Текст книги "Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования"

День без телефона

Новое задание – день без телефона. Вам надо провести весь день, не отвечая на звонки. Вы не берете трубку вообще, за исключением выхода на связь самых близких людей. Но никаких звонков по работе!

По итогам дня посмотрите, как ваш бизнес (и все дела в целом) будут функционировать без вас. Узнаете, насколько даже за один день все провалится или не изменится вообще. Выясните, как сотрудники решают проблемы без вашего вмешательства.

Большинство менеджеров быстро привыкают сбрасывать всю ответственность на вас.

Как только возникает нестандартная ситуация, тут же звонят и спрашивают, как поступать. Во многих случаях могли бы и сами разобраться.

Также это касается skype и электронной почты. Не важно, какими средствами с вами будут пытаться связаться. Завтра вы не должны общаться ни с сотрудниками, ни с клиентами, ни с поставщиками.

Если назначены встречи, не отменяйте их, а остальные контакты ограничьте. Живите без телефона. Завтрашний день должен стать только вашим, хотя вы можете планировать новые проекты или делать другую работу.

Если знаете, что возникнут срочные вопросы, сделайте переадресацию на своего помощника. Или поставьте голосовую почту, которая будет отвечать на пропущенные звонки.

Примерный текст: «Здравствуйте! К сожалению, сейчас я не могу вам ответить. Если у вас срочный вопрос, пожалуйста, свяжитесь с моим помощником. Вот его контактный телефон».

Сотрудников предупреждать не надо. Иначе не достигнете цели задания. Просто не отвечайте, и все. Пусть сами решают все возникающие проблемы. Потом, если хотите, можете объяснить свое отсутствие сломанным телефоном или придумать что-то еще.

За один день ничто не рухнет до основания, даже при самых неблагоприятных обстоятельствах. Если что-то пойдет не так – это будет не критично. А вот практиковать отключение от мира обязательно нужно.

Вы увидите, какие есть проблемы, слабые звенья, что в бизнесе работает не должным образом. Может быть, надо прописать дополнительные инструкции, кого-то нанять или делегировать полномочия.

Николай Мрочковский, скажем, не раз уезжал с семьей на месяц-полтора (например, в Таиланд), и ничего не развалилось. Раз в неделю по skype выходил на связь с офисом. Решал возникшие вопросы с исполнительным директором. И все нормально работало.

Естественно, в его отсутствие просели продажи, но бизнес не рухнул.

Что делать, когда вновь появитесь в офисе? Если сотрудники полностью провалили задания, надо наказывать. Оправдания типа «Забыл», «Заработался», «Не до этого было» не принимаются. Но если увидите, что человек старался и выполнял без вас новые задачи и просто не осилил эту тяжесть, все нормально.

Совершенствование модели бизнеса

В самом начале мы строили функциональную модель вашего проекта. Сейчас пора пересмотреть ее с учетом появления новых людей.

Вы должны заново нарисовать, кто за что отвечает.

После этого надо подумать, что и кому еще вы можете передать, а какие позиции стоит оставить в первоначальном виде. Может быть, в проекте есть новые функции. Наймите для них исполнителей.

Ваша задача – пересмотреть все, что требует изменений. Надеемся, у вас сохранились прежние записи. Доработайте их с учетом того, что произошло с начала вашей учебы, по программе «Быстрые результаты чужими руками».

Отразите функции, которые удалось снять с себя. Какие новые сотрудники появились в вашем проекте? Дорисуйте схему с учетом всех изменений.

Мы искренне надеемся, что вы не просто читаете эту книгу, а сразу же выполняете задания. В противном случае – срочно отложите книгу, оторвите задницу от дивана и начните действовать!

Показатели вашего бизнеса

За два следующих дня необходимо проработать ключевые показатели вашего бизнеса. Начните измерять их чужими руками. Нужные параметры найдете в нашей книге «Выжми из бизнеса все!»[8]8
  Парабеллум А., Мрочковский Н. Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль. – СПб.: Питер, 2011.


[Закрыть].

Ключевые показатели – это формула, в которой есть пять главных коэффициентов. Это маржа, средний чек, количество новых и потенциальных клиентов, число транзакций и конверсия.

Вы сами можете определить, какие параметры важны в вашем бизнесе. Это зависит от того, чем конкретно занимаетесь, но задача – прописать их. Желательно иметь не более семи-десяти показателей. Они позволят еженедельно или с другой периодичностью отслеживать динамику развития бизнеса.

Обязательно нужно делать это раз в месяц. Лучше – раз в неделю, а при желании можно следить за цифрами и ежедневно. Для некоторых компаний это имеет смысл.

В розничной торговле надо ставить датчик количества посещений и измерять конверсию. Для этого определять, какое число посетителей, зашедших в магазин, купило товар. И думать, почему это произошло. Это важный показатель в ретейле.

Можно отслеживать количество посетителей сайта или число входящих и исходящих звонков. Надо все прописать в инструкции и делегировать отслеживание и составление отчетов.

Обычно же данные приходится собирать из разных источников. Вас могут интересовать прибыль, объем продаж, затраты и т.д. Прочие показатели зависят от специфики бизнеса.

Загружаем персонального помощника

1. Заставьте помощника прописать инструкции по выполняемой им работе. В дальнейшем по этим руководствам можно обучать людей, которые придут в вашу компанию.

2. Дайте своему помощнику задание предложить улучшения в вашем бизнесе. Это может относиться к чему угодно: сайту, работе с клиентами, доставке, взаимодействию с поставщиками.

Пусть предлагает любые улучшения. Дайте два дня на обдумывание – этого должно быть достаточно.

Если у вас несколько сотрудников, ставьте такое задание перед всеми. Вышлите им сообщение: «Прошу проанализировать, как мы работаем. Предложите конкретные рекомендации по улучшению. Подумайте, как нам действовать эффективнее».

Это должен быть не просто разговор на тему улучшений, не какие-то абстрактные идеи. Ваши сотрудники обязаны изучить процессы и составить свое мнение.

Задание для продвинутых и монстров: за два дня закончить передачу помощнику текущей работы – той, которая прямо не связана с получением дохода.

Это не относится к привлечению клиентов и продажам. Делегировать можно работу с поставщиками, бухгалтерией, офисом и складом.

Когда все передадите, первое время будете помогать разобраться. Но отдать подобные дела надо полностью.

Отныне вы будете заниматься только важными задачами. Вас интересуют продажи, маркетинг и стратегическое развитие. Во все остальное вникать не нужно.

Усложняем одно из предыдущих заданий для продвинутых и монстров. Вы должны передать в чужие руки проект, описав только процесс в общем и результат, который необходимо получить. Формулировкой технического задания вы не занимаетесь.

То есть бремя формулировки требований к проекту ложится на исполнителя, а не на вас. Человек должен самостоятельно составить техническое задание и работать со всеми этапами проекта так, как распланировал сам.

И еще одно задание: вы делегируете контроль над сотрудниками своему персональному помощнику. Все, что вы делаете – пишете инструкции: каким образом необходимо контролировать подчиненных (что, когда и как следует проверять).

Три правила управления

Первое правило управления. Ваш менеджер должен проверять результаты работы подчиненных как минимум раз в день – с утра или в конце рабочего дня.

Главное – делать это ежедневно.

Второе правило управления. Нужно четко определить, что такое проверка. Это не значит позвонить и спросить, как дела. Не пойдет и такой вариант: «Ну что, как там у нас с проектом?»

Надо подойти и глазами, руками – как угодно – проверить наличие результата. Если на вас работают программисты и дизайнеры, нужно заходить и смотреть, что было сделано за день.

Важно не спрашивать, что было сделано, а убедиться в том, что работа действительно имела место. Если же просто зададите вопрос, люди будут преувеличивать. Когда мы начали общаться с программистами, то сделали словарик для перевода с их языка на человеческий:

■ «У меня уже половина сделана» – человек за работу еще не садился.

■ «На 90% готово» – только что включил компьютер и написал первые символы.

■ «На 99% готово» – закончил примерно 30%.

■ «Уже почти работает» – скоро будет написана половина.

Не важно, как люди оценивают свою работу, вам надо подойти и посмотреть на нее собственными глазами. За что Андрея Парабеллума не любят программисты? Он звонил и спрашивал: «Как дела? Что там с проектом?»

Специалист заявлял: «50% уже сделал». Андрей уточнял: «Это за вчерашний день?» В ответ: «Да, я там классную штуку придумал, весь в работе». Андрей говорил: «Хорошо». А потом заходил в базу данных.

У него была программа, которая показывала, как меняется код. Если он был прежним, это было видно. И становилось понятно, что человек ничего не сделал, но программисту надо соврать – это своеобразный ритуал.

Вы должны прописывать в техническом задании менеджеру: «Проверить результат». Для монстров схема такая: менеджер должен спросить, посмотреть и оштрафовать, если имеется разница между тем, что человек озвучил, и тем, что сделал реально.

Хотя бы маленький штраф должен быть. Если человек говорит одно, а по факту у него другое, надо наказывать, чтобы было неповадно.

Третье правило управления. Вы должны ежедневно узнавать у менеджера, контролировал ли он работу подчиненных и что конкретно проверял.

Вы тоже должны спросить и посмотреть. В половине случаев реальность будет отличаться от слов сотрудника.

Вы обязаны нещадно наказывать менеджеров рублем, потому что они зарабатывают неплохо, и ответственности на них больше, чем на других. Если программист ничего не сделал, штрафуйте и его, и менеджера. Причем управленца надо наказывать сильнее, ведь он несет ответственность за то, что подчиненный не работает.

Вот вам три кита, на которых строится управление. Когда выдрессируете персонал, можно использовать эти правила хоть и не каждый день, но периодически, чтобы никто не расслаблялся.

Хочешь быть миллионером – поступай как миллионер

Расскажем поучительную управленческую историю. Скорее всего, вы слышали имя Дональда Трампа – это один из самых известных бизнесменов современности. Кроме всего прочего у него в Лас-Вегасе есть казино, которое он временами инспектирует – как и все свои компании.

Однажды Трамп прилетает в казино и устраивает проверку. Он заходит в мужской туалет и видит лужу. Что-то там пролилось или протекло, и на полу вода. Трамп говорит: «Это убрать! Даю десять минут».

Менеджер записал в блокнот и ушел. Трамп отправился дальше с инспекцией. Ровно через десять минут возвращается, а лужа все еще там. Он поворачивается к помощнику и говорит: «У тебя десять минут, чтобы уволить менеджера. Если этого не произойдет, ты следующий в списке уволенных».

Со стороны новичка может показаться странным, что миллионер сам проводит инспекцию. Можно ведь было позвонить и узнать, не так ли? Зачем тратить время, деньги, лететь на самолете в другой город?..

Но именно из-за этого Трамп успешен.

Мы делегируем все, что можно, однако обязательно контролируем – сами или чужими руками.

Есть человек, который должен следить за туалетом, – уборщик, выше имеется начальник смены. Над ним стоит управляющий зданием, потом помощник собственника и сам владелец.

Получается как минимум шесть уровней. Трамп идет и проверяет самый нижний. Если кто-то не работает – выволочка человеку на один уровень выше. Увольняем до тех пор, пока не добьемся хорошего результата.

Нанять очередного помощника – это дорого, долго и проблематично. Но Трамп сделал предупреждение менеджеру, а не исполнителю, отвечающему за все происходящее в здании.

Богатый человек понимает, что если за эти десять минут зайдет какой-нибудь миллионер или миллиардер, он скажет: «Фу». И больше в данное казино не придет. А это потеря тысяч долларов. Есть вариант еще хуже: поскользнется, упадет, сломает себе что-нибудь и засудит владельца на миллионы.

Говорим об этом не затем, чтобы рассказать о замечательном Дональде Трампе. Мы хотим, чтобы вы поняли важность контроля, когда делегируете те или иные дела. А если отдаете в чужие руки надзорные функции, контролируйте вдвойне.

Люди быстро начинают дружить, находят общий язык. И рабочая атмосфера в компании становится не такой рабочей. Если видите, что это происходит, бейте по карману всех, кто участвует в цепочке. По-другому нельзя.

Домашние задания

1. Проведите день без телефона и посмотрите, как бизнес будет работать без вас.

2. Пересмотрите функциональную модель своего бизнеса.

3. Проработайте ключевые показатели своего бизнеса (маржа, средний чек, количество новых и потенциальных клиентов, число транзакций, конверсия).

4. Загрузите своего помощника:

■ поручите ему написать инструкции и составить список предложений по улучшению работы;

■ передайте в его руки контроль над проектом;

■ передайте ему текущую работу (новички: основные блоки; продвинутые и монстры: полностью).

Глава 9
Итоги и перспективы

Итоги прохождения тренинга

Вы подошли к финальной части обучения по программе «Быстрые результаты чужими руками». И это выделяет вас из толпы. Вам пришлось проделать колоссальную работу – очень сложную и кропотливую.

Надо было искать людей, отбирать, увольнять, штрафовать, писать инструкции. И это именно тот барьер, который не удается преодолеть большинству бизнесменов.

Мы знаем многих, которые стартовали, вышли на небольшой рубеж, и на этом их развитие закончилось. У них есть команда из нескольких человек, и они получают относительно неплохие деньги. Но потом месяцами, годами, а то и десятилетиями не могут преодолеть рубеж, к которому подошли.

Наверняка вам хочется знать, почему так происходит. Они не умеют правильно ставить задачи, делегировать проекты, управлять чужими руками.

Но вы уже этому научились – если, конечно, выполняли задания, которые мы вам давали. От души хотим вас с этим поздравить!

Вы уже должны были получить предложения по улучшению бизнеса и провести день без телефона. Написали инструкции и передали проект в чужие руки. И самое приятное – получили полдня расслабления.

Надеемся, все это прошло гладко. В любом случае важно, чтобы вы постоянно двигались вперед и не теряли темпа.

Время подвести итоги прохождения вами тренинга. Напишите отчет по проделанной работе – так вы сможете увидеть, чего добились, чему научились.

За время обучения вы порядком устали, но это говорит о том, что вы прекрасно поработали. Скоро появится возможность отдохнуть, ну а потом возьметесь за дела с удвоенной энергией. Скоро мы попрощаемся, и нам хочется дать четкое направление, куда вам двигаться дальше.

Финансовый план

Подумайте, сколько вам хотелось бы заработать за следующие три месяца. Когда число придет в голову, зафиксируйте его на бумаге.

Не надо писать: «Я хотел бы заработать 5 миллионов долларов». Это замечательно, но сумма должна быть реальна. Вы должны не просто хотеть, а запланировать определенные действия.

Это не должно быть в формате «Хочу заработать 100 000 за три месяца, потому что сейчас в месяц получаю 30 000 и легко достигну цели». Задача должна быть сложная, интересная, но при этом реалистичная.

Составьте список хотя бы из десяти пунктов. Это должны быть проекты, которые вы реализуете полностью или разовьете за эти три месяца.

Это могут быть:

1. Проекты, которые принесут деньги.

2. Части большого проекта.

3. Конкретные прибыльные мероприятия.

4. Новые направления.

Ваша задача – не оценивать их, а просто записать. Если пунктов меньше десяти, вы о чем-то забыли. Или же вам следует подумать, какие еще есть возможности. Если у вас десятки проектов, внесите в список десять–пятнадцать самых крупных.

А теперь из этого списка сделайте следующую таблицу (см. табл. 2). Напротив каждого проекта укажите ожидаемое количество денег. Пессимистичный прогноз – в самом худшем случае. Реалистичный – ваши средние ожидания. Оптимистичный – если все заработает на полную мощность.

Таблица 2. Прогнозирование прибыли проектов

Снизу подсчитайте итог. Удобно делать это в программе Excel. Там можно автоматически сосчитать результаты, вставив формулу.

Когда закончите с таблицей, сравните результат с желаемым доходом, о котором шла речь вначале.

Есть четыре варианта:

1. Вы запланировали меньше, чем самый пессимистичный сценарий.

2. Число находится между пессимистичным и реалистичным прогнозом.

3. Число находится между реалистичным и оптимистичным прогнозом.

4. Цель значительно больше, чем при самом оптимистичном прогнозе.

Если получили четвертый вариант, осознайте, что цели вы не достигнете. Оптимистичный сценарий почти никогда не становится реальностью. Иногда что-то выстреливает потрясающе, но это скорее исключение, и практически никогда все проекты не идут одновременно по оптимистичному сценарию.

Вам надо срочно придумывать проекты и планировать, сколько они могут принести. Придумывайте до тех пор, пока реалистичный прогноз не будет равен нужному вам доходу. А еще лучше, если пессимистичный сценарий принесет вам желаемую сумму.

Некоторые планируют вполне реалистично. Это хорошо, что вы можете точно ставить себе задачи. Все равно рекомендуем увеличивать количество проектов, чтобы сдвинуться пессимистичному прогнозу. Тогда вы почти гарантированно достигнете цели. Не все пойдет по плохому сценарию, но желаемого вы добьетесь с большей вероятностью.

Поговорим и о тех, у кого цифра находится в районе первого варианта или между первым и вторым.

Хватит себя жалеть. Вы слишком себя щадите – думаете, как бы не перетрудиться.

Запланированные деньги вы заработаете, однако сейчас развиваетесь не очень активно. Надо больше себя нагружать, повышать к себе требования.

Ваша задача – придумать новые проекты, которые будут как минимум вдвое амбициознее, чем вы себе ранее позволяли, при самом пессимистичном исходе событий.

Независимо от того, в какой позиции вы находитесь, суть сводится к одному – надо увеличить количество проектов.

Проекты, которые вы придумываете, в большинстве случаев должны делать не вы. Давайте добавим в нашу таблицу еще один столбец и назовем его «Ответственный». Вы придумываете проект и сразу пишете, кто будет его осуществлять.

Обведите кружочком направления, которые будут реализованы чужими руками. Посчитайте, сколько их у вас из общего количества, и какую прибыль они принесут. Допустим, по пессимистичному сценарию – 100 000 рублей, реалистичный вариант принесет 250 000, а оптимистичный – 500 000. Вычислите, какой процент прибыли принесет исполнитель. Это могут быть 15–20%, 40% и даже 60%.

От 20% до 50% – отлично. Это просто великолепные цифры. Их можно улучшать, но 40% – очень хороший результат. 60% – невероятно мощный показатель. Смело причисляйте себя к монстрам бизнеса. Но на первых порах такое мало кому удается.

Если у вас 10–20% дохода добывается чужими руками, вы слишком сильно зависите от себя. Надо срочно менять ситуацию. Помимо добавления количества проектов следует увеличивать долю тех, которые реализуются чужими руками.

Мы уже вели об этом речь: ищите и активно подключайте партнеров. Вы находите идею, придумываете проект и сразу назначаете руководителя на партнерских началах. Он будет получать 20–30% прибыли и полностью тянуть работу.

Хотя бы половину денег должен приносить труд людей, к которым вы почти не имеете отношения. Раз в неделю приходите на совещание, обсуждаете основные планы – и все. Вы ушли, а бизнес продолжает работать. Тогда можете смело сказать, что умеете зарабатывать деньги чужими руками.

Теперь надо выставить себе минимальную планку по деньгам. Подумайте и запишите, сколько хотите зарабатывать на одном проекте. Например, это будет 100 000 рублей.

Если сумма ожидается меньше, точно не стоит браться. Речь идет о задачах, которые будут реализовываться вашими руками.

Надо твердо следовать этому правилу. Допустим, предоставляется возможность заработать, появляется классная идея. Вы видите, что доход меньше нужной суммы, и не беретесь, даже если сильно хочется. Исключение – если можете сделать все чужими руками.

Выделите проекты, которые принесут меньше заявленной суммы. Нужно либо избавиться от них, либо срочно на кого-то сбросить.

Это делается, чтобы не распыляться по мелочам, не нагибаться за каждой копейкой. Теперь вы будете заниматься только в тех областях, где серьезно можно заработать, а не везде подряд.