Текст книги "Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования"

Ваша личная работа

Несмотря на то, что вы все больше дел сбрасываете с себя, у вас есть личная работа. Какие-то участки плана вы делаете сами, потому что считаете их достаточно сложными или ответственными.

Сюда относится развитие бизнеса, переговоры, общение с ключевыми клиентами, обучение своих людей, продажи, поиск решений по новым проектам и т.д.

Ваша задача – взять несколько сложных задач и раздробить на простые элементы. Почти всегда можно разделить что-то объемное на ряд участков. В проекте есть ключевая позиция и много мелких подзадач.

Например, для проведения переговоров надо созвониться, согласовать время, арендовать зал для совещаний, подготовить документы. В процессе самих переговоров надо что-то записывать и т.д. По итогам встречи клиенту требуется выслать какую-то информацию, подготовить договор.

В каждом серьезном деле имеется много простых задач. Их-то как раз можно и нужно делегировать.

Если речь идет о проведении тренингов, существует масса задач по подготовке мероприятия. Их должны делать без вас. Вам следует только приходить, проводить тренинг и уходить.

Мелочами занимаются другие: продажи за столиками, ответственность за проектор, микрофон, звук, регистрацию, раздаточные материалы и т.д. Так вы берете сложную задачу и сбрасываете с себя определенную часть текучки.

Когда Форд придумал конвейер, произошел прорыв. Раньше задачей занимался один мастер. Бригада собирала весь автомобиль. И это было очень сложно.

Когда раздробили процесс на множество участков, один работник стал привинчивать гайки с правой резьбой. Дальше деталь передавали следующему, который привинчивал гайки с левой резьбой. И лишь на самом сложном участке стоял мастер высокой квалификации.

Идеальный проект с точки зрения клиента

Когда вы представляете себе идеальный проект, то не всегда делаете это правильно, потому что описываете процесс со свой точки зрения – точки зрения владельца бизнеса. Допустим, так:

■ В торговых центрах продается мороженое. Точки постоянно пополняются ассортиментом, организованы доставка и оплата. Регулируется количество товаров, проводятся проверки и т.д.

■ Компания осуществляет продажу медицинских приборов. Проводятся консультации для клиентов. Продаются приборы через Интернет, есть обучение покупателей и т.д.

■ Психологический сайт, где люди могут найти различную информацию. Работает команда психологов, которые отвечают на вопросы посетителей. Они разрабатывают курсы, есть несколько помощников, которые планируют тренинги.

Все эти примеры идеальных проектов имеют схожие черты. Во всех говорится только о том, что вы будете получать, чем заниматься. Вы просто описываете процесс – как все выглядит изнутри.

Чтобы идеальный проект выглядел более реалистично, нужно описать его с точки зрения вашего покупателя. Не что у вас будет, а кому вы планируете продавать свои товары и услуги. Без клиентов все проекты мертвы.

Вы должны представлять проблемы людей: зачем они приходят к вам, что получают, как при этом себя чувствуют.

Описать проект с собственной точки зрения – это хорошо, но недостаточно. Это идеальное представление, которое вовсе не обязательно будет реализовано. Опишите проект с точки зрения клиента.

Разберитесь, какие группы клиентов у вас есть, что они ищут, как вы им помогаете. Если затрудняетесь, возьмите для начала одну группу покупателей и опишите ее.

Например, у вас лавочка по продаже утюгов в торговом центре. Описание может выглядеть следующим образом: «Мужчины идут в торговый центр с женами и детьми. Им не особенно хочется это делать. Но жена желает пройтись по магазинам и что-нибудь, возможно, купить. Дети бегают из стороны в сторону, потому что им скучно.

Папа лучше отправился бы на рыбалку или куда-то еще, но все едут в торговый центр. Вдруг они слышат красивую музыку или начинают ощущать удивительный аромат. Обнаруживаются улыбающиеся люди, которые с удовольствием гладят одежду на виду у всех.

Они подходят, смотрят шоу. Рядом толпится много народу, всем интересно. И вот они увидели великолепный утюг. Семейная пара начинает это обсуждать и в конце концов решает купить чудо-утюг.

Муж чувствует вину за то, что вчера пришел поздно или в нетрезвом состоянии. Он покупает жене утюг, чтобы искупить свою вину…»

Так выглядит проект с точки зрения идеального клиента.

Выходной день

Вы должны устраивать себе выходной день и заниматься чем-то интересным. Можете покататься на лошади, сходить на массаж, посетить боулинг. Посетите картинную галерею, выставку бабочек, просто походите по магазинам или отправьтесь на рыбалку.

Многие заметят, что переключиться на режим отдыха очень сложно. В голове постоянно присутствует множество мыслей, и вы все время чувствуете определенный стресс.

Чтобы отдыхать, приходится прилагать усилия. Это в порядке вещей – трудоголику так же тяжело начать отдыхать, как лентяю – заставить себя работать.

В конце концов вы научитесь переключаться и будете наслаждаться возможностью отдыха. В определенный момент даже, не исключено, забудете про окружающий мир.

Если выходной день прошел, а вам кажется, что отдыха было мало, – это нормально. Так и нужно, чтобы отдыха слегка не хватило, – будет стимул идти к следующим выходным дням.

С вами могут произойти интересные моменты. Вы забываете про работу и занимаетесь тем, что нравится. Концентрируетесь на каком-то занятии – стрельбе, бане, верховой езде и т.д. Вдруг в голову приходит мегаидея, и у вас возникает инсайт – озарение.

Так происходит с большинством людей. Если с вами такого не случается, есть несколько причин:

■ слишком активный отдых;

■ не до конца переключились;

■ отдыха было слишком мало.

Бывает, отдыхаете час-два, а организму нужно хотя бы два дня, чтобы замедлиться и переключиться на другую скорость.

Чтобы лучше работать, нужно чаще отдыхать. Это парадокс, но это действительно так.

Многие ежедневно поздно возвращаются с работы, не имеют выходных и работают годами без отпуска. Они даже гордятся этим, но какой в этом смысл?

Встраивайте в жизнь всплески активности и замедления. Иначе не сможете переключаться и быстро становиться активными, чтобы работать в полную силу. Вы должны моделировать такую среду, в которой будете автоматически включать эти навыки.

Полдня на замедление

Завтра как минимум на половину дня запланируйте замедление – это необходимо. Можете использовать субботу или воскресенье, если вам так удобнее. Чтобы нормально отработать неделю, необходимо расслабиться хотя бы на половину дня.

Постарайтесь выполнить замедление в новом для себя месте, потому что это хорошо освобождает голову от всех мыслей. Лучше выбраться на природу или отправиться в другой город. Выделите время для медитации, массажа, джакузи, сна – у каждого свой способ.

Привыкайте отдыхать чаще и продуктивнее. Чем регулярнее вы восстанавливаетесь, тем активнее работаете в другие периоды.

Отдых для души и тела

Небольшое дополнение: вы должны не просто полдня сидеть на каком-нибудь любопытном сайте. Найдите что-нибудь новое, необычное, в идеале – связанное с физическими действиями.

Как-то нам встретилось очень интересное описание: «Я отдыхаю, наблюдая за полоской загрузки, когда что-то скачивается из Интернета». Это не тот отдых, который вам необходим. Сделайте что-то приятное для себя – лучше для тела.

Подойдет сеанс массажа, посещение сауны или плавание. У кого есть временные проблемы с финансами, можно просто поспать днем. Это хороший, но давно забытый рецепт – подремать после обеда.

Что касается кальяна, алкоголя и подобных вещей, от этого стоит воздержаться. Если для расслабления вам требуется внешняя стимуляция, с вами что-то не в порядке. Позаниматься спортом – лучший и куда более полезный вариант.

Если планируете отдых на первую половину дня, советуем до этого хотя бы час поработать. Иначе получится затяжное утро, когда вы до четырех дня сонный ходите по дому. Или сделайте перерыв с обеда и до вечера – тоже хороший вариант.

Поймите одно: перерыв в работе крайне важен. Для этого вы и учитесь выстраивать бизнес чужими руками. Вы освобождаете себя, чтобы взять еще больше работы.

Это нужно, чтобы несколько дней в неделю уделить лично себе, заниматься тем, чем хочется. Кто-то придумает креативный отдых – лепку из глины или занятия медитацией. Кому-то просто захочется пройтись по парку.

Домашние задания

1. Создайте и внедрите систему штрафов.

2. Поручите персональному помощнику сделать что-нибудь чужими руками.

3. Расширьте работу с «Мегапланом»: поручите сотрудникам вписывать туда собственные задачи.

4. Займитесь аутсорсингом бухгалтерии.

5. Стратегия:

■ с помощью матрицы генерации каналов продаж придумайте новые направления деятельности в рамках проекта;

■ найдите людей на их выполнение;

■ продвинутые: поручите подготовку и описание проекта помощнику;

■ монстры: делегируйте проект полностью, включая наем людей.

6. Проведите планерку.

■ Монстры: составьте план работы подчиненных на следующую неделю.

7. Проработайте свои страхи:

■ запишите свои опасения в области бизнеса и подумайте, как их преодолеть;

■ протестируйте самую страшную идею на практике в уменьшенных масштабах.

8. Займитесь своей личной работой:

■ разбейте сложные блоки на простые элементы;

■ делегируйте отдельные элементы.

9. Опишите идеальный проект с точки зрения клиента.

10. Отдых:

■ устройте выходной день;

■ практикуйте замедление.

Глава 7
Воспитание команды

Набор сотрудников

Поговорим об особенностях набора сотрудников. Не стоит брать на все вакансии крутых специалистов. Обычно таких людей нанимают для натаскивания менее опытных коллег.

Можно брать черновую рабочую силу – студентов и выпускников, которые ничего не умеют. За два-три месяца они освоят большинство базовых процессов в вашем бизнесе.

И достаточно одного-двух специалистов высокого уровня, которые будут решать действительно сложные задачи. Они глубоко разбираются в вопросе, и платить им нужно существенно больше, чем остальным.

Но если профессионалы будут только учить, то сами забудут, что и как делать. Поэтому надо совмещать обучение других и собственную деятельность.

Работник среднего возраста – советчик или исполнитель?

Мы поговорили о наборе на рядовые позиции – тут вполне подойдут новички, люди без особого опыта. Возможно, у вас возник вопрос, стоит ли нанимать людей тридцати пяти–сорока лет. Если вам, скажем, нужен исполнительный директор – человек, который будет управлять текущими процессами, – ищите сотрудника с опытом.

Проблема в том, что многие из тех, кому за сорок, будут пытаться учить вас жить. Поэтому лучше не брать тех, кто значительно старше вас. Они будут относиться к вам снисходительно, даже становясь вашими подчиненными. Не все сотрудники таковы, однако подобное часто встречается.

Не очень приятно, когда вас пытаются всему учить, даже если и по делу. Можно что-то подсказывать, но при других лезть с советами просто глупо. И этого не стоит терпеть.

Зато в качестве исполнителей опытные сотрудники бывают очень хороши и ответственны. Если человек в тридцать пять–сорок лет все еще исполнитель, скорее всего, он такой по жизни. Ведь к этому возрасту можно было дорасти до руководящей должности.

Таких людей смело можете брать на типовую работу, где требуются исполнительность, ответственность и пунктуальность. Возможно, они для такой работы неплохо подойдут.

Назначение встречи и прокачивание персонала

Следующее задание надо выполнить тем, у кого планируются какие-то встречи. Их назначение надо поручить помощнику. Вы объясняете, с кем надо переговорить и в какой интервал времени готовы это сделать.

Этим вы преследуете несколько целей. Во-первых, снимаете с себя еще и эту заботу. Во-вторых, посмотрите на реакцию людей, когда увидитесь с ними. Сами почувствуете разницу – когда встречу им назначаете не вы лично, а ваш помощник.

Также надо выполнить и еще одно задание – прокачать свою команду по тренингу личной эффективности. Если вы проходили тренинг «Быстрые результаты», берите основы из первого блока.

Участие и включенность

Вспомним про ваш идеальный проект. Вы должны были подготовить его описание с точки зрения клиентов. Если все обдумали, но не записали, совершаете большую ошибку. Одни размышления ни к чему не приведут. Обучение дает результаты в той степени, насколько вы готовы в нем участвовать.

По этому поводу расскажем небольшую историю. У Андрея Парабеллума в компании работал человек по имени Ванеско. Он начинал с должности видеооператора – приходил на тренинги с камерой и снимал все происходящее. Лично же в этих мероприятиях не принимал никакого участия.

В декабре 2008 года прошло четыре тренинга подряд. Ванеско снимал-снимал и вдруг начал участвовать. Задается вопрос – он поднимает руку, и так несколько раз подряд. Позже он сказал следующее: «В этой точке мир начал меняться». Он сам стал расти, и окружающее поменялось вместе с ним.

Почему так произошло? Он включился в процесс. Не наблюдал со стороны, не старался понять, а именно участвовал. Это типичный пример правильного подхода.

У вас то же самое – получаете результаты ровно настолько, насколько действуете, а не просто читаете, изучаете и понимаете.

Это касается и домашнего задания. Некоторые считают, что достаточно что-то прочитать, а делать не обязательно. Но результатов это почему-то не приносит. Поэтому старайтесь делать все упражнения именно так, как мы вам рекомендуем.

Учимся штрафовать

А теперь вам надо оштрафовать своего сотрудника. Звучит цинично, но вам это необходимо (впрочем, ему тоже не повредит).

Для этого найдите, где он допустил ошибку. Только не надо утверждать, что все в полном порядке, – почти всегда есть недоработки.

Задание особенно важно для тех, кому наказывать других не комфортно. Может быть, в ваших глазах это не очень хорошо, но надо научиться.

Во-первых, надо уметь безжалостно управлять людьми, иначе они станут вами манипулировать.

Во-вторых, сотрудники должны видеть, что вы не пропускаете недоработки и не терпите некачественной работы.

Наверняка вам кажется, что если вы кого-то оштрафуете, испортятся отношения. Разберемся, почему возникает дискомфорт от необходимости поступать жестко. Так происходит, когда человек думает: «Если накажу, он будет плохо ко мне относиться».

Но это не так. Если проявлять снисхождение, отношение не улучшится. Мягких руководителей никто не уважает. Дисциплина и хорошая работа бывают именно у жестких боссов. Ваша задача – воспитать в себе это качество.

В момент получения штрафа люди будут недовольны. Но в целом они понимают, что так и нужно по-настоящему руководить. «Мой начальник – мужик жесткий, но справедливый. У него нельзя плохо работать». Очень ценно выработать такое к себе отношение.

Кроме того, есть категория людей, которым бесполезно что-то говорить. Пока рублем не ударишь, ничего не изменится. Без системы штрафов сотрудники быстро расслабятся и начнут работать кое-как. Они должны понимать, за что и на какую сумму могут «попасть». Это прописывается прямо в инструкции.

Штрафы как часть управленческой стратегии

Еще раз акцентируем ваше внимание на задании, которое касается штрафов. Оно формирует отношение к вам как к лидеру. Для тех, кто далеко продвинулся, усиливаем его. Ваша задача – придраться к любому работнику, просто к первому попавшему под руку.

При обучении на гаишника есть упражнение «докопаться до столба»: «Что стоишь в неположенном месте, почему не видел знак?» и т.д. Ваша задача примерно такая же.

Вам надо докопаться до любого сотрудника и оштрафовать его. Для продвинутых и монстров задание чуть сложнее – придраться к невиновному работнику и оштрафовать. Вы заранее знаете, что человек ничего плохого не сделал, но должны найти причину для взыскания.

Это необходимо делать, хотя и не каждый день. Не случайно в «Макдоналдсе» требуют раз в неделю делать публичный выговор. Как думаете, читали ли менеджеры книгу Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»? Скорее всего, да.

Знают ли они, что хвалить нужно при всех, а критиковать один на один? Однозначно! Думаете, случайно у менеджеров «Макдоналдса» еженедельная обязанность – придраться к кому-нибудь прилюдно и устроить разнос? Нет – это часть управленческой стратегии.

Вы должны доказать свою правоту, даже если на самом деле неправы. Как же докопаться до невиновного, если наказания должны выноситься по заранее прописанной системе? Если у вас появляются в голове такие вопросы, вы явно не монстр. И к вам это задание не относится. Это слишком простой вопрос, чтобы нужно было на него отвечать.

Если не можете взять систему и найти у кого-нибудь недочеты, вам не стоит считать себя продвинутым, вот и все.

Вас будут считать стервой, если вы женщина, и тираном, если вы мужчина. Не стоит сильно расстраиваться по этому поводу. Наша программа обучения называется «Быстрые результаты чужими руками».

Заметьте, в названии ничего не сказано о том, что вас будут любить. Там нет слов: «Чтобы к вам хорошо относились работники». Не надо дружить – эти люди на вас работают, и вы должны добиться от них высоких результатов.

Мотивация наказаниями

В работе важен только результат. Представьте, что любой сотрудник – это чайник, который кипятит воду. Если он не желает этого делать, надо заставить его или взять новый электроприбор, а этот отправить в мусорное ведро. Но если постоянно мотивировать, ходить вокруг да около, толку будет мало.

■ Пожалуйста, давайте сегодня вскипятим.

■ Вы же понимаете, я так люблю чай.

■ Я же для этого вас взял.

Читая это, вы наверняка улыбнулись. Так почему же нужно уговаривать работать людей, которые для этого наняты? Если вы мягкий человек, поначалу сложно будет жестко управлять другими.

Учит не время, а опыт. Однажды уйдет лучший работник, на которого вы возлагали большие надежды. Вы его обучали, закрывали глаза на просчеты, входили в положение, давали деньги авансом.

В результате подумаете: «Какой же он гад, что же за человек такой?» Во второй раз начнете задумываться: что-то здесь не так, раз все повторяется… Лишь после третьего или четвертого раза поймете, что это те же чайники.

Жесткий стиль руководства у вас все равно появится. Вы можете работать над этим сейчас, застраховать себя. Иначе пойдете по трудному пути набивания шишек.

Как думаете, хоть у кого-то работа в офисе ладится сама собой? Нет, так не бывает. Если у сотрудников есть настроение, они работают, и все отлично.

Иногда один из авторов этой книги – Андрей Парабеллум – приходит в офис, а кто-то сидит на телефоне, другой общается на личные темы, продажи вообще не идут и т.д. И не важно, что сегодня не так. Андрей всем подряд устраивает разносы – по заслугам.

И вдруг они начинают хорошо работать! Иногда результативность становится лучше, чем от рассказов о том, как нашли крупного клиента и т.д. Есть замечательное выражение: для хорошей работы сотрудники должны быть мотивированы. И им нужна не только морковка перед носом, но и кнут сзади.

Без этого большую компанию не построить. Или вы ограничиваете свой рост, или выстраиваете данную модель поведения. Тем, кто недавно пришел в бизнес, такой подход может не понравиться. Подобное отношение к сотрудникам кажется слишком жестоким, но опыт говорит в его пользу.

Когда-то и Андрей Парабеллум тоже начинал бизнес. Мечтал, что в его компании все будет по-другому, не как у всех. К каждому человеку будут относиться с уважением, никто не будет перерабатывать, все получат достойную зарплату.

Лишь позже стала ясна утопичность этих желаний. Хватило года на два с половиной. Поэтому мы и пытаемся уберечь вас от горького опыта.

Дополнительное чтение

Даем вам список литературы по теме управления для изучения на досуге. Рекомендуем прочесть книгу Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»[4]4
  Тарасов В. Искусство управленческой борьбы: Технологии перехвата и удержания управления. – М.: Добрая книга, 2012.


[Закрыть]. Отличная книга – «Менеджер мафии»[5]5
  Менеджер мафии: Руководство для корпоративного Макиавелли. – М.: АСТ, 2010.


[Закрыть].

Тимур Гагин – автор сильной книги «Руководитель-эксперт»[6]6
  Гагин Т. Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком. – М.: Добрая книга, 2008.


[Закрыть].

У Дэна Кеннеди есть замечательный труд «Жесткий менеджмент»[7]7
  Кеннеди Д. Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть]. Если до сих пор не прочли, горе вам. Это действительно книга, которую надо читать многократно, пропустить через себя.

Плюс, разумеется, наш тренинг «Безжалостный менеджмент».

Отчего берут чужое

Вернемся к теме управления персоналом. Мы об этом упоминали, когда говорили о системе штрафов. Недавно на тренинге нам задали вопрос: как контролировать менеджера, чтобы он не уводил контракты и не заключал их сам?

Особенно это касается моментов, когда сотрудник общается с клиентами по личному мобильному телефону. Ответ может быть только один – тщательно контролировать и наказывать.

Надо так это делать, чтобы боялись. Давайте называть вещи своими именами: это не увод контрактов, а прямое несоответствие инструкциям и самое настоящее воровство. Ни в коем случае нельзя этого допускать.

Все люди делятся на несколько категорий:

1. Примерно 5% не своруют у вас никогда и ничего. Что бы ни происходило, как бы они ни нуждались, они никогда не возьмут лишнего.

2. Есть еще 5%, которые будут воровать все подряд, потому что у них такой склад ума.

3. Оставшиеся 90% будут брать в карман при наличии трех факторов.

Во-первых, должна быть нужда – человек берет, потому что считает, что ему это нужно.

Во многих компаниях с огромной скоростью воруют из офиса туалетную бумагу. Если бы они использовали ее по прямому назначению, работать было бы некогда – все бы сидели в туалетах. Запасы расходятся просто с нереальной скоростью.

У одного из клиентов как-то своровали стульчак из туалета. Казалось бы – ну зачем?

Во-вторых, человек чем-то должен себя оправдывать, как-то объяснить себе, что ничего особенного в его воровстве нет. К примеру:

■ «Все так делают».

■ «От них не убудет».

■ «Они мне недостаточно платят».

Вы даже не представляете, с какими объяснениями мы сталкивались! Будьте готовы к самым невероятным оправданиям.

В-третьих, сотрудник должен думать, что его не поймают. А если узнают, то в худшем случае пожурят, то есть ничего страшного не произойдет. «Никто же не умер» – слышали такую фразу?