Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

Передовые компании, выбравшие реализацию совокупного системного эффекта (TSI) в качестве своей стратегии, теперь задаются не только вопросом, каким образом каждое решение, актив или бизнес-процесс позволят им получить прибыль, но и какую пользу все они могут принести местному населению и обществу в целом. И всё же работа на общественное благо может по-прежнему быть оторванной от профильной деятельности, особенно если руководство не видит картину целиком, не связывает результаты такой работы с операционной деятельностью и показателями предприятия и не отслеживает эту связь, точно так же, как и в случае с TSR. Признавая это, наши коллеги из BCG сформировали представление о TSI как о тщательно выстроенном и продолжающем эволюционировать наборе стратегий и соответствующих количественных показателей (метрик) в шести ключевых областях: (1) экономическая ценность, (2) благополучие потребителей, (3) этические ценности и принципы, (4) экологическая устойчивость, (5) расширение социальных возможностей и (6) корпоративное управление. Как видно из схемы на следующей странице, эти шесть областей отчётливо коррелируют с ключевыми целями устойчивого развития, определёнными ООН. Стратегии и метрики для этих областей будут различаться в зависимости от отрасли, в которой работает компания, и рассматриваемой области воздействия. Как указали наши коллеги, в некоторых сферах компаниям будет проще замерять TSI, чем в других[76]76
  Пространное исследование ПСЭ приведено в Beal et al., “Total Societal Impact.” В этой главе используются многие концепции и формулировки указанной статьи.


[Закрыть].

Показатель TSI, используемый наряду с TSR при формулировании корпоративной стратегии, отражает совокупность всех форм воздействия на внешний мир, производимых предприятием и его предложением. Чтобы увязать стратегию TSR с TSI, лидерам необходимо проанализировать каждую из указанных шести областей и определить, как с наибольшей точностью измерить блага и вред, которые деятельность их компаний может принести обществу и окружающей среде. Далее следует продумать наиболее вероятные вызовы, угрожающие будущему существованию и росту компании, связать эти вызовы с её профильными компетенциями и предложениями и выявить материальные и нематериальные последствия выбранной стратегии. Рассматривать принимаемые решения по поводу стратегии, основной деятельности и распределения ресурсов сквозь призму TSI следует в целях максимизировать позитивное воздействие на общество по всем шести направлениям. По мере того как лидеры берут на вооружение подобные стратегии, они также могут на их основе вывести основное предназначение или причину существования бизнеса, вокруг которой может сплотиться вся организация – не пустую «декларацию миссии», но движущую силу компании. «Наиболее рабочий – и самый сложный – способ повысить совокупный системный эффект заключается в использовании преимуществ профильного бизнеса; такой подход позволяет реализовать масштабируемые и устойчивые инициативы, – отмечали наши коллеги из BCG. – При надлежащем исполнении он также повышает совокупный акционерный доход, снижая риск неблагоприятных событий и открывая новые возможности в долгосрочной перспективе»[77]77
  Beal et al., “Total Societal Impact.”


[Закрыть].

Конкретные модели, которые можно осваивать через оценку TSI, сильно различаются для разных отраслей и даже внутри них. И всё же наш подход выявил три основных пути, следуя которым ведущие социально ответственные компании стремятся принести реальную пользу обществу и одновременно добиваются исключительных показателей роста и создания ценности для акционеров. Эти пути – не единственные, которые способны обеспечить фирмам преимущества в бизнесе через реализацию TSI, однако они входят в число наиболее эффективных и перспективных из всех, что встречались нам в процессе исследования. Рассмотрим каждый из них по очереди.

Сопоставление шести аспектов совокупного системного эффекта с ЦУР ООН¹

1. Цели устойчивого развития

Источник: Цели устойчивого развития ООН, аналитика BCG

Copyright © 2020 Boston Consulting Group. Все права защищены.

Рисунок 1. Сопоставление шести аспектов TSI с целями устойчивого развития ООН.

Путь № 1. Выстраивать новые бизнес-модели, которые делают инновационные продукты и услуги общедоступными

Компании могут существенно повысить благосостояние местных сообществ или же стимулировать работу по укреплению экологической устойчивости, если будут повышать доступность продуктов и услуг для потребителей, которые в иных условиях могли и не иметь к ним доступа, и использовать свой инновационный потенциал для поддержки отдельных жителей и сообществ, оказавшихся на обочине прогресса.

Прекрасный пример такого подхода – компания Mastercard. Со времени первичного публичного размещения своих акций в 2006 году она много сделала на благо общества. Аджай Сингх Банга, возглавивший Mastercard в 2010 году, интенсифицировал и расширил эту работу. Банга принципиально считал, что лидерам нужно прекратить зацикливаться на акционерах и научиться системным образом оценивать весь спектр проблем. «Организации – это часть глобальной экосистемы, – заметил он. – А экосистемы по определению требуют равновесия и многообразия. Они также требуют точки зрения, простирающейся за пределы сугубо личных интересов и самого ближайшего будущего. Они требуют понимания того, что мы становимся сильнее, если мы – взаимосвязанное целое, а не разрозненные игроки»[78]78
  Ajay Banga, “Contributing to a Sustainable and Inclusive Future,” Mastercard, August 20, 2019, https://www.mastercardcenter.org/insights/doing-well-by-doing-good-with-Ajay-Banga.


[Закрыть]. При этом жизненно важно, чтобы такая работа была устойчивой с коммерческой точки зрения и масштабируемой; в Mastercard лозунг «Процветать, творя добро» (doing well by doing good) служит стандартом повседневной деятельности компании.

Банга и другие лидеры хотели, чтобы их фирма не ограничивалась изолированными филантропическими инициативами, а создавала блага для общества и получала связанные с этим выгоды в рамках своей профильной деятельности. Чтобы достичь этого, компании следовало расширять присутствие в развивающихся странах. По мнению руководства, для Mastercard это была возможность помочь малообеспеченным слоям населения получить доступ к финансовым услугам и цифровым решениям, с тем чтобы они могли повышать своё благосостояние, активно участвовать в развитии местной экономики и поддерживать цифровую связь с экосистемами и рынками. Со временем такие обойдённые прогрессом сегменты общества могли принести Mastercard новых клиентов, способствуя таким образом росту компании. «Наш профильный бизнес заключается в создании цифровой инфраструктуры, которая обеспечит людям доступ к бизнесу и коммерции, – заявила Тара Натан, исполнительный вице-президент компании по гуманитарным вопросам и развитию. – Теперь мы думаем, как распространить эти профильные навыки на маргинализированные сегменты и группы населения»[79]79
  Tara Nathan, interview with BCG team, December 13, 2019.


[Закрыть].

В основе новой стратегии компании, учитывающей критерий TSI, лежит ещё более продуманная бизнес-логика. В 2010-е годы финтехи росли взрывными темпами, а предлагаемые ими решения в области мобильных платежей грозили подорвать традиционный бизнес провайдеров кредитных карт[80]80
  Mohammed Badi et al., “Global Payments 2018: Reimagining the Customer Experience,” BCG, 6, 9, https://image-src.bcg.com/Images/BCG-Global-Payments-2018-Oct-2018_tcm9–205095.pdf.


[Закрыть]. Кроме того, Mastercard всё полнее осознавала экономические и социальные выгоды, связанные с созданием инклюзивной безналичной экономики. Реагируя на изменившиеся реалии, компания стремилась не только опробовать суперсовременные цифровые платёжные решения, но и активно продвигать такие решения на новых рынках, особенно в развивающихся странах. Банков в таких странах часто не хватало, что лишало потребителей доступа к финансовым услугам и отрезало их от преимуществ цифровой экономики. Как и другие игроки этого сегмента рынка, Mastercard считала, что такие потребители могут, минуя традиционные финансовые продукты и услуги, переходить сразу к цифровым решениям. Компания использовала инновационные подходы для реализации подобных решений, вступая в партнёрские отношения с правительствами и неправительственными организациями, чтобы получать доступ к новым группам потребителей по мере их возникновения. Таким образом Mastercard получала возможность завоевать доверие клиентов и добиться признания ими своего бренда, а также получить преимущество перед конкурентами, одновременно принося значительные блага малообеспеченным слоям населения.

В 2006 году Mastercard открыла собственный «Фонд Mastercard», независимую организацию, учреждённую путём безвозмездной передачи акций, в надежде, что он будет работать как «благая сила», уделяя особое внимание проектам в Африке[81]81
  “The Private Sector Is Becoming a Major Catalyst for Sustainability,” Mastercard Center for Inclusive Growth, August 22, 2018, https://www.mastercardcenter.org/insights/private-sector-becoming-major-catalyst-sustainability.


[Закрыть]. Затем, уже при Банге, чтобы реализовать новую, ориентированную на TSI стратегию, Mastercard пошла ещё дальше и создала Управление стратегического роста Mastercard как инструмент активизации работы на благо общества. В задачу управления входит реализация коммерчески успешных социальных инициатив, основанных на принципах инклюзивного роста, новаторских бизнес-моделях и инновационных формах партнёрства. Управление стратегического роста включает в себя ряд подразделений, работающих в таких сферах, как взаимодействие с органами государственной власти, гуманитарные программы и программы развития, благотворительные платформы и партнёрства на уровне предприятий. В рамках этой работы Mastercard в 2018 году создала «Центр инклюзивного роста» для координации вопросов корпоративной устойчивости, использования данных в общественно полезных целях и корпоративной филантропической деятельности. Впоследствии компания выделила центру 500 млн долл. США (с учётом первых 100 млн долларов, предоставленных в 2018 году). Как рассказала нам Тара Натан, теперь мало уже было просто выписать чек, как это делалось раньше. «До нас стали доходить новые идеи о создании мобильных приложений или платёжных технологий – и это подогревало наш интерес. Становилось очевидно, что мы можем помочь в разработке правильного решения с учётом сложившегося контекста и желаемого результата»[82]82
  Тара Натан, интервью с представителями BCG, 13 декабря 2019 г. 13 декабря 2019 г.


[Закрыть].

Mastercard также стремилась сделать устойчивые инновации неотъемлемой частью своей основной деятельности, вместо того чтобы выделять их в изолированное филантропическое направление. Например, компания обязалась «предоставить 500 миллионам человек доступ к финансовым услугам», а также сократить выбросы парниковых газов на одну пятую к 2025 году[83]83
  Ryan Erenhouse, “Financial Inclusion Commitment: Reach 500 Million People by 2020,” Mastercard, https://newsroom.mastercard.com/news-briefs/financial-inclusion-commitment-reach-500-million-people-by-2020/; “Doing Well by Doing Good: Corporate Report 2018,” Mastercard, 3, https://www.mastercard.us/content/dam/mccom/global/aboutus/Sustainability/mastercard-sustainability-report-2018.pdf.


[Закрыть]. Руководство поддержало эту кампанию, позволив командам по всему миру экспериментировать с новыми рынками, новыми технологиями и альтернативными ключевыми показателями эффективности (КПЭ). При этом наверху прекрасно понимали, что компания может не получить отдачи на вложенные средства немедленно.

В Уганде Mastercard в партнёрстве с министерством образования и ЮНИСЕФ создала мобильную платформу под названием Kupaa. Эта платформа дала возможность более чем сотне тысяч родителей и опекунов безопасно вносить плату за обучение детей небольшими траншами вместо традиционных единовременных платежей. Помимо расширения экономических возможностей для школьного обучения, платформа позволяет школам эффективно управлять платежами, а также отслеживать явку учителей на работу и другие показатели эффективности, обеспечивая правительства более подробными данными для принятия решений[84]84
  “How Mobile Payments Can Help Keep Children in School,” Mastercard Center for Inclusive Growth, June 10, 2019, https://www.mastercardcenter.org/insights/how-mobile-payments-can-help-keep-children-in-school.


[Закрыть].

В Восточной Африке Mastercard в партнёрстве с Фондом Билла и Мелинды Гейтс создала «Лабораторию Mastercard по исследованию финансовой инклюзивности», которая занимается разработкой, тестированием и в конечном итоге – выводом на коммерческие масштабы новых продуктов, предназначенных для поддержки маргинализированных групп населения. Одной из инновационных разработок лаборатории стала платформа «Фермерская сеть Mastercard» (Mastercard Farmers Network), соединяющая мелких сельхозпроизводителей с покупателями. Платформа доступна через приложение на смартфоне и облегчает фермерским хозяйствам доступ к рыночной информации, расширяя их возможности при ведении переговоров и продаже продукции. Фермеры также могут вести на платформе собственную цифровую финансовую историю, которая в будущем поможет им получать кредиты и участвовать в формальной экономике. Для фермеров доступ к платформе бесплатный, а коммерческую жизнеспособность этого бизнеса Mastercard обеспечивает, взимая плату с других участников сельскохозяйственной экосистемы, которые получают выгоды в виде более полной информации и связей с мелкими фермерскими хозяйствами[85]85
  Jake Bright, “Mastercard Launches 2KUZE Agtech Platform in East Africa,” TechCrunch, January 18, 2017, https://techcrunch.com/2017/01/18/mastercard-launches-2kuze-agtech-platform-in-east-africa/.


[Закрыть].

В числе прочих инновационных проектов последних лет следует отметить технологическую платформу, которая помогла Агентству социального страхования ЮАР производить выплаты в адрес потребителей с низким уровнем дохода, а также платформу, позволившую сети неправительственных организаций распределять помощь среди нуждающегося населения в удалённых областях, лишённых обычной инфраструктуры[86]86
  “SASSA MasterCard Debit Card Grows Financial Inclusion in South Africa,” Mastercard, press release, November 13, 2013, https://newsroom.mastercard.com/press-releases/sassa-mastercard-debit-card-grows-financial-inclusion-in-south-africa/; Cath Everett, “Technology for Social Good – Mastercard,” Diginomica, August 10, 2017, https://diginomica.com/technology-social-good-mastercard.


[Закрыть]. На начало 2020 года компания выполнила поставленную задачу – включить в цифровую экономику более пятисот миллионов людей, до сих пор не имевших доступа к финансовым услугам. Сегодня Mastercard делает ещё больше – к 2025 году компания намерена обеспечить доступ к современным финансовым услугам одному миллиарду человек и создать условия для подключения к цифровой экономике ещё пятидесяти миллионов микро– и малых коммерческих предприятий[87]87
  Исследование, проведённое компанией BCG.


[Закрыть].

Усилия Mastercard, направленные на то, чтобы помочь миллионам людей получить доступ к финансовым услугам, улучшили показатели основного бизнеса компании, позволили ей выйти на новые быстрорастущие рынки и собрать ценные сведения о том, как лучше обслуживать вновь возникающие группы потребителей. Это также помогло компании создать новые партнёрства с правительствами и НПО, а также в различных отраслях внутри частного сектора, одновременно делая свой бренд более узнаваемым и нарабатывая репутацию. Дополнительная выгода: новые рынки, на которые вышла Mastercard, зачастую контрцикличны, и это делает компанию более устойчивой к экономическим спадам, происходящим в других регионах мира. Когда репутация Mastercard резко пошла вверх, она стала местом притяжения для лучших кадров, вдохновлённых её предназначением (по оценке Натан, примерно 60–70 % новых сотрудников выбрали компанию за проводимую ею общественно полезную работу)[88]88
  Тара Натан, интервью с представителями BCG, 13 декабря 2019 г.


[Закрыть]. В исследовании 2019 года «Лучшие места для работы» (Great Place to Work) с утверждением «Мне нравится наш вклад в повышение уровня жизни населения» согласилось 93 % работников Mastercard, и столько же – с утверждением «Я с гордостью говорю другим, что работаю здесь»[89]89
  “Mastercard Incorporating,” Great Places to Work, accessed March 31, 2020, https://www.greatplacetowork.com/certified-company/1001388.


[Закрыть]. Выгоды для акционеров тоже были изрядными. С 2010 по 2019 год средний совокупный акционерный доход, обеспечиваемый Mastercard, рос на 37 % ежегодно, намного обгоняя сопоставимые компании, по которым средний годовой прирост составил лишь 14 %, и индекс S&P 500 (прирост в 9 %)[90]90
  Анализ, проведённый BCG на основании данных из базы данных Capital IQ.


[Закрыть]. В 2019 году журнал Fortune назвал Бангу в числе десяти лучших бизнесменов года, отметив, что «Mastercard показала образцовый пример того, как традиционные игроки сектора финансовых услуг могут войти в стремительно эволюционирующую среду и приспособиться к ней»[91]91
  “Businessperson of the Year,” Fortune, 2019, https://fortune.com/businessperson-of-the-year/2019/ajay-banga/.


[Закрыть].

Обращённая вовне TSI-стратегия Mastercard, встроенная в основную деятельность компании, создала плацдарм для роста, открыв путь к будущим рынкам и клиентским сегментам, и попутно оказывая огромное воздействие на сообщества, не имевшие доступа к банковским услугам. Однако такая стратегия требует терпения и поддержки со стороны высшего руководства, в частности, признания того, что устойчивым инициативам требуется больше времени, чтобы «вызреть» и принести выгоды, чем традиционным видам деятельности. Как говорит Тара Натан: «Чтобы вести долгую игру, нужно крепкое нутро. Нужно иметь терпение. Это очень сложно для компаний, живущих от одной квартальной отчётности до другой. Необходимо хорошо понимать, какую отдачу принесут сделанные инвестиции. Отдача будет обязательно; но нужно захотеть её увидеть»[92]92
  Тара Натан, интервью с представителями BCG, 13 декабря 2019 г.


[Закрыть].

Путь № 2. Сделать потребности общества неотъемлемой частью внутренних процессов и функций, чтобы добиться реальных результатов

Некоторые компании встраивают задачи по обеспечению совокупного системного эффекта в ключевые внутренние функции. Например, активно выявляют наиболее острые социальные проблемы и затем разрабатывают новые успешные проекты для их решения в рамках своего инновационного процесса.

Рассмотрим Omron, производственную компанию из Японии. Подобно Natura, Omron создавалась с твёрдым намерением не только зарабатывать деньги, но и приносить пользу обществу. Как заметил основатель компании Кадзума Татэиси: «Погоня за прибылью не должна быть единственным смыслом существования корпорации… она обязана служить обществу»[93]93
  “The OMRON Principles,” Omron, 2019, accessed April 1, 2020, https://www.omron.com/global/en/assets/file/ir/irlib/ar19e/OMRON_Integrated_Report_2019_en_Vision.pdf.


[Закрыть]. Сегодня руководство Omron считает общество своим основным клиентом, а общественные проблемы – главной движущей силой доходов и инновационной деятельности компании. Эта философия нашла своё воплощение в одной из базовых корпоративных ценностей Omron – «инновации, определяемые потребностями общества», а также в её долгосрочной миссии – «улучшать качество жизни и вносить свой вклад в совершенствование общества»[94]94
  Сэйдзи Такэда (член руководства Omron, директор по стратегии бизнеса в основном подразделении глобальной стратегии), интервью с представителями BCG, 8 ноября 2019 г.; “Working for the Benefit of Society: The Corporate Philosophy Driving Omron’s Value Creation,” Omron, accessed April 1, 2020, https://www.omron.com/global/en/assets/file/ir/irlib/ar14e/ar14_02.pdf; “The OMRON Principles,” 5.


[Закрыть].

Однако столь вдохновляющие формулировки для Omron не просто красивая вывеска. Как утверждает руководство компании, поставленная ею цель – удовлетворять потребности общества – очень сильно повлияла на внутренние инновационные процессы по всей организационной вертикали. Работа на благо социума обсуждается на всех совещаниях по стратегии в контексте роста и развития нового бизнеса. В частности, Omron определила четыре социально значимых направления, в которых компания могла интенсифицировать инновации: автоматизация производственных процессов, здравоохранение, социальные системы и механические компоненты. Для каждого из этих направлений подразделения, ответственные за продукты и инновации, изучают рынок на предмет неудовлетворённых нужд потребителей и стоящих за ними социальных вызовов, а затем разрабатывают продукты, которые закрывают такие нужды и отвечают на соответствующие вызовы. Используя методологию, основанную на осознании связей между наукой, технологиями и обществом, компания подробно изучает обнаруженные социальные проблемы, выявляя самые значимые, которые могут быть решены посредством профильных технических компетенций Omron. Кроме того, при поиске новых сотрудников компания стремится выявлять наиболее перспективные и талантливые кадры, принимающие её общественно полезную миссию и обладающие навыками, которые необходимы для поиска и решения различных социальных проблем.

Например, чтобы помочь пожилой части японского населения, Omron разработала первую в истории систему автоматических турникетов для железнодорожных станций[95]95
  “Automated Railway Ticket Gate System Named IEEE Milestone,” Omron, November 27, 2007, https://www.omron.com/global/en/media/press/2007/11/c1127.html.


[Закрыть]. Теперь пожилым людям проще совершать поездки, а на станциях сокращается потребность в персонале, которого всё больше не хватает. Система также снизила нагрузку на транспорт в часы пик, а недавно её адаптировали таким образом, чтобы позволить родителям отслеживать перемещения детей на общественном транспорте[96]96
  “Automated Railway Ticket Gate System.”


[Закрыть]. У Omron большой опыт проведения подобных общественно полезных инноваций. Различные элементы автоматизированной железнодорожной станции прорабатывались десятилетиями. В числе прочих подобных инноваций следует отметить автоматический светофор, созданный в 1960-е годы в целях повышения безопасности и снижения загруженности дорог, и систему мониторинга кровяного давления на дому, разработанную в 1970-е, чтобы пациенты могли больше времени проводить вне больниц[97]97
  “Enhancing Lifestyles in Japan,” Omron, accessed April 1, 2020, https://www.omron.com/global/en/about/corporate/history/ayumi/innovation/#history1964; “History of Omron’s Blood Pressure Monitor,” Omron, accessed April 2, 2020, https://www.omronhealthcare.com.hk/en/article/ins.php?index_am1_id=7&index_id=25.


[Закрыть].

То, как Omron подошла к выполнению своего предназначения, очень поспособствовало репутации компании. В 2019 году Omron поднялась на тридцатое место в списке «лучших японских брендов» с тридцать девятого годом ранее и была включена в программу «Избранных эмитентов акций, уделяющих особое внимание охране здоровья и производительности» 2019 года (2019 Health & Productivity Stock Selection) – столь высокой честью был отмечен успешный выход компании на этот рынок. В период с 2009 по 2019 год Omron также обеспечивала уровни доходности, вдвое превышавшие индекс Nikkei 225. И всё же, поскольку финансовые показатели по-прежнему отставали от крупнейших международных конкурентов, на момент написания этой книги руководители компании сосредоточились на том, чтобы трансформировать сильные показатели Omron в сфере TSI в более высокий акционерный доход.

Путь № 3. Создавать партнёрства с региональными властями ради расширения экономических возможностей, доступных местному населению

Крупные компании, в особенности те, которые работают в жёстко регулируемых отраслях и на рынках развивающихся стран, уже давно реализуют масштабные программы КСО. Они строят школы и больницы, организуют программы здорового питания и помогают во времена кризисов. Сегодня заинтересованные стороны и местное население по праву требуют большего, и передовые компании стремятся удовлетворить эти требования. Используя свои обширные финансовые и управленческие возможности, они создают партнёрства с местным населением, правительствами, НПО, научными организациями и другими заинтересованными сторонами, стремясь ускорить экономическое развитие местных сообществ.

Гигант мировой горнодобывающей отрасли Anglo American plc в последние годы освоил такую стратегию. На протяжении последних десятилетий фирма работала в тесном сотрудничестве с правительствами Южной Африки (региона, в котором она присутствовала более века) над определением условий своего социального контракта и вклада в развитие местных сообществ. Однако, как и от всех глобальных горнопромышленных компаний, от Anglo American требовали делать больше – требовали местные сообщества, экологические активисты, правительства и инвесторы. Акционеры хотели, чтобы фирма не ограничивалась вопросами производительности и финансовой устойчивости, но демонстрировала высокие результаты в таких областях, как устойчивое развитие и изменение климата. Anglo American понимала, что от неё требуются активные шаги для сохранения долгосрочной лицензии на осуществление деятельности и дальнейший рост.

Вместо того чтобы уходить в глухую оборону или просто чуть «подкрутить» свою стратегию КСО, Anglo American предпочла радикально переосмыслить собственное корпоративное предназначение. Оценив ситуацию сквозь призму совокупного системного эффекта (TSI), компания приняла бизнес-модель, построенную вокруг обслуживания местных сообществ посредством создания партнёрских отношений с ними, а также с правительствами, регуляторами и другими стейкхолдерами. Стратегия была направлена не только на реализацию социальных благ, но и на создание преимуществ в бизнесе. В 2018 году компания заново сформулировала своё корпоративное предназначение: «переосмыслить горнопромышленную деятельность таким образом, чтобы способствовать улучшению жизни людей». Чтобы добиться этой цели, Anglo American приняла программу устойчивых горных промыслов, включающую в себя инновационные социальные и технологические элементы и элементы устойчивого развития. Программа получила название «Умные горные промыслы будущего» (FutureSmart Mining).

Стратегия, принятая компанией в рамках программы, состоит из двух частей. Во-первых, осваивая новые технологии, Anglo American старается уменьшить негативные экологические последствия деятельности по добыче природных ресурсов. Во-вторых, она стремится обеспечивать процветание местных сообществ, прежде всего – создавая больше экономических возможностей, не зависящих от её профильной деятельности. Для этого компания сотрудничает с правительствами, представителями населения, научными организациями, религиозными группами, НПО и представителями научных кругов – она выявляет возможности для экономического развития и планирования будущего регионального роста, не связанного с традиционной горнопромышленной деятельностью. Инвестируя в местную экономику в порядке исполнения своих обязательств, Anglo American делает это, в полной мере понимая потребности населения в развитии. Например, компания строит дорогу к одному из своих предприятий – и продлевает её, чтобы создать возможности для экотуризма. Или она может руководствоваться данными пространственной аналитики в поисках оптимальных с точки зрения благополучия того или иного района вариантов использования сельскохозяйственных земель. К примеру, вместо разведения скота землю можно пустить на выращивание культур, используемых в производстве биодизельного топлива, которое впоследствии могли бы закупать горнодобывающие предприятия и другие потребители.

Anglo American также инвестирует в повышение квалификации местной рабочей силы, помогая ей осваивать новые технологии, и в образование молодёжи с целью формирования у молодых людей навыков, которые пригодятся им в будущем. Хорошо обученные работники будут полезны для Anglo American, однако финансируемая компанией профессиональная подготовка не ограничивается потребностями её цепочки снабжения. Своими действиями компания стремится сформировать местное сообщество, сильное и процветающее без подпитки извне[98]98
  “Communities,” Anglo American, accessed April 1, 2020, https://www.angloamerican.com/sustainability/communities.


[Закрыть]. В этом же ключе Anglo American поддерживает непрерывный диалог о своих обязательствах и зонах ответственности на национальном и местном уровне, устраняя противоречия и выстраивая новые, основанные на доверии, отношения. Фройдис Кэмерон-Йоханссон, директор группы по международным связям и взаимодействию с органами государственной власти, сказала нам: «Для своих экосистем предприятие XXI века обязательно должно быть в гораздо большей степени партнёром, нежели диктатором. TSI для Anglo American – это образ мышления, ставший частью корпоративной ДНК, нечто, что может быть достигнуто только через партнёрство, чуткость и внимательное отношение»[99]99
  Фройдис Кэмерон-Йоханссон, интервью с исследовательской группой BCG, 14 ноября 2019 г.


[Закрыть].

Пока ещё слишком рано подводить итоги работы программы «Умные горные промыслы будущего», но первые результаты вполне положительные. Компания уже отметила улучшения с точки зрения безопасности, экологической устойчивости, а также собственной способности формировать более диверсифицированные социальные связи и партнёрства. Как отмечает технический директор Тони О’Нил, инвесторы «уже готовы принять эту программу. Да, пока мы находимся в самом начале этого пути, но они видят, что мы делаем и какие устремления лежат в её основе. В конечном итоге это приведёт к изменению инвестиционного профиля или увеличению количества инвесторов»[100]100
  Daniel Gleeson, “Anglo American’s FutureSmart Mining on Its Way to Tangible Technology Results,” International Mining (blog), June 7, 2019, https://im-mining. com/2019/06/07/anglo-americans-futuresmart-mining-way-tangible-technology-results/.


[Закрыть]. Понимание всей полноты последствий принимаемых решений будет несомненно полезным для компании и её акционеров, продолжает Кэмерон-Йоханссон. «Если вы работаете в некоей среде, и окружающее вас сообщество недовольно, – отмечает она, – это очень-очень быстро приведёт к производственным потерям». С другой стороны, сотрудничество на благо сообщества в целом в экологическом и экономическом отношении будет выгодным для всех. Говоря об инициативе компании в области коллективного регионального развития, она охарактеризовала имеющийся потенциал следующим образом: «Вы выигрываете, я выигрываю; вместе мы получаем супервыигрыш, и это уже считается нашей общей победой»[101]101
  Фройдис Кэмерон-Йоханссон, интервью с исследовательской группой BCG, 14 ноября 2019 г.


[Закрыть]. С учётом непредсказуемости, присущей общественному мнению, способность создавать «общий супервыигрыш» делает фирму более стрессоустойчивой, защищая её от рисков, которые могут быть связаны с общественным недовольством (столь часто испытываемым горнопромышленными компаниями), и укрепляя её лицензию на ведение деятельности.