Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

Три силы, которые меняют мир

В 2016 году в материалах Всемирного экономического форума нам попалась статья, где говорилось, что «глобализация подошла к концу», а мировой бизнес «вышел за границы нанесённых на карту областей и углубился в неизведанные земли»[12]12
  Paul Laudicina, “Globalization Is Dead: What Now?” World Economic Forum, January 20, 2016, https://www.weforum.org/agenda/2016/01/globalization-is-dead-what-now/.


[Закрыть]. Это утверждение нас поразило, ведь в отношении глобализации и глобального роста руководители множества организаций по всему миру на тот момент были по-прежнему настроены вполне оптимистично. Нам стало любопытно, что действительно изменилось, а что – нет, и есть ли какие-то особенно новаторские компании, которые выступают в авангарде этих изменений. Мы провели исследование нескольких десятков организаций, включавшее в себя интервью с руководителями, анализ стратегий роста и принимаемых ими оперативных мер.

В результате мы пришли к следующему выводу: глобализация не только не закончилась, но даже не собиралась заканчиваться. В том, что касается трансграничных потоков данных, количества международных туристов или даже сумм переводов, отправленных домой иностранными рабочими, глобальная интеграция на самом деле ускорилась. Однако правила игры радикально поменялись, турбулентность усилилась, вследствие чего возникли как угрозы, так и огромные возможности. Некоторые глобальные компании процветали благодаря тому, что их лидеры не упускали эти новые возможности, адаптируя свои организации к новым условиям, что делало их устойчивее к внешним потрясениям. Другие же вели себя более пассивно, цепляясь за привычные стратегии и подходы, которые утратили былую эффективность.

По результатам этого исследования мы выявили три фундаментальные силы, которые изменили (и продолжают менять) саму сущность глобального бизнеса, сложившуюся за последние 150 лет. Эти силы стали результатом давних исторических тенденций, наблюдаемых в таких областях, как технологии, общество, политика, здравоохранение и экология.

Первая сила – это социальная напряжённость, провоцируемая двумя обособленными, но взаимосвязанными изменениями: усилением нагрузки на природную экосистему и растущим недовольством по поводу капитализма и его естественного следствия – неравенства. Полтора века индустриализации сильно истощили планету и её природные ресурсы, вылившись в изменение климата, стремительное загрязнение, утрату биоразнообразия и многочисленные связанные с этим кризисы в сфере здравоохранения. Хотя защита окружающей среды – это, по мнению обычного человека, задача государства, решительные действия требуются и от компаний. Но это ещё не все предъявляемые им ныне требования. Растущее неравенство во многих странах стало поводом для широкого распространения скептического отношения к капитализму среди рабочих, акционеров-«активистов» и других. И потребители, и работники всё чаще требуют от компаний не ограничиваться максимизацией акционерной стоимости, а приносить реальную пользу обществу[13]13
  “2019 Edelman Trust Barometer Reveals ‘My Employer’ Is the Most Trusted Institution,” Edelman, January 20, 2019, https://www.edelman.com/news-awards/2019-edelman-trust-barometer-reveals-my-employer-most-trusted-institution.


[Закрыть].

Вторая сила, трансформирующая глобальную бизнес-среду, – это рост экономического национализма и продолжающееся ослабление гегемонии США. Хотя Соединённые Штаты по-прежнему исключительно сильны в экономическом, военном и технологическом отношении, с 2000 года вклад Китая в мировой ВВП утроился. Ужесточение конкуренции между этими двумя странами влияет не только на их экономику, но и на весь остальной мир. Растущее недоверие и меры воздействия, которыми обмениваются США и Китай, особенно в условиях пандемии, значительно осложняют и дестабилизируют глобальную геополитическую обстановку. Хотя в последние десятилетия казалось, что развивающиеся страны достигнут паритета по ВВП с развитыми рынками благодаря более быстрым темпам роста (по выражению некоторых экономистов, произойдёт «великая конвергенция»[14]14
  См., например, Richard Baldwin, The Great Convergence: Information Technology and the New Globalization (Cambridge: Belknap, 2016).


[Закрыть]), этого не случилось. Пусть в 2020 году COVID-19 и поверг развитые рынки в хаос, за последнее десятилетие экономический рост в развивающихся странах в целом замедлялся, в то время как в развитых – совсем наоборот[15]15
  «Хотя экономика практически всех стран сталкивается с затруднениями, именно беднейшие страны сталкиваются с наиболее пугающими сложностями в силу своей хрупкости, географической изолированности и неискоренимой бедности», – сказала вице-президент Группы Всемирного банка по справедливому росту, финансам и институтам Сейла Пазарбазиоглу (World Bank, “Global Growth to Weaken to 2.6 % in 2019, Substantial Risks Seen,” press release, June 4, 2019, https://www.worldbank.org/en/news/press-release/2019/06/04/global-growth-to-weaken-to-26-in-2019-substantial-risks-seen).


[Закрыть]. Показатели азиатских стран опережали общемировые, тогда как ситуация в Турции и Бразилии, которые до мирового финансового кризиса могли похвастаться стремительно растущей экономикой, стала более волатильной. Внутри стран мы также наблюдаем усиление неравенства – некоторые отрасли и группы населения оказались в значительно более выгодном положении, чем другие. Именно поэтому сегодня компаниям необходимо искать в своих отраслях возможности для роста на территории отдельных стран, а не рассчитывать на экспансию на развивающихся рынках в целом.

С усилением экономического национализма ускорился закат мультилатерализма, явившегося в своё время ответом на Вторую мировую войну. В период с 2012 по 2017 год количество протекционистских мер, принятых США, без малого удвоилось (и продолжает увеличиваться), причём в большинстве других стран количество таких мер также возросло[16]16
  Erdal Yalcin, Gabriel Felbermayr, and Marina Steininger, “Global Impact of a Protectionist U. S. Trade Policy,” Институт экономических исследований, October 2017, 29–30, https://www.ifo.de/DocDL/ifo_Forschungsberichte_89_2017_Yalcin_etal_US_TradePolicy.pdf.


[Закрыть]. В 2009 году «перекосами торговой политики» было затронуто около 20 % экспорта из стран «большой двадцатки», а в 2017 году – уже 50 %[17]17
  Vanessa Gunnella and Lucia Quaglietti, “The Economic Implications of Rising Protectionism: A Euro Area and Global Perspective,” ECB Economic Bulletin 3 (2019), https://www.ecb.europa.eu/pub/economic-bulletin/articles/2019/html/ecb.ebart201903_01~e589a502e5.en.html#toc3.


[Закрыть]. По всему миру обрела новое значение национальная идентичность, которая всё сильнее влияет на поведение потребителей. Некоторые эксперты называют эту тенденцию трайбализмом – возвратом к племенному строю. На Западе национализм также подстёгивается ростом неравенства, поскольку немалые слои общества чувствуют себя заложниками глобализации: реальные зарплаты не растут, а высокооплачиваемые должности на классических производствах исчезают. Как следствие, многосторонние процессы и институты приходят в упадок, а прогресс на переговорах по новым многосторонним торговым отношениям замедляется. В проведённом в 2018 году исследовании глобальных цепочек снабжения около трети респондентов назвали протекционистскую политику «серьёзным вызовом»[18]18
  Emma Cosgrove, “‘Economic Nationalism’ Is a Growing Challenge for Manufacturers, Survey Says,” Supply Chain Dive, November 13, 2018, https://www.supplychaindive.com/news/economic-nationalism-risk-for-manufacturers/542137/.


[Закрыть]. Вызов этот будет лишь усугубляться по мере того, как на фоне пандемии COVID-19 продолжат усиливаться националистические настроения.

Третья и последняя сила, коренным образом меняющая правила глобального бизнеса, – это технологическая революция, подпитываемая экспоненциальным ростом глобальных объёмов данных и цифровых технологий. Данные перетекают между странами, а их объём удваивается каждые два года, опровергая любые заявления о смерти глобализации и всё больше стирая национальные границы[19]19
  Цифры внесены в базу данных TeleGeography в ноябре 2019 г., данные по состоянию на 12 декабря 2019 г.


[Закрыть]. К 2019 году оборот глобальной интернет-торговли, как трансграничной, так и внутри отдельных стран, почти вдвое превысил объёмы физической торговли товарами – примерно 42 трлн долл. США против 24 трлн долл. США, соответственно[20]20
  Институт Брюса Хендерсона BCG: Центр макроэкономики, частное исследование, 2019.


[Закрыть].

В частности, растущая популярность технологий интернета вещей (IoT) трансформирует экономику производств, характер работы на предприятиях и то, каким образом компании могут создавать ценность для потребителей, причём вызванные эпидемиологической ситуацией ограничения передвижения граждан лишь ускорили эти перемены. Повсеместная подключённость, т. е. возможность взаимодействия устройств через интернет, также привела к возникновению нового типа глобальных потребителей. Если раньше контакт с потребителями означал поставку им товаров на физические расстояния, теперь, благодаря цифровым технологиям, компании всё чаще могут оказывать услуги и взаимодействовать с потребителями независимо от своего местонахождения. Эта тенденция проявилась ещё чётче во время пандемии COVID-19, поскольку теперь потребление в значительной степени осуществляется из дома. Одновременно с этим цифровая коммерция всё больше нивелирует «региональную» разницу в запросах и поведении потребителей. Точно так же, как и на развитых рынках, в Индии и Китае, потребители ожидают, что продукты и услуги будут высокого качества, доставлены в срок, заказать их можно будет в интернете, а на перемены в спросе последует незамедлительная реакция бизнеса.

Девять стратегий для тех, кто хочет стать больше чем просто великим

Вместе взятые, эти три силы преобразуют глобальный ландшафт, в корне меняя традиционный набор стандартных стратегий, давно используемый компаниями для противостояния конкурентам. Новая эра уже настала – и в предстоящие десятилетия её наступление, несомненно, продолжится. Неотъемлемая черта новых времён – волатильность, подпитываемая участившимися шоковыми явлениями, которые подрывают устои рынка и глобальной экономической системы. Участникам рынка приходится мириться с возросшим количеством масштабных природных катаклизмов, вызванных ухудшением климата, с рисками ускоренного устаревания технологий и угрозами кибербезопасности, обусловленными зависимостью современного человека от новых цифровых технологий, с внезапными изменениями торговых тарифов и нетарифными барьерами, порождаемыми экономическим национализмом, а также со стремительными переменами в поведении потребителей, которые могут быть спровоцированы твитом или постом в Facebook, опубликованным непонятно кем. Под действием этих трёх сил компании становятся незащищённее и перед лицом традиционных потрясений, таких как финансовый или экономический коллапс, геополитические конфликты и эпидемии. Как показала пандемия COVID-19, усиливающаяся во всём мире взаимосвязанность делает риски не только сложнее, но и масштабнее. На момент написания этой книги индекс волатильности Cboe или VIX – «страхометр», как его называют, – достиг пиковых значений со времён финансового кризиса[21]21
  Luke Kawa, “Traders Are Wagering the VIX Hits Triple Digits on Tuesday,” Bloomberg, March 9, 2020, https://www.bloomberg.com/news/articles/2020–03–09/traders-are-wagering-the-vix-hits-triple-digits-on-tuesday.


[Закрыть], поднявшись 18 марта 2020 года до исторического максимума в 85,47[22]22
  “Vix-Index,” CBOE, accessed June 5, 2020, http://www.cboe.com/products/vix-index-volatility/vix-options-and-futures/vix-index/vix-historical-data#.


[Закрыть].

И тем не менее, каким бы волатильным и неопределённым ни становился наш мир, благодаря этим трём силам появились и возможности создания новых преимуществ. Состоявшиеся фирмы могут обеспечивать акционерам высокий доход, используя технологии для построения новых, устойчивых к внешним воздействиям бизнес-моделей, одновременно создавая огромные социальные блага. Сегодня, когда центральные власти не справляются с масштабными угрозами обществу и природной экосистеме, местное население, работники, органы власти и – всё чаще – акционеры требуют от компаний осознать меру своей ответственности перед обществом и не жалеть усилий по улучшению его благополучия. В 2019 году «Круглый стол бизнеса», организация, объединяющая руководителей крупнейших компаний США, выпустил «манифест о корпоративном предназначении», в котором создание акционерной стоимости стоит на последнем месте в списке из пяти – ниже «создания ценности для потребителей», «инвестиций в работников», «справедливого и этичного отношения к поставщикам» и «поддержки местного населения в регионах деятельности»[23]23
  “Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans,’” Business Roundtable, August 19, 2019, https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans.


[Закрыть]. Как мы выяснили в ходе исследования, передовые компании всё чаще соглашаются с таким подходом, одновременно работая над тем, чтобы сделать свои стратегии роста, операционную деятельность и организационные структуры более чувствительными, устойчивыми и манёвренными. Хороший пример на фоне многих – PepsiCo, в последние годы активно проводящая стратегию, которую она назвала «Результативность и ответственность» (Performance with Purpose). Как и прочие компании, деятельность которых строится на основе корпоративного предназначения, PepsiCo не отказывается разом от всех своих прежних ценностных предложений, цепочек снабжения, стратегий работы с кадрами или организационных структур. Напротив, по мере необходимости она старается сохранить их, одновременно дополняя новым набором стратегий, который позволит использовать новые формы преимуществ, повышать свою устойчивость к внешним воздействиям и приносить стабильную ценность своим акционерам – иными словами, который позволит им становиться больше чем великими.

Анализируя действия организаций, а также многочисленные интервью с руководством и другими заинтересованными сторонами, мы обнаружили тенденцию на – как охарактеризовал это явление один высокопоставленный менеджер – «разжижение» последних. Это означает, что такие компании выстраивают текучие, гибкие и подвижные организационные структуры, способные адаптироваться к меняющимся нуждам потребителей, режимам регулирования, экономическим условиям, технологиям, а также использовать их. Они реализуют поразительные новые решения и формы взаимодействия, во многих случаях дополняя ими физические продукты. Они переосмысливают то, какие элементы глобальной операционной деятельности лучше централизовать, чтобы сохранить или усилить эффект масштаба, а какие целесообразнее развить или сформировать на местах, с тем чтобы повысить чувствительность, скорость реагирования, а также устойчивость всей системы к внешним воздействиям. Они выстраивают обширные партнёрские сети и учатся сотрудничать на расстоянии. Они формируют сильные локальные бренды на местных рынках, чтобы соответствовать настроениям населения и требованиям государства. Наконец, они встраивают заботу о собственных людях, планете и местных сообществах глубоко в стратегии роста, позволяя компании следовать своему предназначению и мобилизуя самые ценные ресурсы и компетенции на решение насущных социальных и экологических проблем. В то же время лидеры во многом сохраняют и свои прежние стратегии, глобальные цепочки снабжения и компетенции. Фактически, самые успешные и динамичные компании мира становятся «амбидекстрами» – предприятиями, способными делать два дела одновременно – сочетать новое и старое, текучее и твёрдое, самое дешёвое и самое быстрое, эффективность и выносливость. Самые успешные лидеры – это те, кто, с одной стороны, полностью усвоил этот образ мышления, полный неопределённости, противоречий, открытости и нескончаемых перемен, а с другой, ни в коем случае не забывает о своём прошлом.

По мере того как особенности новой эры, эры нестабильности, проявлялись яснее, по мере того как отрицать всё более настойчивые требования к постоянному росту показателей становилось уже невозможно, по мере того как на наших глазах ведущие компании создавали новые формы преимуществ, мы активизировали исследовательскую работу. Мы хотели понять и систематизировать действия и подходы, которые в предстоящие десятилетия помогут организации отвечать заданным стандартам эффективности или даже превышать их. На протяжении нескольких лет наша команда разработала десятки описаний реальных кейсов, оценила немалые объёмы собранных BCG количественных данных, провела масштабные вторичные исследования и несколько сотен дополнительных интервью с высокопоставленными лидерами бизнеса.

Поэтому вряд ли стоит удивляться сделанному нами выводу о том, что не существует никакой универсальной стратегии, которая помогла бы компаниям становиться больше чем великими. Скорее, привести к успеху может целая совокупность стратегий, настроенных под конкретные отрасли и конкурентные ситуации. В процессе тщательной перепроверки выводов по результатам исследования, а также основываясь на уроках, извлечённых из многолетнего опыта работы с клиентами BCG, мы синтезировали девять ключевых стратегий и набор первоочередных требований к руководителям, результатом реализации которых и станут неизменно высокоэффективные компании завтрашнего дня. Вместе взятые, эти стратегии затрагивают каждый аспект предприятия, от его ценностных предложений до глобальных цепочек снабжения и далее до выполнения фирмой её обязательств перед работниками и всеми прочими заинтересованными сторонами. Чтобы добиться поистине выдающихся результатов, компании следует:

• Переосмысливать профильные направления бизнеса так, чтобы вносить вклад в благосостояние общества и соответственно, обеспечивать долгосрочный, стабильный TSR, а не рассматривать социальную ответственность как непрофильный вид деятельности. Фирмы, способные сознательно сделать работу на пользу общества частью своих бизнес-стратегий и операционной деятельности, смогут стабильно приносить высокий акционерный доход, одновременно положительно влияя на все заинтересованные стороны.

• Предлагать востребованные цифровые решения и формы взаимодействия, а не только физические продукты или услуги. Сегодня передовые компании полностью принимают на себя ответственность за результаты и опыт взаимодействия с потребителями. Используя цифровые технологии, они переосмысливают весь жизненный цикл своих продуктов. Эти компании стремятся выполнить неудовлетворённые требования потребителя, либо встраивая новые решения в уже существующие физические продукты и услуги, либо полностью заменяя последние цифровыми предложениями нового типа.

• Расти не везде и сразу, а избирательно – то есть в тех направлениях, где можно рассчитывать на рентабельную долю рынка, и такими методами, которые будут отвечать требованиям локальной специфики. Для выхода на новые рынки и быстрой экспансии передовые фирмы используют не обременённые избыточными активами цифровые или ориентированные на электронную коммерцию бизнес-модели. Они также становятся более избирательными в отношении того, на какие именно рынки выходить, и, как ни странно, углубляют свою вовлечённость там, где хотят остаться.

• Дополнять традиционные цепочки создания ценности динамичными «сетями источников ценности», способными создавать и реализовывать на практике решения, результаты и формы взаимодействия, о которых мечтают потребители. Такие сети или экосистемы источников ценности набирают все большую популярность. Однако теперь передовые компании обнаруживают, что некоторые экосистемы работают лучше других.

• Инвестировать в высокие технологии, мультилокальные заводы и центры доставки, которые, в сочетании с возможностями снижения издержек, позволят быстро представлять индивидуализированные предложения.

Современные модели доставки должны быть не только дешёвыми, но и быстрыми, адаптивными и устойчивыми к подрывным событиям.

• Формировать глобальную архитектуру данных и аналитические навыки в качестве основы для остальных восьми стратегий. Передовые компании относятся к данным как к драгоценному ресурсу, который позволяет не только прогнозировать будущие показатели или поведение потребителей, но и лежит в основе выигрышных ценностных предложений.

• Отказываться от традиционной матричной организационной модели в пользу гибких и адаптивных, ориентированных на потребителя команд, деятельность которых обеспечивается возможностями платформы. В эпоху волатильности бюрократия и отдалённость от потребителя равносильны смерти, и сегодняшние передовые фирмы знают это.

• Привлекать, удерживать, вдохновлять и развивать технологически подкованных и заинтересованных сотрудников – так называемых цифровых талантов. Компаниям необходимо уделять больше внимания желаниям и нуждам нового поколения сотрудников. Они должны радикально менять свои подходы к поиску, мотивации и развитию работников XXI века.

• Построить культуру непрерывной трансформации взамен традиционных обособленных инициатив проведения изменений. Эта стратегия необходима для успешной реализации остальных восьми. Чтобы конкурировать и побеждать в нестабильных, стремительно эволюционирующих бизнес-средах, глобальным компаниям нужно научиться проводить множественные преобразования на непрерывной основе.

Ни одна из опрошенных нами компаний не взяла за основу развития все эти стратегии. Некоторые работали с тремя-четырьмя, немногим избранным удалось освоить пять или больше. Доведённая до своего логического завершения (о том, какие управленческие качества для этого нужны, мы рассказываем в конце книги) каждая из этих стратегий приводит к глубокой трансформации предприятия. В совокупности они ведут к полному переосмыслению бизнеса, повышая скорость и чувствительность реакции компании, а также её устойчивость к значительно возросшим уровням волатильности и способность оказывать положительное воздействие на более широкий круг заинтересованных сторон. В конечном итоге они составляют основу для глобального успеха в XXI веке – всеобъемлющее методическое пособие, которым любая фирма, хоть местная, хоть глобальная, может воспользоваться, чтобы стать больше чем великой.

Об этой книге

Планируя своё исследование, мы понимали, что это важный труд. Речь шла о подходе, который мог бы помочь лидерам организаций, предпринимателям и другим представителям делового сообщества понять современные рынки и проложить осмысленный путь вперёд. Если ваша организация постоянно вынуждена догонять других, а сами вы не очень представляете, как взять перемены под контроль, эта книга, скорее всего, окажется для вас полезной. Если же ваша компания процветает, благодаря этому пособию можно упрочить успех и повысить устойчивость к внешним шокам в последующие годы. Используя данные выполненного BCG количественного анализа и основываясь на рассказанных от первого лица историях трансформации таких компаний, как Tata Consultancy Services, Natura, Siemens, Adobe, John Deere, Microsoft, Nike и многих других, мы опишем разработанные нами девять стратегий, раскроем, как самые успешные компании мира завоёвывают сердца потребителей, привлекают и вовлекают работников, улучшают жизнь целых сообществ, поддерживают и сохраняют нашу ранимую планету, при этом не забывая ни о росте, ни о прибыли. Признавая сложность этих задач, мы завершим книгу анализом отдельных личностных качеств и образа мышления, которые надлежит культивировать руководителям, чтобы и им самим, и их компаниям было легче проделать весь путь от великого к поистине выдающемуся.

На протяжении всей книги читатели будут сталкиваться с определёнными темами и связанными с ними вопросами, которые в той или иной степени относятся ко всем девяти стратегиям. Они обнаружат, к примеру, что компании, стремящиеся стать больше чем великими, постоянно ищут баланс между локальным и глобальным. Какие навыки, процессы и команды необходимо формировать на местном уровне, а какие – на международном? Как следует работать в разных регионах, где им, возможно, придётся столкнуться с сильно различающимися и нечётко определёнными правилами? Кроме того, выдающиеся компании более не считают технологии лишь инструментом повышения результативности или улучшения процессов, но относятся к ним как к важнейшему новому фактору производства. Каким образом следует встраивать технологии в работу предприятия, чтобы организовать информационное обеспечение каждого направления операционной деятельности, аналогично обеспечению землёй, трудовыми ресурсами или интеллектуальной собственностью? Забегая вперёд, как сделать компании бионическими, добившись идеального и повсеместного слияния человека и технологии? Выдающиеся организации стремятся к поиску идеального равновесия и вовлечению всех заинтересованных сторон. Как это выглядит на практике? Как убедиться в том, что вы действительно хорошо обращаетесь со своим персоналом? Наконец, самое главное, какие операционные и организационные изменения повысят устойчивость компании к внешним воздействиям? На эти вопросы обычно не бывает простых ответов, однако, как мы увидим, они действительно могут стимулировать креативность, инновации и, в конечном итоге, научить компанию лучше реагировать на волатильность. В предстоящие годы способность отвечать на эти вопросы однозначно и качественно будет определять ДНК подлинно выдающихся организаций.

Мы понимаем, какие трудности для бизнес-лидеров представляют собой происходящие сегодня геополитические сдвиги, технологические трансформации и социальные противоречия. Однако благодаря своему исследованию мы узнали, что необходимо для того, чтобы справиться с бурным потоком перемен. Вот уже много лет миллионы предпринимателей пытаются построить компании, которые станут больше чем великими. Однако в эру беспрецедентных подрывных изменений и сложностей традиционные стратегии – изначально помогавшие лидерам продавать больше продуктов, выжимать больше эффективности из глобальных организаций и вознаграждать своих акционеров – стали куда менее действенными. В конечном итоге требуется полностью переосмыслить концепцию глобального предприятия, однако, как рассказали в этой книге прогрессивно мыслящие руководители, нужно осваивать новую дисциплину, умение демонстрировать открытость, гибкость и лёгкость – активно развёртывать новые стратегии и нормы операционной деятельности, при этом не отказываясь полностью от существующих. Необходимо научиться уверенно справляться с неопределённостями и противоречиями, множественностью и нюансами; следует освоить целый комплекс новых правил, позволяющих получить преимущество и повысить устойчивость компании к внешним шокам.

По-настоящему хорошая новость в том, что за все эти изменения сразу браться не нужно. Давайте вместе сделаем первые шаги на пути к идеалу, представим себе новые возможности и начнём реализовывать некоторые из них в своей организации. Если вы наметите себе долгий путь и будете упорно ему следовать, то увидите, что нынешние «разорванные времена», несмотря на все трудности, несут с собой массу возможностей – не только для ваших инвесторов, но и для ваших потребителей, работников и жителей регионов, в которых вы ведёте бизнес. Освойте описанные в этой книге стратегии, и сможете не просто выживать, но процветать, не просто нравиться, но восхищать и вдохновлять, не просто получать прибыль, но созидать и совершенствовать. В предстоящие десятилетия известные рецепты того, как стать отличной компанией, безнадёжно устареют. Каждому из нас необходимо выяснить, что означает фраза «больше чем великие» применительно к нашей организации. Надеемся, что эта книга станет для вас хорошим подспорьем на предстоящем пути.