Текст книги "Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования"

Мы не можем контролировать первые два фактора – например, нужду. Нам не ясно, зачем людям нужна четвертая или четырнадцатая пепельница. У нашего клиента украли страшный мусорный бак, в который люди бросают окурки. Зачем он нужен? Непонятно, но кто-то это сделал.

Также нельзя держать под контролем умение людей рационализировать и оправдывать воровство. Они проявляют в этом невиданное творчество!

Чем меньше вы будете проводить времени в офисе, тем больше у сотрудников появится возможностей что-то присвоить. Ведь они тут вкалывают за копейки, а вы в разъездах, путешествуете по миру, учитесь на тренингах, ездите на хорошей машине. Да еще и издеваетесь над ними за их же деньги – штрафуете, к примеру.

Повторим: первые два фактора никакому контролю не поддаются. Но остается еще один, на который надо обратить внимание.

Можно зацепиться за фразу «Ничего страшного». Ворующим у вас сотрудникам должно быть очень страшно! Можно ввести наказание: уволить с записью в трудовой книжке. Приведем пример из практики Андрея Парабеллума (хотя кому-то он, возможно, покажется чересчур жестким).

Андрей около трех лет судится с бывшими менеджерами за то, что они сделали в его софтверной компании в Торонто. Если говорить прямо – украли технологию и сделали свой бизнес. В контракте четко было прописано, что этого делать нельзя.

Они сказали: «Ничего страшного, не убудет же у него». Их не просто уволили. В каждую компанию, куда они устраиваются, Андрей пишет письмо начальству. Сообщает, что он их бывший работодатель и хочет предупредить о краже. Их выгоняют при первом удобном случае.

У одного из этих менеджеров были проблемы с просроченной визой. Андрей не поленился и написал в службу иммиграции о том, что отзывает визу. Менеджер жил в другом месте – не там, где был зарегистрирован. И Андрей написал, что рабочая виза не действительна, чтобы его скорее выдворили из страны.

Также все дела переданы в суд. У одного отсудили 7000 долларов. Это не такие большие деньги, но еще есть юридические расходы за три года.

И никому нельзя подобного спускать, но не ради наказания. Это само собой разумеется.

Нужно, чтобы остальные уяснили, что лучше такого не делать, потому что все может обернуться крупными неприятностями. Не выйдет контролировать персонал все время, поскольку в офисе не получится быть всегда, но все подписали контракты. И если выйдет наружу факт воровства, человеку должно быть несладко.

Так же должно быть и у вас. Рано или поздно вы неминуемо узнаете о факте воровства. Рекомендуем найти хорошего юриста и составить жесткий контракт. И не надо оставлять ни единой лазейки – следует предусмотреть абсолютно все.

Освобождаем себя

Один из самых актуальных вопросов – составление графика работы. Большинство людей трудятся только в будни, но это не значит, что у вас все должно останавливаться в субботу-воскресение. Некоторые фрилансеры готовы работать и в выходные.

Если задействовать эти дни, несложно обогнать тех, кто отдыхает. Можно найти помощника на выходные. У нас в компании многие люди работают в субботу и воскресенье в полусвободном графике. Мы их не заставляем, они сами горят желанием. У нас активно идет переписка, работа.

Важно делегировать помощникам побольше дел, а для этого нужен планировщик. Такая возможность есть в Outlook, только необходима серверная настройка. Как вариант можно использовать Google Docs или Excel.

Благодаря этому выясняется, что неподъемные проекты описываются за час и запускаются в работу. Это интересное ощущение. За время обучения по этой программе вы должны поднять уровень проектов, которые легко стартуют за час чужими руками.

Раньше вы могли самостоятельно возиться с сайтом целый месяц. А теперь усилиями фрилансеров делаете интернет-магазин за неделю. Аналогично можно быстро открыть небольшой ресторан или другой бизнес.

Непросто удерживать себя, чтобы не сунуть нос в детали выполнения задачи. Но над этим мы еще поработаем, будем еще больше дел перекладывать в чужие руки. И это касается даже контроля и инструкций – того, что раньше вы делали исключительно сами.

Сколько приносящих прибыль проектов у вас идут параллельно? К этому моменту их должно быть не менее четырех. Вместе с увеличением их числа пропорционально растет и количество денег.

Также накапливается опыт в разных областях. Вы начинаете лучше состыковать вещи, невидимые другим. Вы принципиально отличаетесь от людей, которые долго и упорно работают на других. Скорее всего, у вас уже масса идей, как можно заработать деньги.

Может быть, не за все вы хотите браться, но видите огромное количество возможностей. А человек, пассивно проработавший в офисе десять–пятнадцать лет, в лучшем случае придумает, где подзаработать. Такой человек как слепой. У него деньги валяются под ногами, но он их не видит.

Когда увеличиваете количество проектов вдвое, у вас меняется мышление. Вы переходите на совершенно другой уровень. Поэтому количество дел надо постоянно увеличивать.

Плохо, если вам нечего переложить на помощника из-за наличия лишь одного проекта. Срочно начинайте следующий. Один – критически плохое число. Так вы не взлетите по деньгам, у вас просто нет шансов.

Конечно, можно надеяться, что вы запустите новый Google или Facebook. Но скорее всего, этого не произойдет. Вы прогорите просто по теории вероятности.

Желательно отпускать действующий бизнес. Но если новый проект в скором времени принесет деньги, можно экспериментировать с ним. Главное, чтобы прибыль появилась быстро, а не через полгода.

Рекомендуем вести много дел – чем больше, тем лучше. Мы не раз обращали внимание, что успешные люди ведут сотни проектов. У нас их тоже немало: у Николая Мрочковского — порядка ста пятидесяти, а у Андрея Парабеллума – триста. Дэн Кеннеди, известнейший в мире бизнес-тренер, ведет две тысячи проектов! И когда нам говорят, что кто-то занимается аж тремя направлениями, просто хочется плакать…

При этом мы часто ловим себя на мысли, как же медленно мы ползем. И это заставляет включаться и действовать быстрее.

Николай Мрочковский все дела поручает исполнителям. В его команде четыре сильных менеджера, которые всем занимаются.

Команда состоит из множества людей, но есть хорошие управленцы, каждый из которых тянет от десяти до тридцати проектов. Соответственно, значительная часть дел идет через них. Еще задействованы другие люди, а что-то он ведет лично.

Заработок менеджеров формируется в зависимости от типа проектов. В среднем руководитель получает 15–25% от прибыли проекта.

А теперь мы предлагаем большое задание для продвинутых и монстров: вам надо выбрать какой-либо свой прибыльный проект (можно не самый денежный) и полностью отпустить его.

Для этого назначьте руководителя проекта. Объясните, как он может заработать и научиться делать бизнес. Полностью сбросьте проект на него. Встречайтесь раз в неделю, согласовывая ключевые моменты.

Вначале надо все обсудить, составить план действий, решить возникшие вопросы. И все, далее только говорите: «Иди, делай сам». Через неделю встречаетесь, корректируете планы. Вносите идеи по поводу того, как сделать лучше. Подправляете нюансы и снова расстаетесь на неделю.

Чтобы выбрать менеджера и проект, потребуется много времени и эмоциональных усилий. По ощущениям это можно сравнить с ситуацией, когда вы временно отдаете машину малознакомому человеку.

Сотрудник нужен более-менее ответственный и самостоятельный. Это менеджер, управленец, который сумеет вести дело. Представьте, что вы придумали бизнес, дали первый толчок и отпустили его в свободное плавание.

Раз в неделю менеджер к вам приходит. Вы помогаете советом, деньгами, рекомендациями, идеями — и забываете о его существовании.

Ваша голова свободна от этого проекта. Если придут какие-то мысли, вы их запишите и обсудите на следующей встрече.

Однако если все бросить и не контролировать – это чревато провалом. Поэтому разработка механизма контроля – самая серьезная задача. Она займет наибольшее количество времени.

Скорее всего, первый такой блин получится комом, однако прорыв в бизнес-навыках мы вам гарантируем!

Отдельная задача для владельцев бизнеса – избавиться от самого проблемного клиента. Такие люди не стоят денег, которые приносят. Как правило, сложный клиент еще и платит меньше всех.

Он внес 500 рублей и возмущается, почему ночью в воскресенье вы не отвечаете на звонок. Еще сильнее недовольны те, что получили что-то бесплатно. Особенно это касается инфобизнеса.

Если вы отказываетесь от сотрудничества, то да, какие-то деньги потеряете, но на самом деле приобретете намного больше, сбросите с себя лишнюю тяжесть.

Если проблемный клиент приносят 30–40% дохода, ситуация усложняется. Он монополист ваших услуг, и это не очень хорошо. Значит, нужно срочно расширять клиентскую базу.

Идеальный проект с точки зрения исполнителей

Теперь надо описать проект как идеальный процесс, то есть описать его с точки зрения исполнителей – ваших сотрудников. В первый раз вы определяли, как проект выглядит со стороны вашей компании. Во второй раз – со стороны клиента.

Теперь получится внутреннее видение – как все воспринимают исполнители, которые реализуют проект. Они наблюдают изнутри: это делается так, контролируется так, результаты считают здесь, награждают таким-то образом и т.д.

Внутренняя кухня очень важна: как вы все видите, будете запускать и контролировать. Как начнете оценивать результаты, штрафовать провинившихся и награждать отличившихся.

Это точка зрения не третьего лица, а участника проекта. Ваше описание должно показывать реализацию проекта.

Идеальны й дом

Для начала вы должны иметь четкое представление о максимально комфортном для вас жилье и рабочем месте. Что касается отношения к порядку, люди делятся на две категории:

1. Те, у кого все лежит в больших кучах вокруг рабочего места, и для них это удобно.

2. Люди, которым для работы крайне необходим чистый стол. Все должно быть разложено по порядку.

У некоторых это зависит от настроения или характера задачи. Нет смысла переделывать себя. Один из нас – Андрей Парабеллум – за пустым столом творить не умеет, и точка.

В порядке вещей взять с собой ноутбук, тетрадь со списком заданий и пойти работать куда-нибудь в кафе. Это нормально, но у Андрея дома или в кабинете все должно быть в условном беспорядке. Он знает, где что лежит, и этого достаточно.

Переучиваться из одной системы в другую бесполезно и вредно – это уменьшит вашу эффективность. Поэтому нужно поддерживать то, что считаете для себя комфортным.

Вы уже описывали идеальные проекты, а сейчас должны представить лучшее жилье. Речь идет о месте, где сейчас проживаете и проводите много времени, обдумывая дела. Необходимо понять и описать свою идеальную среду обитания. Разделите порядок для жизни и для работы.

У каждого свой порядок, поэтому мы не станем ничего навязывать. Для примера приведем описание человека, зацикленного на организованности. Для него это основополагающая часть комфорта.

«Мои личные файлы, бумаги, отчеты и все счета аккуратно разложены по папкам. Машина в прекрасном состоянии, в ней ничего не сломано, не нужно чистить. Она идеально едет.

Все починено, вычищено и находится на своих местах. Каждая комната в моем доме убрана. Пыль ликвидирована, в шкафах все разложено, столы чисты, мебель в порядке, окна помыты».

Это может быть частью технического задания для человека, который у вас трудится, – домработницы, допустим. Дальше идет список того, что касается сна: кровать, свет, воздух, воздухоочиститель, увлажнитель.

Это касается места, где живете. Так же можно и нужно рассказать про рабочий кусок дома или квартиры. Аналогично сделайте про офис, если он у вас есть. Задача в том, чтобы описать идеальный дом и офис.

Понятно, что все сугубо индивидуально. Кому-то из приведенного примера половина пунктов не подойдет. Понятно, что в доме надо прибираться, но делать этого не хочется. Так обстоят дела и у одного из авторов этой книги – Андрея Парабеллума.

Он еще в детстве решил, что ничего убирать не будет, и старается жить именно так. Максимум, чего от него можно ожидать, – поддерживать чистоту, которую наводит кто-то другой. И то – под большим вопросом.

А что касается бумаг по папкам – это точно не для него. Так он в них только запутается. Кстати, рабочая и домашняя обстановки не обязательно похожи. Офис может содержаться в спартанском порядке, а дома – все наоборот.

Кому-то нравится минималистичный дизайн, когда вообще ничего нет. Вокруг чисто, пусто и квартира кажется огромной. Другим же в такой обстановке неуютно. Не хватает разбросанных вещей, ярких подушек на диване, множества растений на подоконниках.

Включите фантазию и придумайте, в каких условиях вам будет удобнее всего. Встречаются люди, у которых определенный этап беспорядка длится несколько дней, затем все упорядочивается. Это происходит как на виртуальном, так и на физическом рабочем столе.

Вы можете подытоживать дела раз в неделю и в связи с этим наводить порядок. Если домработница приходит раз в неделю – этого вполне достаточно. Конечно, есть люди, которых это приведет в ужас. Они дверные ручки открывают, обернув ладонь в носовой платок – так боятся заразиться. Им необходимо делать влажную уборку как минимум раз в сутки.

Другие тоже могут возмутиться: что значит делать уборку раз в неделю? Вы с ума сошли?! Они занимаются этим раз в несколько месяцев или раз в год. Или вообще только при переезде.

И это тоже вариант нормы. Людям не доставляет неудобства перешагивание через горы всякого хлама. Иначе им просто некомфортно.

Все мы живем для себя: не для мамы с папой, не для клиентов, для которых надо сфотографировать квартиру, не для кого-то еще. Вы устраиваетесь, как хотите. Поэтому опишите свой идеальный дом так, как он вам видится.

Домашние задания

1. Назначьте встречу чужими руками.

2. Прокачайте команду по личной эффективности.

3. Оштрафуйте любого сотрудника:

■ новички: найдите недоработки и оштрафуйте за них;

■ продвинутые и монстры: оштрафуйте без всякого повода.

4. Отпустите крупный проект.

5. Избавитесь от проблемного клиента.

6. Опишите идеальный проект с точки зрения исполнителей.

7. Определите идеальный распорядок для жизни и работы.

Глава 8
Совершенствование процесса

Нагрузка и оплата

Перед изучением нового материала проанализируйте, насколько вам удалось овладеть темами, о которых шла речь в предыдущих главах.

В какой степени получилось отпустить большой проект? Как вы увольняли проблемного клиента?

Как штрафовали своих помощников? Занялись прокачкой сотрудников для повышения эффективности? Удалось передать назначение встреч помощникам?

Подумайте над тем, с чем уже работали. Если все прошло хорошо, и вам понравилось отдавать проекты, замечательно. Теперь вы часто будете пользоваться полученными навыками.

Не все будет удаваться сразу, но есть простой рецепт – брать и делать, пока не получится. Это нормально. Если впервые занимаетесь чем-то, логично, что не станете отлично справляться сразу же. Всегда получается лишь то, что вы хорошо делаете ежедневно.

Но если будете продолжать только то, что освоили ранее, тут же перестанете расти и остановитесь. Для развития надо постоянно браться за что-то новое.

Секретная формула успеха:

1. Делать много всего разного.

2. Упражняться до тех пор, пока не появится результат.

Когда вы начали передавать проекты в другие руки, наверняка заметили, что и вам стало легче, и люди получают удовольствие. Затруднение вызывает лишь определение сроков и количество проектов, которые можно отдать одному менеджеру.

Хотим дать вам ценный совет. Сотрудников надо нагружать до предела. Перегружены – лучше, чем недогружены. Тогда они будут стремиться вверх и непрерывно расти.

Работая в обычном темпе, они думают: «Нет смысла напрягаться, все равно успеем». А вам надо, чтобы они росли. Поэтому поднимайте планку, ставьте цели выше, чем они способны достичь сейчас.

В отделе продаж надо постоянно увеличивать план на следующий месяц. Текущие цифры они и так сделают, и это не будет подвигом с их стороны.

Если задачи типовые, вы примерно представляете, за какой срок их можно и нужно заканчивать. Для новых дел надо составлять план проекта. Заставьте сотрудников нарисовать диаграмму Ганта.

Тогда они разобьют проект на маленькие блоки, каждый из которых смогут оценить достаточно точно. «Эта задача займет один день, а на эту потрачу полдня». Вы поймете, сколько времени потребуется на весь проект. Хорошо, когда вы заставляете сотрудников самих определять дедлайны.

Не вы сверху спускаете, а они говорят, сколько нужно времени. Если будете сами определять время – это плохо работает, вас обвинят в срыве сроков: мол, это вы дали так мало времени. Как лучше действовать в таком случае?

Вызывайте менеджера и говорите: «Самостоятельно определи сроки, когда ты все сделаешь».

После этого можете смело с него спрашивать. Он сам сказал, что выполнит работу к такому-то числу. Если не успевает – это его проблемы.

Если не знаете, справляется ли сотрудник с трудом или у него остается свободное время, нагружайте делами еще. Не бойтесь дать слишком много – люди должны работать на пределе. Когда станет невмоготу, они вам об этом обязательно скажут.

Большинство привыкли работать не спеша. Они будут говорить вам, что у них масса дел, и времени ни на что не хватает.

На самом деле тут действует закон проекта.

Любая небольшая задача будет занимать все отведенное время. Если работу можно сделать за час, а вы дали на нее день, ее будут делать весь день. Если выделите полчаса, сделают за сорок пять минут.

Это дольше, чем планировалось, но быстрее, чем требуемый по-хорошему час. Всегда нужно ставить самые жесткие сроки. Тогда ваши люди будут успевать намного больше.

Да-да, мы знаем, что это противоречит тому, что пишут в большинстве других книг: мол, дайте людям свободу, пусть в комфортном темпе все делают, тогда они раскрывают свой творческий потенциал. Почему-то на деле все иначе.

Работает важный фактор управления. Что будет, если вы дадите людям свободный срок, чтобы они действовали в комфортном темпе? Они постоянно будут заходить на сайт «ВКонтакте», болтать по телефону или в Skype.

Проще говоря, начнут тратить время, за которое вы им платите. Если же создадите очень жесткие рамки, у них не будет времени заниматься подобными глупостями.

Ваша задача – заставить их работать в полную силу. Требуйте большего. Некоторые сами будут стремиться вкалывать, но таких мало. Не рассчитывайте на это.

Будут и любители подстраховаться. Они возьмутся за меньшие объемы работы, чтобы вас не подвести. А надо, чтобы работали по полной и вкладывались хотя бы на 80%. А так они стараются в лучшем случае на 30%.

Не стоит ожидать, что весь коллектив явится к вам и скажет, чтобы их срочно нагрузили, а то нечем заняться. Если они приходят с такими заявлениями, в плане нагрузки у вас полный провал.

Они уже полдня сидят на сайте «Одноклассники». Им настолько скучно, что пришли просить работу. Такого не должно быть ни при каких обстоятельствах!

Многие до сих пор пребывают в растерянности и не понимают, как оплачивать труд помощника. Ведь вы передаете ему разноплановые дела, которые раньше выполняли сами.

Надо понять, приносит ли его деятельность деньги. Если она связана с продажами или реализацией новых проектов, разумеется, даете процент с прибыли. Это должны быть основные деньги, которые он будет получать.

Кроме того, он будет занят текущей работой. Надо разбираться с бухгалтерией, следить за службой доставки и т.п. Это не приносит прибыль, хотя важно и нужно.

Как поступить в таком случае? Пусть ваш помощник ежедневно записывает все, чем занимается, и самостоятельно оценивает свою деятельность. Это работает очень хорошо.

Вы назначаете примерную ставку за текущую работу, которая напрямую прибыль не приносит. Если оклад 20 000 рублей в месяц – это примерно 1000 рублей в день или 150 рублей в час. Исходя из этой ставки, помощник должен оценивать выполнение текущих задач.

Исходя из этих данных, ваш помощник ежедневно делает отчет. Это эффективная модель, которая прекрасно работает, когда человеку нужно выполнять множество разнообразной работы.

Некоторые считают, что даже при такой схеме надо вводить какой-то минимум оплаты. Это сильно зависит от человека, который будет на вас работать. Некоторым обязательно нужна фиксированная часть.

Тогда вы можете поставить ее совсем небольшую – 5000–10 000 рублей. Остальное будет оцениваться по указанному алгоритму.

На приносящий деньги проект можно договориться за 15% от прибыли. Это не значит, что вы будете платить только после реализации. Если имеется ежемесячная прибыль, разумно выплачивать проценты.

Людям все равно нужны деньги, чтобы как-то жить. И если вы скажете, что они получат нескоро, им это очень не понравится. Многим надо выплачивать кредиты, в которые они умудрились залезть. Поэтому какие-то деньги все равно надо платить, даже если в основном вы мотивируете сотрудников крупными суммами от будущих проектов.