Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

Настоятельная необходимость творить добро и обеспечивать TSI, не в виде отдельных инициатив КСО, но в качестве основной задачи бизнеса, получает всё большее признание среди компаний и бизнес-лидеров по всему миру. «Мы видим, как дело сдвигается с мёртвой точки – частный сектор вступает в борьбу с изменением климата, – говорит бывший руководитель Unilever Пол Полман. – Гонку за повышение надёжности бизнес-моделей и лучшую их приспособленность к будущему определённо можно считать открытой»[102]102
  Пол Полман, интервью с Кристиан Аманпур на канале PBS, дата эфира: 3 марта 2020 г., http://www.pbs.org/wnet/amanpour-and-company/video/bill-mckibben-impact-fossil-fuel-divestment-efforts-r1eszd-2/.


[Закрыть]. «Глобальный опрос лидеров», проведённый Организацией молодых президентов (YPO) в 2019 году, участие в котором приняли более чем 2200 руководителей из 110 стран, показал, что почти все респонденты – 93 % – разделяют представление о том, что предназначение компании должно затрагивать все заинтересованные стороны[103]103
  Mary Sigmond, “93 % Of CEOs Believe Business Should Create Positive Impact Beyond Profit,” YPO, accessed April 1, 2020, https://www.ypo.org/2019/01/93-of-ceos-believe-business-should-create-positive-impact-beyond-profit/; “2019 YPO Global Leadership Survey,” YPO, 2019, https://www.ypo.org/global-leadership-survey/.


[Закрыть]. По данным опроса, проведённого ING Research в 2019 году среди 300 руководителей из США, социальные задачи и вопросы экологической устойчивости при формировании стратегий учитывали 85 %, притом что годом ранее таких было только 48 %[104]104
  “The US Walking the Walk of a Circular Economy,” ING, February 5, 2019, https://www.ing.com/Newsroom/News/The-US-walking-the-walk-of-a-circular-eco nomy.htm.


[Закрыть].

И тем не менее эти позитивные проявления пока что не переросли в массовые действия со стороны большинства глобальных корпораций. Компании «публично заявляют о [своей] готовности следовать принципу корпоративной социальной ответственности», отмечается в докладе по Глобальному договору ООН за 2017 год, однако лишь немногие из них установили чёткие целевые показатели, отслеживают достижение этих показателей и оценивают фактический эффект от своей деятельности[105]105
  “United Nations Global Compact Progress Report,” United Nations Global Compact, 2017, https://d306pr3pise04h.cloudfront.net/docs/publications%2FUN+ Impact+Brochure_Concept-FINAL.pdf.


[Закрыть].

Встроила ли ваша организация критерий TSI в свои стратегии и операционную деятельность в максимальном возможном объёме? Если нет, то это – первое, что вам нужно сделать, причём как можно скорее. В ближайшие годы давление, оказываемое на бизнес заинтересованными сторонами, будет стремительно усиливаться по мере того, как усугубляется климатический кризис, ужесточаются требования, предъявляемые странами и местным населением, а молодёжь всё более открыто выражает свои ожидания в отношении экологической устойчивости бизнеса. Уже сегодня целые отрасли борются с растущими рисками, которые могут лишить их общественной лицензии на осуществление деятельности. Показательным примером здесь служат технологические гиганты: Google, Facebook, Amazon и другие, которые в последние годы столкнулись с громкими призывами к ужесточению государственного регулирования. Как заметил один обозреватель The Atlantic: «Недовольство технологическими гигантами растёт с головокружительной скоростью»[106]106
  Franklin Foer, “It’s Time to Regulate the Internet,” Atlantic, March 21, 2018, https://www.theatlantic.com/technology/archive/2018/03/its-time-to-regulate-the-internet/556097/.


[Закрыть]. И тем не менее отдельные компании в этом секторе активно действуют в русле сформировавшегося в последнее время подхода, учитывающего критерий TSI, и видят, какие огромные выгоды это приносит. Под руководством генерального директора Сатьи Наделлы Microsoft сделала своей миссией «дать возможность каждому человеку и организации на планете достичь большего»[107]107
  См. “What Empowerment Means to Us,” Microsoft, accessed April 1, 2020, https://news.microsoft.com/empowerment/.


[Закрыть]. В частности, компания обязалась стать «углеродно-отрицательной» к 2030 году и ликвидировать весь углерод, выброшенный ею в атмосферу со времени своего основания, к 2050 году[108]108
  Brad Smith, “Microsoft Will Be Carbon Negative by 2030,” Microsoft, January 16, 2020, https://blogs.microsoft.com/blog/2020/01/16/microsoft-will-be-carbon-negative-by-2030/.


[Закрыть]. Microsoft также сотрудничает с правительствами разных стран для решения стоящих перед обществом вызовов, используя свои финансовые ресурсы, технологии и потенциал в сфере ИИ. Мы ещё вернёмся к Microsoft, однако пока стоит отметить, что реализация всех этих мер в последние годы способствовала существенному росту капитализации компании.

Тот факт, что большинство компаний медлят с принятием стратегий, направленных одновременно на обеспечение прибыли и работу на благо общества, даёт фору вашей организации, возможности, аналогичные тем, о которых рассказывалось в этой главе. Осуществить их на практике будет нелегко, особенно если вы работаете в культурном контексте, в который глубоко вросла этика максимизации ценности для акционеров (в США, к примеру, такая этика исторически укоренилась глубже, чем в Японии и других азиатских странах). Размышляя, как наполнить работу, направленную на достижение общественно полезного результата, новым смыслом и энергией, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Приняло ли высшее руководство, включая генерального директора и членов правления, ответственность за выявление и формулирование общественного предназначения компании, его активацию и выполнение во всех частях организации?

• Удалось ли вам сформулировать обоснование необходимости включения TSI в основные цели деятельности вашей компании, которое согласовалось бы с общей стратегией её бизнеса и которое внешние заинтересованные стороны (включая потребителей, работников, акционеров, поставщиков и общество в целом) считали бы достаточно убедительным?

• Каким образом вы можете создавать партнёрства, усиливающие эффект вашей работы в сфере TSI?

• При реализации TSI-стратегий на уровне операционной деятельности на какие компромиссы вам придётся пойти, чтобы поставить эту метрику в один ряд с традиционными показателями ценности бизнеса? Какие подходы придётся изменить, чтобы обеспечить совокупный системный эффект, и какой ценой?

• Какие показатели лучше всего продемонстрируют результаты вашей работы на благо общества и одновременно улучшат репутацию компании?

• Каким образом вы организуете систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник компании получал вознаграждение за обеспечение целевых показателей TSI?

• Как ваша компания будет поддерживать баланс между кратко– и долгосрочными обязательствами и идти на неизбежные компромиссы?

Важно действовать продуманно, рассматривая сквозь призму TSI все элементы вашей стратегии, в том числе продукты, цепочки снабжения, маркетинг и вовлечение работников, а также используя критерий TSI в качестве информационной основы ваших взаимоотношений с государственными органами, регуляторами и другими стейкхолдерами. Отталкиваясь от этого подхода, сосредоточьтесь на том, каким образом вы можете использовать свой потенциал – финансовый, технический и кадровый – для достижения максимального положительного системного эффекта, поскольку это, в свою очередь, поможет создать преимущество для вашего бизнеса. Как можно активнее вовлекайте инвесторов, потребителей и население в целом: для этого разработайте привлекательный бизнес-кейс и достаточно убедительную историю, представляющие вашу работу в сфере TSI. Объясняйте заинтересованным сторонам внутри и вне компании, какой выбор вы делаете и почему, подкрепляя ваши решения инвестициями и осмысленными измеримыми показателями. Наконец, измените действующую в вашей организации систему вознаграждения, добавив поощрения за достижение целей в сфере TSI, чтобы новый образ мышления, направленный на достижение общественного блага, прочно укоренился в деятельности организации[109]109
  Дополнительные указания см. в Beal et al., “Insights on Total Societal Impact.”


[Закрыть].

Американский писатель XIX века Генри Дэвид Торо однажды заметил, что «благое дело – единственное вложение средств, которое никогда не подведёт»[110]110
  Elisha Goldstein, “What Is the Investment That Never Fails?” Mindfulness & Psychotherapy with Elisha Goldstein, PhD (blog), updated April 26, 2011, https://blogs.psychcentral.com/mindfulness/2011/04/what-is-the-investment-that-never-fails/.


[Закрыть]. Для компаний эта максима верна так же, как и для отдельных людей. TSI открывает невероятные возможности для бизнеса, именно потому что многие компании этому ещё не научились. Если взглянуть шире, TSI представляет собой уникальный шанс переосмысления капитализма на благо мира, населяющих его народов, будущих поколений, а заодно и акционеров. В то же время, это – лишь один из многих путей, которым могут следовать наиболее прогрессивные компании XXI века в своём стремлении трансформироваться и стать больше чем великими. Традиционную модель глобального предприятия необходимо радикально переработать – в стратегическом, операционном и организационном отношении. Далее мы проанализируем стратегии роста, которых следует придерживаться, чтобы добиваться успеха в предстоящие годы. Когда компании уже утвердились в праве продолжать свою деятельность и хорошо зарекомендовали себя перед всеми заинтересованными сторонами, их самой насущной задачей становится забота о потребителях и полное соответствие предлагаемых продуктов и услуг текущим нуждам и потребностям общества. Как мы увидим в следующей главе, традиционные предложения продуктов и услуг, которые разрабатывались на протяжении XX века, чтобы стимулировать рентабельный и масштабный рост, постепенно устаревают. Компании вчерашнего дня росли, доставляя большие объёмы физических продуктов на большие расстояния. Процветающие компании дня сегодняшнего организуют потоковую передачу инновационных цифровых сервисов, тем самым открывая себе путь к рентабельному росту.

Основные выводы

• Чтобы стать больше чем великими, компании сегодня должны делать благие дела и работать на пользу общества: такая цель в долгосрочной перспективе позволит им также увеличить и доходы акционеров.

• Ваша компания наверняка тоже активно работает над решением насущных социальных и экологических проблем, однако насколько глубоко вы зашли в реальной трансформации своих профильных стратегий, чтобы максимизировать достигаемый социальный эффект?

• Проведённое нами исследование выявило три различных пути, которым следуют ведущие социально ответственные компании, стремясь одновременно принести максимальную выгоду и обществу, и своим акционерам. Вот эти пути: (1) расширять доступ к продуктам и услугам компании, (2) сделать социальные нужды движущей силой инноваций и (3) формировать партнёрства с местными правительствами ради создания экономических возможностей.

Глава 2
Передавать или перевозить?

Великой компания обыкновенно становится за счёт реализации высококачественных материальных продуктов и услуг как можно большему числу потребителей. Однако лидеры сегодняшнего рынка на этом не останавливаются. Они полностью контролируют взаимодействие с потребителями, результаты такого взаимодействия и потребительские впечатления от него. Они переосмысливают жизненный цикл своих продуктов, чтобы закрыть неудовлетворённые потребности покупателей, дополняя, а зачастую и вовсе заменяя материальные продукты и услуги цифровыми решениями.

Передовые компании глобального уровня активно развивают свои ценностные предложения, выводя их за рамки традиционных продуктоориентированных стратегий. Разрабатываемые ими решения приносят результаты непрерывно на протяжении всего жизненного цикла. Взаимодействие с потребителями более не ограничено разовыми сделками: компании берут на себя ответственность за весь потребительский опыт и становятся полноценными партнёрами своих клиентов, при этом зачастую размер оплаты привязывается к конкретным показателям. Доступ к новым цифровым решениям сегодня не зависит от местонахождения пользователя, а благодаря развитию цифровых каналов связи, повсеместной подключённости и интернету вещей оказание подобных услуг не только возможно технически, но и выгодно экономически – новые предложения реализуются либо в чисто цифровой форме, либо надстраиваются над существующими материальными продуктами. Как заметил один наблюдатель, технологии превращают услугу в продукт[111]111
  Nick Ismail, “Servitisation: How Technology Is Making Service the New Product,” Information Age, March 28, 2018, https://www.information-age.com/servitisation-technology-service-new-product-123471260/.


[Закрыть].

Компании также разрабатывают так называемые сервитизированные предложения, чтобы строить отношения с «глобальным потребителем» нового типа, который возник на фоне повсеместной подключённости к цифровым сетям. Этот потребитель не житель какой-либо страны или региона – он принадлежит к не связанной географическими границами группе людей, объединённых общими интересами и предпочтениями. К тому же предложения всё больше персонализируются: программное обеспечение регулярно обновляется, а ряд функций подключается удалённо. За счёт использования больших данных и углублённой аналитики формируется уникальный пользовательский опыт. Наконец, движущей силой новых цифровых и основанных на «цифре» ценностных предложений является и экономический национализм. Вводимые таможенные пошлины и разгорающиеся торговые войны повышают риски для бизнеса, построенного вокруг трансграничных поставок материальной продукции. В таких условиях всё более привлекательно выглядит возможность зарабатывать на не связанных формальными границами цифровых услугах. Возможно, власти той или иной страны решат поддерживать отечественных производителей и введут импортные пошлины на ввоз новых автомобилей. Однако автопроизводитель сможет избежать потерь за счёт предоставления комплекса трансграничных услуг, оказываемых по цифровым каналам на основании данных, поступающих непосредственно от подключённых автомобилей. Продажи новых машин, может быть, и застопорятся, но цифровые услуги по уже реализованным автомобилям имеют все шансы на рост – и весьма значительный. В целом, благодаря сервитизации компании становятся устойчивее к внешним потрясениям. Когда во время пандемии COVID-19 во многих странах стали вводить правила социального дистанцирования, это сильно ударило по компаниям, зависящим от материальной продукции. Однако Netflix, Twitch, Peloton и другие поставщики цифровых услуг сумели не просто сохранить, но и преумножить свои доходы.

На протяжении большей части XX века, да и в начале нынешнего компании самых разных категорий, стремясь сохранить рентабельность на мировом рынке, делали ставку на материальную продукцию, а также на конкретные присущие ей особенности. Обойти конкурентов значило продавать товары, которые были в своей категории лучше, дешевле и качественнее. На авторынке конкурентов теснили либо комфортом, либо надёжностью, либо низкой ценой модели – а порой и всем вместе. На рынке авиадвигателей в ход шли либо повышение надёжности, либо улучшение технических характеристик, либо снижение эксплуатационных издержек – а порой и всё вместе. При этом глобальные компании и раньше продавали услуги в привязке к продуктам – например, контракты на техническое обслуживание – однако формат таких предложений был ограниченный и откровенно вторичный.

Сегодня передовые игроки предлагают невероятно широкий набор услуг, привязанных к их же материальной продукции. Более того, во многих случаях сами продукты становятся частью интегрированного решения.

Рассмотрим категорию товаров длительного пользования. Для компаний, подобных Whirlpool, стиральная машина это уже не просто стиральная машина – она способна реагировать, обладает «интеллектом» и становится средоточием дополнительных, связанных со стиркой услуг, которые можно продавать. Датчики подключённой к облаку Whirlpool определяют, что у вас заканчивается стиральный порошок. Машина синхронизирует данные с приложением, которое уже используется для управления множеством бытовых приборов, и даёт указание пополнить запасы. Итак, детергент у вас только заканчивается, а вы уже обнаруживаете у себя под дверью новую упаковку, проданную и доставленную вам по подписке – «стиральный порошок как услуга».

Как рассказал нам бывший директор по стратегии Whirpool Рассел Стоукс, компания активно разрабатывает и тиражирует принципиально новые цифровые услуги на базе бытовой техники. «Мы уже начали сервитизировать продукты, добавляя к ним программный слой, – сказал он. – Что если бы вы могли починить вышедшую из строя посудомоечную машину удалённо или загрузить обновления по Wi-Fi? Или получать рецепты на устройство и выводить их на дисплее духовки?»[112]112
  Рассел Стоукс, интервью с автором, 5 октября 2017 г., 19 февраля 2018 г. и 12 июня 2019 г.


[Закрыть] И это только начало: нетрудно представить себе будущее, в котором бытовые приборы дома или в офисе сами пополняют запасы, а для решения задач посложнее «общаются» между собой. В одном интервью президент и генеральный директор Whirlpool Марк Битцер заявил, что совершенствование продуктов путём привязки к ним цифровых услуг стало для компании одним из ключевых стратегических императивов[113]113
  Марк Битцер, интервью с автором, 15 июня 2017 г.


[Закрыть]. Whirpool продолжает развивать сетевую инфраструктуру и налаживать необходимые связи: создаётся глобальный центр хранения и обработки данных, приобретаются необходимые базовые технологии, рассматривается возможность создания партнёрств с такими компаниями, как Google, Amazon, Procter & Gamble и т. д.

В международном бизнесе игнорировать новые ценностные предложения нельзя. Если вы торгуете пончиками, выйти на новый уровень вам поможет цифровой формат кафе – подарок падким на такие новинки любителям сладкого по всему миру; каждым утром доставлять пончики постоянным клиентам прямо в личные автомобили или офисы – вот ещё одно решение. А если у вас бренд женской одежды, то, выпустив приложения и разместив в залах информационные стойки, можно учесть стиль и предпочтения покупательниц и устроить им персонализированный шопинг. Приложения не вытеснят обычные продукты – компаниям по-прежнему необходимо готовить самые вкусные пончики, шить самую качественную одежду и, в случае Whirlpool, производить лучшую в своём классе бытовую технику. Однако всё чаще выделиться на общем фоне позволяет именно способность создавать привлекательные и инновационные цифровые решения в сочетании с материальной продукцией. Ещё вчера путь к сердцам и кошелькам потребителей лежал через поставки товаров. Компании дня завтрашнего отыщут этот путь, присовокупив к товарным потокам потоки данных.

Для многих игроков сочетание товарных потоков с потоками данных стало пропуском на рынок уже сегодня. В течение десяти лет с 2008 года глобальный оборот цифровых услуг рос вдвое быстрее «нецифровой» торговли[114]114
  Анализ, выполненный BCG на основании данных Конференции ООН по торговле и развитию.


[Закрыть]. В некоторых категориях сервитизация позволила новым цифровым игрокам стремительно развиваться и занимать лидирующие позиции на мировом рынке. Когда-то, чтобы посмотреть фильм дома, нужно было взять DVD напрокат в видеосалоне. Сегодня благодаря Netflix выходить из дома необязательно: у вас и так имеется круглосуточный доступ к киноновинкам. Свой стриминговый сервис эта компания запустила в 2007 году и после доработки вывела его на международный уровень[115]115
  Amy Watson, “Netflix-Statistics & Facts,” Statista, February 6, 2020, https://www.statista.com/topics/842/netflix/.


[Закрыть]. В 2010 году состоялся выход на рынок Канады, а в следующие два года – Южной Америки и Европы. К 2019 году сервис был доступен уже в двух сотнях стран, а выручка превысила 15 млрд долл. США[116]116
  “Netflix Is Now Available Around the World,” Netflix, January 6, 2016, https://media.netflix.com/en/press-releases/netflix-is-now-available-around-the-world; Watson, “Netflix.”


[Закрыть]. Столь головокружительная глобальная экспансия примечательна сама по себе – как, возможно, самая стремительная за недавнюю историю. Однако не менее примечательна и стратегия компании: отказ от продажи материальной продукции местным потребителям в пользу доступной по всему миру цифровой услуги. Позже этим же путём последовали конкуренты, такие как Hulu и Amazon Prime, а также, как мы увидим позднее, музыкальные стриминговые сервисы, например, Spotify, Pandora и Apple Music.

Миграция потоков создания ценности от материальной продукции в сторону цифровых сервисов или решений в рамках так называемой экономики совместного потребления наблюдается повсеместно. Современный человек всё реже стремится обладать товарами и предпочитает регулярно платить за услуги. За продуктами он больше не ходит – ищет вместо этого в интернете сервисы по доставке готовой еды (например, Blue Apron). Велосипеды арендует у байкшеринговых компаний, подобных JUMP (в США в 2018 году с помощью таких сервисов было совершено примерно 84 миллиона поездок)[117]117
  “Shared Micromobility in the U. S.: 2018,” National Association of City Transportation Officials, accessed December 13, 2019, https://nacto.org/shared-micromobility-2018/.


[Закрыть]. Хотя оценки масштаба мировой экономики совместного потребления расходятся, практически все аналитики согласны в одном – на протяжении следующих нескольких лет она будет активно расти. К 2025 году её потенциальный объём может достичь 335 млрд долл. США[118]118
  “The Sharing Economy,” PricewaterhouseCoopers, 2015, https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2015/05/pwc_etude_sharing_economy.pdf.


[Закрыть]. Ещё одна форма сервитизации – предложение продуктов потребителям по прямой подписке – тоже набирает популярность. Сегодня через интернет можно заказать регулярные поставки различных товаров с Amazon или у сотен мелких стартапов. Бритвы Dollar Shave и Harry’s, косметика Birch Box, контактные линзы Hubble, корм для собак Chewy, модная одежда Stitch Fix, средства для ухода за полостью рта Quip или даже секс-игрушки Maude – услуги по подписке конкурируют с обычными товарами по цене и удобству, позволяя занятым потребителям, как выразился один аналитик[119]119
  Thales S. Teixeira, Unlocking the Customer Value Chain (New York: Currency, 2019), 251.


[Закрыть], «раз всё настроить и забыть».

Во многих категориях сервитизация подрывает позиции старожилов рынка, вынуждая их принимать срочные меры. Автопром, к примеру, спешно перевооружается: важно уже не просто производить автомобили, нужно одновременно предлагать мобильность как услугу, что стало возможно как раз благодаря цифровым технологиям. Среди таких услуг подключённость – помощь на дорогах, возможность оплаты покупок прямо с приборной панели, поиск парковочных мест поблизости и так далее; автономные автомобили и краткосрочная аренда – такие сервисы, как Uber и Lyft. Как ехидно заметили в одной статье, «автопроизводители стремятся к тому, чтобы вы рано или поздно перестали приобретать машины вообще». В будущем, пишет автор статьи, «вместо того чтобы купить машину и оплачивать парковку, человек подпишется на сервис вроде Netflix и станет платить за поездку по километражу»[120]120
  Keith Naughton and David Welch, “Why Carmakers Want Yo u to Stop Buying Cars, Someday,” Bloomberg, July 11, 2019, https://www.bloomberg.com/news/articles/2019–07–12/why-carmakers-want-you-to-stop-buying-cars-someday-quicktake.


[Закрыть]. Этой тенденции способствует ряд структурных сдвигов. Автоконцерны классического формата страдают от глобального избытка мощностей. На ключевых рынках их положение оспаривают локальные игроки, такие как Great Wall Motors, Jiangling Motors в Китае – крупнейшем автомобильном рынке мира – и Mahindra в Индии. Кроме того, на пятки им наступают новые производители электромобилей, а также и цифровые компании, например, Tesla, Google и Uber – флагманы высоких технологий, которые, как недавно написали в новостях, «всё чаще [становятся] самой большой угрозой существованию [автопроизводителей]»[121]121
  Jack Ewing, Liz Alderman, and Ben Dooley, “Renault and Nissan Need Each Other to Thrive in Future, 2 Leaders Say,” New York Times, July 21, 2019, https://www.nytimes.com/2019/07/21/business/renault-nissan-alliance.html.


[Закрыть].

В 2017 году из совокупной прибыли мировой отрасли, составившей приблизительно 226 млрд долл. США, на долю продаж новых автомобилей пришлось 79 млрд долл. США, в то время как прибыль от мобильности как услуги составила менее 1 млрд долл. США. По прогнозам, к 2035 году общая прибыль увеличится до 380 млрд долл. США, причём на долю подключённых автомобилей и услуг мобильности придётся 28 млрд и 76 млрд долл. США, соответственно. Рентабельность сетевых сервисов достигнет 14 %, в то время как продажи новых машин в будущем начнут приносить убытки[122]122
  BCG Henderson Institute: Center for Macroeconomics, internal proprietary analysis, accessed July 2019; “The Great Mobility Tech Race: Winning the Battle for Future Profits,” Boston Consulting Group, January 11, 2018. Этот анализ был выполнен до кризиса, вызванного COVID-19. На момент публикации кризис продолжается. Мы считаем, что переход на цифровую доставку автомобильных услуг лишь ускорится по мере стабилизации обстановки в отрасли.


[Закрыть]. Крупнейшие автопроизводители смогут расти и оставаться рентабельными только при условии развития столь милых потребительскому сердцу цифровых сервисов. Для этого им придётся либо самостоятельно разрабатывать необходимые технологии, либо, как мы увидим в следующей главе, строить успешные экосистемы, в которых такие услуги будут оказывать партнёры. Новые качественные автомобили по-прежнему будут нужны, но эту материальную продукцию придётся дополнить набором услуг, которые существенно повысят создаваемую ценность.

General Motors изо всех сил готовится к эре мобильности как услуги. При Мэри Барра на посту председателя и генерального директора компания сокращает количество активных брендов и платформ, а также количество стран, в которых она осуществляет свою деятельность, признавая, как отметил один из руководителей GM Дэн Амманн, что «нельзя быть всем сразу для всех и всюду»[123]123
  Mike Colias and Nick Kostov, “After Defeat in Europe, GM Is Picking Its Battles,” Wall Street Journal, April 1, 2017, https://www.wsj.com/articles/gm-signs-off-on-its-retreat-from-europe-1501573108?mod=e2tw.


[Закрыть]. В 2018 году автоконцерн объявил о намерении провести масштабные преобразования: закрыть восемь региональных заводов, сократить управленческий персонал на 25 % и переконфигурировать портфель брендов и продуктовых платформ[124]124
  General Motors, “General Motors Accelerates Transformation,” news release, November 26, 2018, https://investor.gm.com/news-releases/news-release-details/general-motors-accelerates-transformation; David Goldman, “GM Is Reinventing Itself. It’s Cutting 15 % of Its Salaried Workers and Shutting 5 Plants in North America,” CNN, November 26, 2018, https://edition.cnn.com/2018/11/26/business/gm-oshawa-plant/index.html.


[Закрыть]. Одновременно компания активно вкладывает средства в развитие сети автономных автомобилей, которая будет функционировать как элемент интегрированного райдшерингового сервиса. В 2016 году концерн инвестировал 500 млн долл. США в райдшеринговый сервис Lyft, а также приобрёл производителя автономных автомобилей Cruise Automation[125]125
  “GM and Lyft to Shape the Future of Mobility,” General Motors, January 4, 2016, https://media.gm.com/media/us/en/gm/news.detail.html/content/Pages/news/us/en/2016/Jan/0104-lyft.html; “GM to Acquire Cruise Automation to Accelerate Autonomous Vehicle Development,” General Motors, March 11, 2016, https://media.gm.com/media/us/en/gm/home.detail.html/content/Pages/news/us/en/2016/mar/0311-cruise.html.


[Закрыть]. В 2017 году GM приобрела Strobe – компанию, разработавшую технологию, которая может оказаться критически важной для автономного вождения[126]126
  “GM Advances Self-Driving Vehicle Deployment with Acquisition of LIDAR Developer,” General Motors, October 9, 2017, https://media.gm.com/media/us/en/gm/news.detail.html/content/Pages/news/us/en/2017/oct/1009-lidar1.html.


[Закрыть]. В 2018–2019 годах Honda и Softbank объявили, что инвестировали в Cruise в общей сложности 5 млрд долл. США[127]127
  Andrew J. Hawkins, “GM’s Cruise Will Get $2.75 Billion from Honda to Build a New Self-Driving Car,” Verge, October 3, 2018, https://www.theverge.com/2018/10/3/17931786/gm-cruise-honda-investment-self-driving-car.


[Закрыть]. В целом, компания стремится быть лидером в сфере сервисов мобильности, где, по её расчётам, маржа может достигать 20–30 %[128]128
  GM рассчитывает на рентабельность направления автономных автомобилей в районе 20–30 %: Mike Colias and Heather Somerville, “Cruise, GM’s Driverless-Car Unit, Delays Robot-Taxi Service,” Wall Street Journal, July 24, 2019, https://www.wsj.com/articles/gm-s-driverless-car-unit-cruise-delays-robot-taxi-service-11563971401.


[Закрыть]. Одновременно GM оптимизирует операционную деятельность, стремясь выжать побольше прибыли из профильного бизнеса – производства легковых и грузовых автомобилей. «Когда-то считалось, что Кремниевая долина поглотит автомобилестроение, – заметил один наблюдатель, – однако теперь дело, похоже, идёт к взаимному сотрудничеству»[129]129
  Andrew J. Hawkins, “Waymo Strikes a Deal with Nissan-Renault to Bring Driverless Cars to Japan and France,” Verge, June 20, 2019, https://www.theverge.com/2019/6/20/18692764/waymo-nissan-renault-self-driving-car-japan-france.


[Закрыть]. И всё это, чтобы превратить автомобиль, бывший некогда просто материальным продуктом, в средоточие суперсовременных сервисов и потребительского опыта.

В ближайшие пятнадцать – двадцать лет пулы ценности в автомобилестроении радикально изменятся

Источник: "Великая гонка технологий мобильности: как выиграть битву за будущие прибыли» (The Great Mobility Tech Race: Winning the Battle for Future Profits), BCG, 11 января 2018 г.

Рисунок 2. Изменения в структуре пулов ценности автомобилестроительной отрасли на протяжении следующих пятнадцати – двадцати лет. Источник «Великая гонка технологий мобильности: как выиграть битву за будущие прибыли» (The Great Mobility Tech Race: Winning the Battle for Future Profits), BCG, 11 января 2018 г.