Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

В ближайшие годы во всех отраслях спрос будет расти на ценностные предложения, объединяющие в себе материальное с цифровым и использующие аналитику данных для доставки персонализированных решений глобальным потребителям. Многие компании более не будут продавать продукты или услуги как таковые; вместо этого они будут поставлять готовые решения и формировать потребительский опыт. Одна крупная технологическая компания рассказала нам, что на долю сервитизированных решений, предлагаемых ею для линейки компьютерных серверов, скоро будет приходиться 50 % её выручки, в то время как в 2019 году этот показатель составлял всего 10 %. Для промышленных игроков цифровые сервисы, прилагающиеся к материальным товарам, составляют самую быстрорастущую часть бизнеса. Для автопроизводителей, как мы увидели, будущее строится на подключённых автомобилях и решениях, обеспечивающих комплексную «мобильность». Компании, которые научатся формировать и развивать такие возможности, достигнут успеха. Те, кто не сможет, станут либо поставщиками для тех, кто смог, либо уйдут из бизнеса.

К ак сформировать эти новые ценностные предложения и как донести их до потребителя? По результатам нашей работы с клиентами мы рекомендуем начать со следующих ключевых вопросов:

Какие задачи своих клиентов вы уже помогаете решить? Действительно ли вы понимаете их в достаточной мере? Может создаться впечатление, будто клиенты доверяют вам покупать за них топливо, однако на самом деле им нужна возможность доехать из пункта А в пункт Б. Как ещё ваша компания может помочь им решить эту более фундаментальную проблему через цифровое сервитизированное предложение?

Достаточно ли привлекательна открывшаяся возможность? Говоря о решении проблем потребителей, открывает ли разработанное вами сервитизированное ценностное предложение достаточно крупную рыночную возможность? Какие виды затрат (связанные с инвестициями, переобучением, корректировкой стимулов и т. п.) вы можете понести в процессе выведения этого решения на рынок? С кем вам придётся конкурировать? Как это новое ценностное предложение затрагивает уже существующие направления вашей деятельности?

Располагаете ли вы необходимыми ресурсами для разработки успешного решения? Сформировали ли вы команду, способную предложить комплексный опыт, а не просто услуги? Обладают ли члены команды необходимой гибкостью, чувством локтя и пониманием так называемого «духа времени», чтобы решить задачи клиента, за которые вы взялись? Какая ещё инфраструктура (производственные мощности, архитектура данных и т. п.) вам понадобится?

Готовы ли вы организационно? Если вы крупная международная корпорация, не станет ли ваш неизбежный бюрократизм тормозом на пути освоения и реализации новых ценностных предложений? Что необходимо сделать, чтобы ваши команды работали как стартапы? В достаточной ли мере ваш топ-менеджмент вовлечён в эти проекты, чтобы им сопутствовал успех? Если традиционно в своей деятельности вы ориентировались на продукты, что потребуется изменить внутри компании?

В конечном итоге, чтобы разработать новые цифровые ценностные предложения, нужно изменить образ мышления лидеров, найти новую форму клиентоцентричности. Независимо от того, какой продукт или услугу вы предлагаете сейчас, вы должны быть готовы фундаментально их пересмотреть, с тем чтобы максимизировать ценность, извлекаемую из них потребителями на протяжении всего жизненного цикла. Если вы долгое время продавали стиральные машины на локальных рынках, стоит ли и дальше этим заниматься? Или же лучше предложить глобальным потребителям решение по стирке белья, которое, к примеру, позволит им включать машину удалённо, менять программы и обмениваться с другими владельцами стиральных машин наблюдениями о том, какие настройки и моющие средства лучше всего подходят для тех или иных видов белья? А что если вы продаёте шампуни, бальзамы, кондиционеры и другие средства для волос? Может быть, в этом случае стоит разработать инновационное решение по уходу за волосами, которое позволит потребителям, где бы они ни находились, получать персонализированный продукт, возможно, предоставляемый в виде услуги по подписке?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно гораздо глубже, детальнее и лучше понять своих клиентов и прочувствовать их нужды. В соответствии с классической схемой, разрабатывая новые предложения, компании спрашивают мнение потребителей, но в большинстве случаев такие исследования ограничиваются опросами «в поле» и проведением фокус-групп, в которых от самой компании участвуют только представители отделов маркетинга и разработки. Успешная реализация цифрофизических бизнес-моделей подразумевает, что потребители, представители бизнес-единиц, технические специалисты, эксперты по поведению потребителей и сторонние партнёры вместе проходят так называемым «клиентским путём», исследуя, каким образом потребители используют ваш продукт или услугу и извлекают из них ценность на протяжении всего жизненного цикла, и затем пытаясь найти способ повысить эту ценность с помощью цифровых и иных средств. Проходя этими «путями» вместе со своими клиентами, мы в BCG определяем, чего потребители действительно хотят, что для них менее важно, как ещё мы можем быть для них полезными, и какую цену стоит за это назначить. Когда энергетические компании закупают ветрогенераторы, на самом деле они ищут решение, которое позволит им получить как можно больше прибыли. Технология «цифровых двойников» помогает оптимизировать работу ветрогенератора в реальном времени, обеспечивая максимальную рентабельность. Вместо того чтобы просто продавать ветрогенераторы, поставщику имеет смысл предложить решение, которое будет приносить доход ему и максимизировать прибыль энергетических компаний.

Успешное прохождение «клиентского пути» предполагает полный анализ потребительского опыта с учётом культурно-географической специфики, выявление болевых точек и выработку решений, предполагающих привязку цифровых сервисов к материальной продукции. Этот процесс включает четыре этапа:

Мы организуем проект и тщательно изучаем потребителей и отрасль.

Затем мы представляем себе цифровую бизнес-модель, создаём её прототип и приводим его в окончательный вид в ходе многократных консультаций с потребителями нашего клиента.

Мы проводим серию спринтов, в ходе которых определяем и формируем минимальный жизнеспособный продукт (MVP) и проводим его пилотное внедрение. Какие технологические решения нам потребуются? Какая инфраструктура данных? Как именно структурировать услугу и взаимодействие с потребителем (то, что мы называем моделью вовлечения)? Какие регуляторные сложности необходимо будет преодолеть?

Наконец, мы разрабатываем долгосрочную бизнес-модель и дорожную карту её реализации.

Если вы поняли проблему потребителей и разработали инновационное цифровое решение, это ещё не значит, что нужно обязательно идти дальше и браться за масштабную реализацию нового предложения. Важно учитывать, заплатят ли потребители за это решение достаточно, чтобы вы получили прибыль от его продажи, а если нет, то поделятся ли другие партнёры с вами достаточной долей ценности, чтобы весь проект был экономически жизнеспособным. Если вы – производитель холодильников, как Whirlpool, стоит, возможно, установить на них модуль Wi-Fi и встроенные датчики, которые будут отслеживать потребление владельцами скоропортящихся продуктов, таких как молоко, яйца, сок и сыр. Вы могли бы предложить сервис, который будет автоматически оповещать владельцев холодильников о том, что у них заканчиваются эти продукты, заказывать доставку молока на Amazon и списывать средства с кредитной карты владельца. Однако будут ли потребители платить за этот сервис достаточно, чтобы игра стоила свеч для Whirlpool? Согласится ли Amazon или другой провайдер субсидировать сервис, предоставляя Whirlpool скидку от розничной цены? Как этот новый, обогащённый цифровыми технологиями сервис повлияет на ваш существующий бизнес? Если даже вам не удастся заставить эту идею работать, вы, возможно, всё же решите развивать её, потому что то же самое делает ваш конкурент. Однако в противном случае стоит поискать новую идею.

Ко мпании, успешно реализующие новые бизнес-модели, мыслят глобально, не ограничивая свои горизонты одним или несколькими регионами, поскольку единожды созданная инфраструктура данных делает возможным быстрый вход на новые рынки, невзирая на национальные границы. Кроме того, такие компании делают всё возможное для постоянного совершенствования своих инновационных «цифрофизических» предложений и разработки новых. Когда Netflix определила общую глобальную стратегию, она смогла использовать огромные массивы генерируемых данных для дальнейшей оптимизации элементов своего сервиса, включая оригинальный контент. Более того, лишь когда Netflix проанализировала эти данные, ей удалось разработать новый способ сегментации потребителей, поняв, что их поведение определяется сферами интересов, а не национальностью. Аналогичным образом производитель взрывчатых веществ Orica накопил огромное количество данных о своих клиентах – международных горнодобывающих компаниях, – включая географию местонахождения их промыслов и результаты применения взрывчатых веществ на них. Используя эти данные, Orica смогла разработать новое предложение, которое позволяло оптимизировать использование взрывчатки так, чтобы добиваться максимальной производительности и прибыли. Какие новые предложения могут возникнуть по мере поступления данных? Как это поможет вам лучше изучить своих потребителей?

Разработать привлекательное новое ценностное предложение – это одно, а вот грамотно реализовать его – совсем другое. Для этого вам потребуется применить многие из прочих стратегий, описанных в этой книге. В зависимости от отрасли и состава предложения, вам может понадобиться экосистема партнёров, которые помогут реализовать ваш замысел (глава 3), новые гибкие предприятия для производства товаров индивидуального дизайна (глава 4) и глобальная архитектура сбора и обработки данных (глава 5). Вам почти наверняка нужно будет пересмотреть отношения с потребителями и поменять что-то в себе, чтобы стать более гибкими и способными конкурировать в цифровом мире. Таким образом, выход за пределы сферы товаров и услуг может направить вас по пути полного переосмысления собственного глобального бизнеса, добавив целый новый слой к текущей стратегии и операционной деятельности.

Следующим логичным шагом на пути переосмысления глобального бизнеса для вас вполне может стать критический анализ традиционных допущений по поводу того, на какие новые рынки выходить и какими темпами. Способность создавать и продавать цифровые решения и потребительский опыт кардинально меняет то, что передовые компании думают по поводу географической экспансии. Если GM хочет продавать свои автомобили на крупнейших рынках, таких как Индия и Китай, необходимо строить там заводы – это сравнительно медленный и очень капиталоёмкий процесс. У игроков, подобных Uber, Google и Netflix, экспансия может происходить без больших затрат и со скоростью света; им не нужны центры обработки и анализа данных на каждом рынке, чтобы доставлять основанные на цифровых технологиях решения и потребительский опыт. Таким компаниям достаточно загрузить в магазин приложение и наладить онлайн-оплату – и они уже ведут бизнес во множестве стран сразу. Как мы увидим в следующей главе, цифровые бизнес-модели могут способствовать созданию новых, не отягощённых активами, стратегий экспансии, с которыми компании смогут совершенно по-новому добиваться успеха в условиях значительно ужесточившейся за последние годы конкуренции.

Основные выводы

• Глобальные компании активно совершенствуют свои ценностные предложения, отказываясь от традиционных, продуктоориентированных стратегий и создавая привлекательные новые решения и потребительский опыт.

• Используя повсеместную подключённость и интернет вещей, компании привязывают новые цифровые сервисы к существующей материальной продукции (сервитизация). Ещё вчера путь к сердцам и кошелькам потребителей лежал через поставки товаров. Компании дня завтрашнего отыщут этот путь, дополнив материальные потоки потоками передаваемых данных.

• Производители потребительских товаров, подобные Whirlpool, осваивают сервитизацию, но от них не отстают и промышленные компании, такие как Philips, Rolls-Royce и Caterpillar. Фирмы же, подобные Netflix, Apple и Pandora, предлагают чисто цифровые формы сервитизации.

• Компании массово персонализируют свои предложения и разрабатывают решения, объединяющие сервитизацию и индивидуализацию.

• Niantic, Netflix, Alibaba и им подобные всё активнее ищут доступ к потребителям всего мира независимо от их местонахождения.

Глава 3
Переосмысление глобализации

Хотя глобальный рост остаётся источником огромной ценности, сегодня компании подходят к экспансии более изощрённо, чем в конце XX века. Для выхода на новые рынки и быстрого расширения бизнеса используются не отягощённые активами цифровые или ориентированные на электронную коммерцию бизнес-модели. Компании также становятся избирательнее в выборе новых направлений экспансии, и – что интересно – стремятся углубить свои связи на тех рынках, где они уже работают.

Впоследние годы руководители многих крупных состоявшихся организаций начали более критично оценивать целесообразность глобального присутствия своих предприятий. По иронии судьбы, произошло это именно тогда, когда в среде успешных стартапов глобализация достигла небывало быстрых темпов. Международная экспансия остаётся практичной и экономически выгодной дорогой к рентабельному росту. Разумно также поддерживать портфель из нескольких рынков на различных стадиях развития и с разными уровнями странового риска, поскольку это значительно повышает устойчивость предприятия к внезапным шокам. В то же время некоторые базовые представления, составлявшие движущую силу глобализации в прошлом веке, сегодня уже неактуальны. Сейчас, чтобы в полной мере использовать имеющиеся на рынке возможности, компаниям приходится оптимизировать географию своего присутствия, принимая внешне противоречивые правила игры ради экономически целесообразной экспансии, выходящей за рамки классических масштабных и ресурсоёмких стратегий роста.

С одной стороны, нужно избавляться от отягощающих бизнес активов, делая выбор в пользу быстрой и масштабной международной экспансии без строительства новой дорогостоящей инфраструктуры или мобилизации многочисленного персонала (здесь на помощь приходят цифровые технологии и местные партнёры). Такая стратегия минимизирует риски в периоды высокой волатильности. С другой стороны, лидерам, чей бизнес уже представлен на мировой арене, необходимо проявлять большую разборчивость при выборе рынков, на которых они намерены сохранить масштабное физическое присутствие, и одновременно не жалеть ресурсов, становясь сугубо местными игроками на избранных высокоприоритетных, рентабельных рынках. В конечном итоге компаниям необходимо становиться более подвижными и открытыми в выборе путей экспансии, научиться ловко маневрировать, чтобы извлекать максимум ценности из инициатив глобализации, одновременно ограничивая страновые риски, которые они готовы принять в условиях повышенной волатильности.

Чт обы понять первую из этих стратегий – быстрая, не отягощённая активами и устойчивая к внешним потрясениям глобальная экспансия, – рассмотрим опыт Xiaomi, китайского гиганта отрасли электронных устройств, изначально специализировавшегося на бюджетных смартфонах. Компания была основана в 2010 году и всего за четыре года сумела завоевать 14 % китайского рынка, попутно обогнав Samsung[186]186
  Eva Dou, “Xiaomi Overtakes Samsung in China Smartphone Market,” Wall Street Journal, August 4, 2014, https://blogs.wsj.com/digits/2014/08/04/xiaomi-overtakes-samsung-in-china-smartphone-market/?mod=article_inline.


[Закрыть]. В следующие несколько лет Xiaomi вывела свой бизнес на глобальный уровень. В рамках традиционных представлений подобный рост подразумевает снижение издержек за счёт масштаба, повышение рентабельности и неспешное расширение активности на мировой арене. Пойди компания по этому пути, ей бы пришлось вкладывать огромные средства в каждый рынок для укрепления своих позиций как местного игрока, а также адаптировать свою продукцию в соответствии с локальной спецификой.

Именно такого подхода придерживались все успешные корпорации в конце XX века. Если вы – McDonald’s, ваши долгосрочные показатели зависели от того, удастся ли вам убедить как можно больше людей в как можно большем количестве стран есть бигмаки. Особое внимание следовало уделять потребителям на стремительно развивающихся рынках, таких как Китай и Индия. То же было верно и для автопроизводителей, таких как Toyota или GM, и для промышленных компаний, подобных Caterpillar, General Electric или Siemens. Чем сильнее были ваши позиции на отдельных зарубежных рынках, тем больше вы продавали. Увеличивалась и маржа прибыли: с ростом объёмов, благодаря экономии масштаба, каждая произведённая единица продукции обходилась дешевле. Естественно, с учётом необходимости инвестировать значительные средства в инфраструктуру, глобальная экспансия обычно занимала десятилетия. McDonald’s, чтобы расширять бизнес за рубежом, приходилось выкупать или арендовать земельные участки и строить рестораны. Как следствие, компании потребовалось 33 года, чтобы войти на рынки 47 стран, и 42 года – чтобы расширить свою географию до 100 стран (к 2018 году сеть McDonald’s насчитывала 37 855 ресторанов в 120 странах)[187]187
  Анализ, выполненный BCG на основании масштабного исследования вторичных источников и годовых отчётов.


[Закрыть].

Однако Xia omi не была настроена долго ждать и вместо этого решила задействовать цифровые технологии и партнёрства с местными игроками. В отличие от других крупных производителей мобильных телефонов, компания с первых дней своего существования избрала трёхкомпонентную стратегию роста, в рамках которой источниками её экспансии становятся собственное программное обеспечение, собственное оборудование и интернет. Чтобы оставаться в контакте с потребителями или непрерывно совершенствовать свои продукты, Xiaomi не нужно было инвестировать огромные средства в каждый рынок. Вместо этого она собиралась продавать новые и интересные для потребителей сервисы через собственный интернет-магазин, не неся при этом существенных издержек.

Чтобы опробовать эту уникальную стратегию, Xiaomi открыла первый зарубежный офис в Сингапуре[188]188
  Kenny Chee, “China Phone Maker Xiaomi Setting Up International Headquarters in Singapore,” Straight Times, February 19, 2014, https://www.straitstimes.com/business/china-phone-maker-xiaomi-setting-up-international-headquarters-in-singapore; Savannah Dowling, “The Rise and Global Expansion of Xiaomi,” Crunchbase, February 12, 2018, https://news.crunchbase.com/news/rise-global-expansion-xiaomi/.


[Закрыть]. Компания ввезла туда свои телефоны и начала торговать ими через интернет, позволяя потребителям обновлять программное обеспечение телефонов по сети. Это оказалась настоящая золотая жила – весь стартовый запас был распродан в течение первого дня[189]189
  Daniel Tay, “Launch of Xiaomi’s Redmi Note in Singapore Sees 5,000 Phones Sold Within 42 Seconds, Breaking Last Record,” TechinAsia, July 7, 2014, https://www.techinasia.com/launch-xiaomi-redmi-note-singapore-42-seconds-record.


[Закрыть]. Поняв, что стратегия рабочая, руководители Xiaomi поставили перед собой куда более амбициозную цель – Индию, где к тому моменту уже прочно обосновались Nokia и Samsung. Обе компании следовали стандартному подходу: они вливали огромные средства в адаптацию своей продукции с учётом предпочтений местных потребителей, строили крупные производственные предприятия и дистрибьюторские сети и не скупясь тратились на мощные рекламные кампании. Однако Xiaomi это нисколько не смутило. Компания отрядила в Индию небольшую группу сотрудников и организовала партнёрство с Flipkart, ведущей местной площадкой интернет-торговли[190]190
  Dowling, “The Rise and Global Expansion of Xiaomi.”


[Закрыть]. Так же, как и в Сингапуре, в Индии Xiaomi пошла по пути «импорт плюс онлайн-продажи» качественных, функциональных и недорогих смартфонов. Отказавшись от дорогостоящей традиционной рекламы, компания предпочла делать себе имя через Flipkart, фан-клубы в социальных сетях и горячие распродажи. Реакция и в этот раз была бурной: первые модели Xiaomi были распроданы за секунды, а сайт Flipkart «лёг», не выдержав наплыва покупателей[191]191
  Anand Daniel, “[Podcast] Manu Kumar Jain on Scaling Xiaomi and Disrupting the Indian Electronics Space,” Your Story, September 20, 2019, https://yourstory.com/2019/09/accel-podcast-manu-kumar-jain-jabong-xiaomi-anand-daniel.


[Закрыть]. К третьему кварталу 2018 года Xiaomi стала крупнейшим продавцом смартфонов в Индии, захватив 27 % рынка[192]192
  Team Counterpoint, “India Smartphone Market Share: By Quarter,” Counterpoint, November 27, 2019, https://www.counterpointresearch.com/india-smartphone-share/.


[Закрыть]. Почувствовав вкус успеха, компания начала быстро выходить на другие рынки, используя уже отработанную стратегию не отягощённой активами экспансии. Не прошло и десяти лет со дня её основания, как Xiaomi уже продавала смартфоны примерно в восьмидесяти странах[193]193
  Uptin Saiidi, “The ‘Apple of China’ Expanded into 80 New Markets in Four Years. Here’s How Xiaomi Grew So Rapidly,” CNBC, updated September 10, 2019, https://www.cnbc.com/2019/09/09/xiaomi-how-the-apple-of-china-grew-rapidly-into-80-new-markets.html.


[Закрыть].

С самых первых дней существования Xiaomi основатель Лэй Цзюнь даже не задавался вопросом, следует ли ему нацеливаться на глобальный рынок. Для него было очевидно, что Xiaomi рождена, чтобы стать международным игроком – и такой образ мыслей разделяют многие китайские предприниматели. Однако он также понимал, что мировые рынки радикально меняются и нужно разработать собственные правила экспансии – правила, которые опровергали бы представления о том, что рентабельный рост возможен только при условии огромных инвестиций в создание достаточно мощного присутствия на глобальном и местном уровне.

К аналогичным выводам приходят лидеры других передовых компаний. Сегодня, когда речь идёт об управлении уже существующим крупным физическим бизнесом, а не о внедрении новой бизнес-модели, целесообразность наличия масштабной инфраструктуры во всех странах присутствия ставится под сомнение.

Это особенно верно в отношении фирм, которые рассчитывали выйти на некогда «горячие» новые рынки, опираясь на известность бренда и экономию масштаба. Сейчас многие из этих рынков остывают, и рост становится менее стабильным[194]194
  Komal Sri-Kumar, “Hot Emerging Markets May Be in for a Shock,” Bloomberg, March 27, 2019, https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2019–03–27/emerging-markets-are-hot-but-face-a-shock.


[Закрыть], а поскольку торговая политика развитых и развивающихся стран влияет на экономическую конъюнктуру сильнее долгосрочных общемировых трендов, компании теперь формируют более точные, с поправкой на риск, суждения о том, на какие рынки стоит выходить, а с каких – напротив – лучше уйти. Исторически страны, чья экономика растёт быстрыми темпами, имеют возможность проводить негостеприимную и протекционистскую политику, а местные игроки, вооружённые цифровыми и интеллектуальными технологиями, яростно противостоят конкурентам. В то же время в медленно растущих экономиках зачастую встречаются огромные неохваченные сегменты, доступ к которым можно получить, применив правильную стратегию. Как в 2018 году отметил руководитель одного крупного производителя потребительских товаров: «Мы привыкли к долговременной экспансии и погоне за ростом в мире, который казался стабильным. Однако со времени финансового кризиса нам приходится приспосабливаться к новой эпохе, в которой нужно ’определять контуры’ роста на фоне неровных и изменчивых темпов развития отдельных стран».

Компаниям также необходимо глубже погружаться в жизнь стран, за рынки которых они всё же решат конкурировать. В мире, где единые правила игры изложены в многосторонних торговых соглашениях, глобальные фирмы могли управлять единой бизнес-моделью и оптимальной с точки зрения затрат цепочкой снабжения из центральной штаб-квартиры – такой подход был экономически оправдан и эффективен. В XXI веке, с ростом экономической и геополитической разобщённости, когда националисты противятся изъятию экономической ценности из местных экономик, подходить с единым операционным лекалом ко всем странам в попытке повысить эффективность стало бесполезно. Вместо этого, как сказал нам вице-председатель совета директоров одного крупного промышленного конгломерата, необходимо научиться ставить на первое место интересы страны; следует считать себя конгломератом местных предприятий, а не глобальной организацией. Кроме того, нужно применять технологии для установления связей между этими местными предприятиями (глава 5) и становиться источником возможностей и процессов глобального масштаба (глава 6). «Нам удавалось быть крайне успешными [в развитии на новых рынках], стимулируя рост за счёт эффективного применения технологий и продуктов, – сказал нам глава китайской технологической компании в 2019 году. – Теперь страны хотят, чтобы глобальные корпорации, подобные нашей, задумались, как оптимально удовлетворять разнообразные местные потребности».

Несмотря на нестабильность и сложность мировой обстановки, рост остаётся одним из главных вопросов на повестке дня руководства крупных глобальных компаний. Однако путь, ведущий к такому росту, заметно изменился. В 1990-е и 2000-е годы аналитики с Уолл-стрит любили задавать вопрос: «Какова ваша стратегия роста на рынках развивающихся стран?» Сегодня этот вопрос безнадёжно устарел. Чтобы стать первым, необходимо отказаться от былой одержимости экспансией на максимальное количество рынков за минимальный срок и разработать новый набор правил, которые будет отличать – пусть и на первый взгляд некоторая противоречивость, – но также и дальновидность, разносторонность и устойчивость к внешним потрясениям. В конце главы мы приведём несколько вопросов, которые задаём клиентам, стремясь освежить их представления о глобальном росте – чтобы они могли снизить риск и извлечь максимум из доступных им возможностей.