Текст книги "Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании"

Ваши ожидания

Эта анкета поможет понять, каких именно результатов вы ждете и насколько готовы работать над трансформацией своего бизнеса.

Ваши личные качества

Для каждой черты характера укажите, в какой степени она вам свойственна.

Добавьте те качества, которые лучше всего вас описывают:

_____________________________ ___________________________

_____________________________ ___________________________

Дополнительные вопросы:

1. Что вы больше всего любите в жизни?

2. Что вы больше всего ненавидите в жизни?

3. Что вас «зажигает»? Что приносит счастье и радость?

4. Чего вы на самом деле хотите от жизни?

Модуль № 2. Личная эффективность

Под личной эффективностью часто понимают совершенно разные вещи: от самодисциплины до тайм-менеджмента, от умения управлять собой до навыка управлять другими.

Давайте сконцентрируемся на вещах, которые принесут вам максимальный результат при минимальных усилиях.

Следующие пять рабочих дней вы должны вести тайм-лог (дневник), в котором будете фиксировать, что вы делаете и сколько времени на это уходит. В свободной форме. Если хотите использовать готовую структуру, ниже есть примеры анкет для заполнения.

Если вы – руководитель отдела или собственник бизнеса и хотите иметь перед глазами общую картину, необходимо внедрить учет рабочего времени – сроком на одну неделю с периодичностью раз в год. То есть если вы делали это более года назад, нужно повторно заполнить дневник.

Для чего? Чтобы видеть общую картину на сегодняшний день, знать, что происходит в бизнесе и на что уходит время – ваше собственное и ваших подчиненных.

Дневник, или тайм-лог, содержит несколько колонок.

1. «Начало» – во сколько действие было начато.

2. «Продолжительность» – как долго действие происходило.

3. «Описание» – описание действия.

4. «Категория» – чем именно человек занимался.

В «описании» вы можете писать все, что угодно (например, «подковывал блох»), а в категории надо указывать тип работы: с клиентами, лидген, маркетинг и т. д.

Основные категории – это, как правило, организация (оргвопросы), финансы, развитие бизнеса, продажи, выполнение каких-то работ и т. п.

Когда все заполните и введете данные, рассчитайте, сколько времени вы тратите на каждую категорию в процентном соотношении и в среднем (в день и неделю).

Это очень важно, иначе вам будет очень сложно управлять своим бизнесом.

Если вы никогда этого не делали или делали давно, вдруг может выясниться, что ваши представления о бизнесе и реальная ситуация не совпадают.

Обычно результаты в бизнесе – это следствие наших действий. Не то, что мы думаем, а то, над чем активно работаем. А как правило, мы думаем про одно, а делаем часто другое. Выявить эти несоответствия и поможет дневник (тайм-лог).

Потом заполните еще две анкеты. Первая – для учета и контроля ежедневных приоритетов. Когда вы начнете разбивать дела на приоритетные и второстепенные и встраивать их в расписание, все станет получаться гораздо быстрее. Ведь вы будете выделять специальные блоки времени.

Детально мы все объясняем на тренинге «Самодисциплина», поэтому здесь на подробностях останавливаться не будем.

Следующая анкета нацелена на изучение «пожирателей времени» – тех действий и событий, которые забирают максимум вашего времени, не давая ничего взамен.

После анализа этой таблицы вы поймете, на что в действительности тратите свое время, кто и что его «пожирает», и решите, что делать с полученным знанием.

Бланки «Учет времени»

Ежедневный учет времени

Имя: _______________________ Период:________

Итого: _______________

Итоги учета времени

Имя: _______________________ Период:________

Ежедневные приоритеты

Имя: _______________________ Период:________

Пожиратели времени

Имя: _______________________ Период:________

Выявление и решение ключевых проблем вашего бизнеса

Пожалуйста, возьмите лист бумаги и ручку Сейчас мы пройдем относительно простой тест, который поможет разобраться в ваших проблемах или хотя бы в одной – самой крупной.

Возможно, вы увидите нестандартные способы ее решения или предотвращения в будущем.

Выберите проблему, которая больше всего вас беспокоит на сегодняшний день.

Кратко опишите вашу проблему

Опишите проблему своими словами.

Она может быть какой угодно: финансовой, с продажами, управлением, налоговой или в отношениях с каким-то человеком ит. д.

Поскольку мы работаем над трансформацией бизнеса, лучше остановиться на решении бизнес-проблем. Однако этот алгоритм можно использовать для любой сферы, даже личной.

Классификация проблемы

Нам нужен ответ на вопрос: в чем главная причина проблемы? Все они по определению делятся на три категории.

♦ Категория № 1. Системная

Проблема заключается в отсутствии системы или в ее несовершенстве.

♦ Категория № 2. Внутренняя

Я сам являюсь главной причиной проблемы, это происходит из-за меня, потому что я что-то делаю или чего-то не делаю.

♦ Категория № 3. Внешняя

Кто-то другой или что-то другое является основной причиной данной проблемы.

Запишите тип своей проблемы, чтобы понимать, с чем вы столкнулись. Возможно, у вас две категории проблемы, тогда одна из них будет главной. От понимания истоков проблемы зависит порядок дальнейших действий.

Если причина внутренняя или внешняя, опишите проблему еще раз так, чтобы она стала системной.

Системная проблема заключается в отсутствии систем, дающих нужный результат. Обычно проблема является результатом отсутствия системы, которая должна была предотвратить сложную ситуацию или дать другой результат.

Что нужно сделать для того, чтобы переписать проблему как системную?

1. Деперсонализировать проблему.

Проблема больше не относится лично к вам, а заключается в отсутствии систем предотвращения проблемной ситуации.

2. Сфокусироваться на нужном вам результате.

Если нужный результат – определенный уровень продаж, а ваш отдел продаж никак не может его достичь, значит, пока у вас нет системы, которая гарантировала бы постоянный обьем продаж на требуемом уровне.

Это не финальный вариант, а скорее поворотная точка. Поэтому пусть все будет криво, косо и даже неправильно. Сейчас важно просто переписать проблему в системном ключе.

В дальнейшем мы ответим на серию вопросов, и это поможет вам до щелчка повернуть свой ответ и подведет к правильному решению.

Условия возникновения проблемы

Определите условия, в которых проявляется проблема.

♦ Как, где, когда и при каких условиях проблема проявляется?

Приведите несколько примеров. Даже если ваша проблема проявляется везде. Допустим, такая ситуация возникает каждый третий понедельник каждого месяца, когда я выполняю определенное действие. Или, например, всякий раз, когда я чищу зубы, они у меня болят.

♦ Как именно данная проблема влияет на бизнес?

Какие негативные результаты появляются в нашем бизнесе из-за этой проблемы? Где, каким образом?

♦ Каких результатов я не могу достичь в бизнесе из-за наличия данной проблемы?

Приведите конкретные примеры.

♦ Добавьте к своим ответам примерные цифры, чтобы обсчитать влияние данной проблемы на бизнес.

Это необходимо, чтобы вы не считали абстрактную «упущенную прибыль», а видели влияние проблемы в конкретных цифрах. Скорее всего, у вас не получится подсчитать точно, но представьте хотя бы примерную сумму, чтобы видеть ее порядок.

Системные рамки

Переводим решение данной проблемы в системные рамки.

♦ Какая система в состоянии помочь избавиться от ситуаций, приводящих к возникновению данной проблемы?

♦ Какие результаты будет выдавать такая система?

♦ Запишите и продолжите следующее предложение: «Настоящей проблемой в моем бизнесе является отсутствие системы, которая должна…»

Подумайте и запишите свое системное решение.

Подтвердите свое решение

Подтвердите решение избавиться от данной проблемы.

♦ Действительно ли я хочу «вылечиться» или готов и дальше жить с этой проблемой?

Это очень важная точка, а не риторический вопрос. В системном описании проблемы иногда видно, что ее системное решение может потребовать огромного количества ресурсов. А их у вас на сегодняшний день нет.

Может так получиться, что вы взяли небольшую проблему, а ее решение будет стоить гораздо больших ресурсов, чем привычка жить с ней. В любом случае оно должно быть осознанным. Когда вы переведете проблему из своего описания в системное, необходимо принять решение – идем дальше или «продолжаем носить продукты в авоське», так как машина не по силам.

Займитесь дизайном

Если вы все-таки решили избавиться от проблемы, начните этот процесс с дизайна конкретной детальной системы по ее решению и предотвращению похожих ситуаций.

Возьмите отдельный лист бумаги для создания дизайна элементов подобной системы с помощью ответов на вопросы.

♦ Кто будет ответственным за дизайн системы?

Скорее всего, это вы. Тем не менее если у вас большая компания и вы видите системную проблему, решение которой можно переложить на чужие плечи, вероятно, именно это вы и захотите сделать.

♦ Какие основные шаги нужно включить в систему?

Опишите, какие последовательные действия или шаги (основные модули) в этой системе должны быть, чтобы она работала.

♦ Какие шаблоны и документы потребуются?

Задача системы – исключить необходимость в принятии решений. Их алгоритм должен быть встроен в систему, которую вы создаете.

Обычно в качестве дополнения к системе идут шаблоны, документы и чек-листы. Вы должны понимать, что из них понадобится, прописать все необходимые документы на уровне заголовков: шаблон для того, чек-лист для этого и т. д.

Помните, что шаблонов должно быть достаточно для выполнения задачи, а лишние будут мешать. Не пытайтесь завалить людей шаблонами – тогда у них возникнут проблемы с выбором, что и когда использовать.

♦ Какие элементы управления должны присутствовать в системе?

Как вы (или кто-то другой) будете ею управлять? Важно понимать, что в данной ситуации вы можете играть разные роли.

1. Быть исполнителем и менеджером в системе.

2. Быть менеджером, а само действие передать кому-то другому.

3. Быть исполнителем, при этом управлять будет кто-то другой.

4. И управлять, и все делать будут другие люди.

Вам необходима инструкция, то есть понимание, какие именно элементы управления должны присутствовать в системе, какая отчетность необходима, как должен осуществляться контроль и т. д.

Опишите заголовками все необходимые скрипты.

♦ Какое обучение должно быть включено в систему?

Человека, который будет работать по системе, нужно обучать. Опишите, какое обучение необходимо для работы с вашей системой.

♦ Какие процедуры внедрения и контроля должны присутствовать в системе?

Если в процедурах управления, которые вы описали выше, не было процедур внедрения и контроля, дописывайте их на этом этапе.

Важно: если ваша система обозначена как «система управления и контроля», для нее все равно необходимо прописывать систему контроля.

Например, у вас есть сотрудник, и вы прописываете систему, по которой будете им руководить и контролировать его работу. А потом формируете систему контроля за выполнением этих действий.

Таким образом, первую систему вы можете написать для менеджера отдела, который будет управлять работниками. Вторую систему управления и контроля составляете для директора, который будет управлять менеджером этого отдела.

♦ Как о новой системе узнают все работники?

♦ Как система будет внедряться?

Начните внедрение и дизайн системы прямо сейчас!

Приступайте к оформлению дизайна и внедрению системы.

Ни в коем случае не откладывайте это «на потом»!

Теперь можете посмотреть на проблему, о которой вы заявили, и на решение, к которому пришли. Я уверен, что между этими двумя точками будет большая пропасть.

Ваша задача – описать три свои проблемы и три системы по их решению. Кроме того, укажите, что именно вы уже внедрили.

Бланк «Выявление ключевых проблем»

Этот документ поможет вам пройти семишаговый процесс выявления ключевых проблем в вашем бизнесе. Начните с описания проблем – как вы их понимаете. Это и будет шаг 1.

Модуль № 3. Основные процессы

Приступаем непосредственно к работе с вашей компанией. В этом модуле будем выстраивать все основные процессы бизнеса.

Процесс производства

Если вы продаете свои продукты (услуги) – что бы это ни было, – начните с того, что проще всего описать технарю на первом этапе. То есть это производство товаров (услуг) либо их закупка.

Общая цепочка: закупка, производство, упаковка, доставка, сервис.

Обычно мы производим что-то сами либо закупаем ингредиенты и из них что-нибудь делаем. Если вы ничего не закупаете, а только производите – значит, у вас цепочка начинается с производства.

Типичный вариант раскрытия модуля «Закупка» таков.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

2. Сбор информации, включая цены.

3. Принятие решений, у кого покупаем.

4. Тестовая закупка.

5. Закупка постоянная.

6. Контроль качества раз в месяц или по мере того, как возникают жалобы и проблемы со стороны клиентов.

Типичный вариант раскрытия модуля «Производство» таков.

1. Сбор частей продукта на складе.

2. Сбор продукта по чертежам из частей (полученных на складе).

3. Упаковка полученного продукта.

4. Контроль качества и замеры на соответствие эталону.

Описывайте только то, что у вас есть, а не то, что вы планируете в будущем. В зависимости от вашего бизнеса цепочка может быть другой. Описывайте, не вдаваясь в подробности, в первом приближении: берете процесс и разбиваете его на этапы. Из выявленных блоков выстраиваете основной бизнес-процесс.

Давайте разберем пример услуг по разработке ПО (программного обеспечения) на заказ в маленькой компании.

1. Человек дает мне бизнес-задачу, что он хочет получить.

2. Я разрабатываю техническое задание.

3. Клиент подписывает, что он согласен на это техническое задание и эти требования.

4. Клиент вносит предоплату за проект.

5. Я веду разработку.

6. Делаю тестирование выполненного модуля.

7. Высылаю модуль заказчику, и он его принимает.

8. Если он его не принимает, я исправляю ошибки, тестирую и снова высылаю заказчику (перехожу к п. 5).

9. Клиент принимает конечный продукт и подписывает документ о приемке.

10. Клиент переводит остаток денег на мой счет.

Это основной алгоритм, который вы можете описать на бумаге. В детали не вдаемся, иначе надолго застрянем.

Сейчас важно описать основные процессы производства: закупку (если нужно); само производство; упаковку, если вы пакуете; контроль качества – общий или на каждом уровне; доставку и постпродажный сервис. Это основные точки, которые есть в данном процессе.

Процесс продаж

Дальше описываем процесс продаж, разделив его на две части.

1.1. Процесс привлечения новых клиентов – это может быть маркетинг, различные виды рекламы, то есть лидген (lead generation).

1.2. Lead conversion – типичный процесс продаж.

В процессе лидгена ко мне приходят люди по рекомендациям (referrals), благодаря AdWords, Яндекс-директ, рекламе в газетах, флаерам в метро, моим публичным выступлениям и книгам, из очередного флешмоба (бесплатного тренинга).

Когда потенциальные клиенты пришли, я могу им продать двумя-тремя разными способами.

1. Они зашли на сайт и купили все сами.

2. Они позвонили, потому что у них есть вопросы, и я им продаю по телефону.

3. Они пришли ко мне в офис, и я им продаю вживую.

Теперь опишите процесс оплаты в каждом конкретном случае. Например, в первом случае у нас онлайн-оплата на сайте, во втором – электронными деньгами, третий – наличными ит. д.

Затем идет доставка, и вы отдельно описываете процесс дополнительных продаж. Некоторые модули могут повторяться (например, в продаже новым клиентам и уже существующим). Описывайте оба процесса по отдельности.

Весь вышеуказанный блок бизнес-процессов – это ваша работа с новыми клиентами. Плюс у вас должен быть отдельный листик «Работа с существующими клиентами».

Например, мой лидген для существующих клиентов: периодическая рассылка, блог в ЖЖ, прямая рассылка на e-mail, работа в Мастер-группе, ежемесячные встречи в Мастер-клубе, плюс они видят меня на тренингах и прочих выступлениях. Это внутренний лидген.

Если у вас сейчас чего-то нет в бизнесе – не пишите, как должно быть. Е1ишите как есть, иначе вы никогда не закончите этап описания. Для начала нужно обрисовать ситуацию на сегодняшний день.

Вспомогательные процессы

Теперь переходим к описанию вспомогательных процессов в вашей компании. Е1одскажу вам несколько вариантов.

1. Бухгалтерия.

2. Юридический отдел.

3. IT.

4. Что-то еще.

Даже если вы сам себе бухгалтер (юрист, IT и т. д.) или ваша компания предоставляет данные услуги, все равно опишите эти процессы как вспомогательные. В данной части мы имеем дело с внутренними процессами.

Например, у нас в бизнесе есть плотницкий отдел, который ответственен за печать дисков и книг, выпуск коробок, курьерскую и почтовую доставку, включая наложенные платежи, и т. п.

У вас может быть свой вспомогательный отдел или отделы. Если бизнес в зачаточном состоянии, обычно хватает трех: бухгалтерии, юридического отдела и IT. Также среди вспомогательных могут быть внутренняя курьерская служба, служба безопасности, HR и т. д.

Создав полный список вспомогательных отделов, подробно опишите функции каждого. Например, бухгалтерия выполняет следующие функции: налоговая отчетность, НДС, налоговая отчетность по доходам, ежемесячная отчетность по управлению компанией, приход-расход, начисление зарплаты и всех зарплатных отчислений и т. д.

Пример функций юридического отдела: внешние договоры с клиентами, договоры с партнерами, с поставщиками и вашими работниками, копирайт, авторское право и т. д. Чем у вас отдел занимается, то и прописывайте.

Так фиксируются функции каждого вспомогательного отдела с указанием всех возможных направлений работы.

Если сейчас нет каких-то отделов, имейте в виду, что в этой сфере у вас «дыра», которую нужно закрыть в будущем. Когда именно – решать вам.

Зачастую вспомогательные отделы идут вторым фоном. Потому что брать отдельного человека, например, в IT-отдел, когда нет продаж и нечего поддерживать, – маразм.

Сначала надо выстроить бизнес, а потом вспомогательные процессы. Однако зачастую юридические или бухгалтерские вопросы с налоговой нужно решить хоть как-то еще до того, как вы начали продажи.

Процессы управления компанией

Обозначьте процессы управления каждым отделом.

Управление состоит из трех элементов.

1. Контроль качества.

Качество производства, закупки, финансирования, бухгалтерии, IT, юридического отдела и т. д.

2. Планирование и систематизация.

То есть принятие решения о том, как все это будет работать в будущем.

3. Управление людьми.

Если у вас что-то делают фрилансеры, как вы ими управляете?

Если никак не управляете, так и пишите. Это «дыра», которую необходимо закрыть.

В любом случае эти три фактора должны быть учтены в каждом процессе вашей компании: контроль качества, планирование и выполнение задач чужими руками, то есть контроль исполнителей.

Типовые документы

И последняя задача в данной части, которую вам необходимо решить, – собрать все типовые документы, которые вы используете в компании. Если вы ничего не используете – это повод задуматься, какие документы нужны.

К типовым относятся: шаблоны, чек-листы, счета-фактуры, прайс-листы, каталоги и т. п.

Для каждого процесса вашего бизнеса надо определить, какие типовые документы должны сопутствовать каждому вашему шагу. В идеале каждому шагу должен соответствовать хотя бы один типовой документ.

Если вы дошли до этой точки, вы уже на 90 % впереди своих конкурентов. Больше 90 % бизнесов, которые «благополучно» развиваются, до конца не понимают свою работающую структуру.

Именно поэтому, если что-то случается с одним из менеджеров или исполнителей, владельцы хаотично пытаются найти нового человека, чтобы он построил новые процессы с новыми документами так, как ему было привычно на прошлой работе.

Необходимо, чтобы сотрудник вписался в вашу систему. При ее отсутствии человеку некуда вписываться. Соответственно, при замене ключевого работника в компании неминуем хаос.

Интеллектуальные карты

Заключительный этап данной главы – все, что вы написали и нарисовали, необходимо оформить в интеллектуальную карту (MindMap). Причем вы можете сделать это так, как вам удобно, – используя MindMap, Microsoft Visio, оформить в Word квадратиками либо взять большой лист бумаги и нарисовать ручкой. Мы рекомендуем бесплатную программу XMind (http:// www.xmind.net).

По каждому модулю нужен файл, который бы описывал процессы производства, продажи, дополнительные процессы вашей компании и содержал бы список типовых документов.

Не поленитесь, потратьте ежедневно один час в течение следующей недели на описание процессов и создание типовых документов, хотя бы самых простейших.