Текст книги "Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования"

Домашние задания

1. Арендуйте офис или рабочие места (если это вам необходимо).

2. Наймите домработницу:

■ продвинутые: сбросьте на нее максимум домашних дел;

■ монстры: делегируйте покупки.

3. Нагрузите персонального помощника:

■ новички: сбросьте на него часть текущих дел (ответы на телефон и почту и прочее);

■ продвинутые: передайте помощнику все мелкие задачи;

■ монстры: давайте помощнику три задачи в день (простая, средняя и сложная) и смотрите, как он справится.

4. Изучите систему контроля задач «Мегаплан».

5. Интернет-реклама:

■ новички: разберитесь в том, что такое контекстная реклама;

■ продвинутые и монстры: внедрите контекстную рекламу в жизнь и сделайте это чужими руками (продвинутые: используйте «Яндекс. Директ»; монстры: в дополнение займитесь и Google AdWords).

Опишите свой идеальный проект:

■ новички: сколько он будет стоить, какую прибыль принесет, что нужно будет делать, как вы его будете реализовывать чужими руками;

■ продвинутые: опишите идеальный проект и идеальных клиентов на своем сайте, в блоге, в социальных сетях.

■ монстры: найдите клиентов на идеальный проект.

Глава 5
Тактика и стратегия

Тактические задачи

Итак, вы поручили определенную работу фрилансерам.

Теперь настройте фильтры в своей почте, чтобы письма от разных исполнителей складывались в разные папочки, так вы избежите путаницы и упростите контроль.

Если личный помощник все выполнил, надо срочно придумать ему новую задачу – он не должен сидеть без дела.

Многие, наняв помощника, понимают, что контроль должен быть постоянным, иначе ничего толком делаться не будет. Можете нанять фрилансера для этой цели, но его тоже придется контролировать.

Вполне естественно, что пока вы не соберете себе нормальную команду, придется столкнуться с немыслимым количеством неадекватных людей. Иногда одни люди три месяца сайт никак закончить не могут, а потом другие за две недели делают…

Составьте чек-лист для личного помощника, чтобы он каждый день проверял состояние ключевых точек вашего бизнеса. Еще очень важно помнить, что когда сотрудник знает остальных людей из вашей команды, это очень сильно мотивирует – все начинают работать во много раз быстрее.

Когда вы будете делать первые шаги и учиться добиваться быстрых результатов чужими руками, у вас возникнут новые трудности – все через это проходят.

В первую очередь вы столкнетесь с непредсказуемыми ошибками личного помощника – это нормально. В то же время вы можете ощутить и прилив позитива, потому что половину рутинной работы за вас станет делать помощник.

Иногда с помощником может происходить следующее: как только вы говорите ему, что нужно делать, он исчезает. В таком случае попробуйте рассказывать проще. Возможно, вы его просто пугаете.

Не надейтесь с первого раза найти идеального помощника.

Самых толковых людей вы найдете с пятой, седьмой, десятой попытки.

Если у вас изначально плохие ассистенты, тренируйтесь на тех, кто есть.

Когда вы даете объявления, то выбираете сами, где это делать. Один человек поделился своим опытом: он разместил объявление на http://www.rabota.ru, и на него почти никто не откликнулся, а когда забросил на HeadHunter (платные объявления за 600 рублей), то нашлись тридцать восемь претендентов за два дня. Вы тоже можете попробовать.

Если у вас не особенно много кандидатов, то попробуйте поработать с HeadHunter. Всегда используйте платные объявления. Это не очень дорого, зато ваше объявление будет висеть сверху и окажется более заметным. Вы получите гораздо более качественный и быстрый результат, чем если попробуете найти то же самое бесплатно.

Что делать, когда увольняется ключевой сотрудник? Как мотивировать человека остаться? Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации: сначала поговорить с ним и разобраться, в чем дело, узнать, что он хочет, понять, что вы ему можете предложить.

Если он уходит не из-за денег, а потому, что его позвали в более крупную компанию, нужно выяснить, чем смена работы его привлекает (социальным пакетом, страховкой и т.п.).

Если работник хочет уйти, вы почти наверняка его уже потеряли. Можно попытаться его удержать, но, скорее всего, это не поможет.

Постарайтесь понять причины ухода – в первую очередь для того, чтобы учесть на будущее при работе с новыми людьми.

Многие задаются вопросом: что следует сбросить на удаленного помощника, а что поручить персональному? На человека, находящегося рядом, вы будете возлагать значительно больше, поскольку риск того, что удаленный помощник что-то не сделает, очень высок.

С личным помощником вы общаетесь постоянно, соответственно, более важные и рискованные дела стоит поручать именно ему. А второстепенные – сбрасывать подальше.

Многие заказчики сталкивались с удаленными сотрудниками, которым делается предоплата, а они просто пропадают. Если вас подставляет фрилансер, как нужно действовать?

Естественно, вы вновь дадите объявление и найдете нового исполнителя, а в этот момент может объявиться первый. Здесь все предельно просто – от того, кто пропал, следует потребовать возврата денег. Вы наверняка обговорили все сроки, и фрилансер в них не уложился. Если не возвращает деньги, вам не повезло, но можно хотя бы на сайте поставить негативную оценку.

Никогда не делайте фрилансерам полной предоплаты, у них после этого пропадает всякая мотивация.

Случается, что помощники в сфере бизнеса сопротивляются указаниям всеми силами. Если они против, то их надо менять. Вы в своем бизнесе единоличный начальник, вы даете указания и платите за то, что сотрудники их выполняют.

Наличие сотрудников хорошо помогает в самоорганизации. У вас появляется ответственность перед другими людьми – вы ведь начальник. А такой человек должен быть образцом. Люди будут равняться на вас, вы станете для них авторитетом. Придется стать намного более требовательным к себе.

Если сотрудники говорят, что они завалены работой и не могут выполнять дополнительные обязанности, ситуация исправима. Заставляйте делать так, как вам надо. Ваш бизнес – ваша собственность, и вы устанавливаете правила.

Если кто-то не хочет играть по вашим правилам, то пусть отправляется на рынок труда. Когда вы увольняете одного человека, другие резко мобилизуются и становятся как шелковые.

Когда вы делегируете много обязанностей, у вас должно освобождаться больше времени. Ваша задача – грамотно его использовать.

Если вы правильно распределяете задачи, отходите от выполнения мелких дел, освобождаете себя от текучки, у вас станет появляться свободное время.

Однако приятная новость в том, что когда вы часть текучки перекинете на личного помощника, обязательно появятся новые проекты.

Так вот, свободное время можно сразу отводить для работы над новыми проектами, не думая, чем бы себя занять.

Надеемся, что к моменту, когда вы читаете эти строки, у вас уже есть помощник. Если его нет – срочно наймите любого, пусть это будет даже самый никудышный работник, поскольку вам просто необходимо начать на нем тренироваться.

Вы должны контролировать его в процессе работы.

Каждый день сотрудники должны представлять вам отчеты: что конкретно они сделали, на что потратили свое время. Немного иначе обстоят дела, когда у вас много работников. В этом случае вы часть контроля поручаете другим людям.

Как именно это делать? Вы можете установить, например, бесплатную версию «Мегаплана» и работать с ней. Важно, чтобы каждый день сотрудники отчитывались, что именно выполнено. Иначе поставленные вами долгосрочные задачи будут сдвигаться до самого упора и выполняться в самый последний день.

Вы должны требовать отчет с указанием времени, потраченного на каждую задачу, и вводить штрафы, если за какой-то день такого отчета нет.

Если помощник выполняет функциональные работы (то есть простые типовые повторяющиеся задачи), он тоже должен отчитываться. Пусть информирует вас, как выполнил задания (какое количество звонков принял или сделал, сколько ответов отправил по электронной почте и т.д.).

Для каждой задачи вы должны определить критерии качества выполнения. Например, задача считается выполненной, если сделаны все пункты ТЗ.

Будьте непримиримы к халтуре!

Если любой из ваших исполнителей, будь то фрилансер, постоянный сотрудник или персональный помощник, сделал что-то не совсем качественно (не вовремя, не так), не оставляйте этого без внимания.

Если вы сделаете так один раз, у человека появится мысль, что можно не стараться. Раз вы спокойно отреагировали на нарушение правил, можно и дальше так поступать. К этому люди, к сожалению, привыкают очень быстро.

Ваша задача – быть непримиримым к халтуре, всегда обращать внимание на качество выполнения, применять систему штрафов (вплоть до увольнения).

Вам нужно продумать систему мотивации для вашего личного помощника.

Есть несколько типов мотивации, которые хорошо работают с такими сотрудниками:

1. Деньги. Вы должны показать, что вместе с вами человек может хорошо заработать. Сейчас вы его берете как подмастерье, который будет делать черновую работу, но через несколько месяцев, когда он подрастет, освоится и сможет выполнять более сложные задачи, вы начнете подключать его к гораздо более сложным и прибыльным проектам.

С вами он через несколько месяцев сможет получать значительно больше, чем в среднем по рынку. И нужно дать ему небольшие деньги, которые он будет зарабатывать прямо сейчас.

То есть в ближайший месяц он будет зарабатывать чуть ниже среднего по вашей отрасли. Это немного, но если человек будет расти, то станет зарабатывать очень хорошо.

2. Участие в масштабных проектах – сотрудник сможет принять участие вместе с вами в серьезных проектах.

3. Личностный рост – покажите, что вместе с вами помощник может очень сильно подняться в плане личностного роста. Вы будете обучать его сами и требовать, чтобы он проходил разные тренинги, читал книги и т.д. Этим вы покажете, что вместе с вами он очень быстро вырастет как личность.

4. Карьерный рост – важная мотивация. Если сотрудник захочет быть руководителем, делать что-то чужими руками, то он сможет очень быстро до этого дорасти. И вы это будете поощрять.

Простой рецепт: каждый раз, когда к вам подходит сотрудник и спрашивает, как ему что-либо сделать, задавайте встречный вопрос: «А ты сам как думаешь?» Молчите, пока не получите ответ. Требуйте, чтобы работники каждый раз имели как минимум три варианта решения проблемы.

Иначе вы рискуете, что они начнут перекладывать всю ответственность на ваши плечи. Решат, что не нужно напрягаться: «Зачем мне думать, пусть начальник этим занимается». Стимулируйте их искать решение вопроса самостоятельно.

Штрафовать можно только за четко оговоренные проступки. У вас должны быть положения о премировании и депремировании, в которых ясно прописано, какие ошибки приводят к штрафу. Например, клиенту не ответили в течение нескольких часов или сделали это недостаточно вежливо.

Это как с правилами дорожного движения. Если вы повернули и проехали под кирпич, это стоит 1500 рублей, если превысили скорость на тридцать километров в час – 1000 рублей. И это четко прописано в соответствующих документах. Нельзя штрафовать просто так, просто потому что вам что-то не понравилось.

В любой компании есть рядовые менеджеры, руководители, исполнительный и генеральный директора. Методика следующая: генеральный директор периодически устраивает проверку случайным образом.

Когда мы обучаем или консультируем по продажам, часто заставляем своих клиентов играть роль «тайного покупателя». То же самое надо делать и вам: проводить инспекцию без предупреждения.

Например, заходите в почту и выборочно просматриваете несколько писем, которые отсылались клиентам. Если находите ошибки, которые не увидели непосредственные руководители автора письма, то включается система штрафов.

Рядовой менеджер, который допустил оплошность, штрафуется на 500 рублей. При этом его начальник, руководитель отдела, получает в два раза больший штраф, а исполнительный директор – в четыре раза больший. То есть руководитель отдела – 1000 рублей, исполнительный директор – 2000 рублей.

Таким образом в случае серьезных нарушений создается максимальный дискомфорт для сотрудника, повторять который крайне не хочется: с одной стороны наказали его, а с другой – из-за него пострадало и начальство. Одновременно это сильно мотивирует руководителей самим находить недочеты в работе своих подчиненных. Если они заметили их раньше директора, то все в порядке. Если же ошибку обнаружит сам директор, то непосредственные руководители проглядели.

Когда вы проводите инспектирование, ваша задача – обязательно найти ошибку и устроить «публичную порку». Это можно делать не слишком часто, но один-два раза в месяц обязательно.

Это очень важный и неочевидный фактор мотивации, известный немногим.

Во-первых, сотрудники начинают работать хуже, если периодически не делать им внушений. Во-вторых, когда вы случайным образом периодически что-то проверяете и штрафуете или просто публично отчитываете работника, у персонала начинает создаваться ощущение, что за ним постоянно наблюдают.

Вы можете спросить: как же правило мотивации «наказывай лично, а награждай публично»? «Наказывай лично» относится только к руководителям. Кто служил в армии, тот знает, что в уставе прописано: нельзя отчитывать командира при его подчиненных, дабы не ронять его статус. Что касается подчиненных, то их, наоборот, надо наказывать при строе, чтобы остальным неповадно было.

Люди после таких процедур начинают работать значительно лучше. Если этого не делать, то уровень ошибок существенно возрастет.

Когда вы набираете в команду новичков, с ними обязательно нужно разговаривать и мотивировать их. Периодически общаться следует со всеми.

С ключевыми людьми – чаще, к примеру, раз в неделю или две (встречаться лично либо созваниваться по Skype). Со всей командой можно встречаться раз в один-два месяца. Раз в полгода нужно устраивать крупную стратегическую встречу.

Кроме того, вам лично необходимо показывать, что вы как лидер сами умеете зарабатывать хорошие деньги.

В команде могут быть лидеры помимо владельца компании – те, кто работает в команде достаточно долго, кто уже вышел на высокий уровень.

Руководитель компании с кем-то из них может осуществлять совместные проекты, например написать книгу. Это нужно показывать сотрудникам в качестве возможной перспективы.

Многие сотрудники наших компаний пишут статьи в разные журналы («Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Бизнес-журнал» и т.д.). На примере руководителей, которые были рядовыми сотрудниками и выросли, новичкам надо показывать перспективы, чтобы люди хотели работать в вашей команде.

Если будете грамотно показывать людям, что с вами они добьются гораздо большего, чем без вас, то они от вас не уйдут.

Начните с того, что сами проходили на аналогичном этапе обучения.

Ваша задача – обучать сотрудников лично. Можете давать им записи – допустим, наш бесплатный тренинг «7 навыков эффективности»[3]3
  См.: http://4winners.ru/7effskills.html.


[Закрыть] или тренинг «Быстрые результаты», но они должны отчитываться перед вами каждый день.

Но не переусердствуйте. Делайте задания такими, чтобы ваши работники с ними справлялись, тогда повысится уровень их эффективности. Они начнут гораздо качественнее работать, а вы наберетесь колоссального опыта. Хочешь чему-то научиться – обучи этому другого.

Не отправляйте сотрудников на обучение бесплатно, такое совершенно не ценится. Можете обучать сотрудников на следующих условиях: они обязаны оплатить половину стоимости тренинга, а вторую половину внесете вы.

В результате сотрудники будут очень сильно к вам привязываться. Это произойдет потому, что очень редко (особенно в малом бизнесе и регионах) начальники вкладываются в персонал, проводят для них полезные тренинги. И это гораздо лучше любой материальной мотивации.

Вам необходимо освоить еще один метод аутсорсинга – делегирование какой-либо задачи не человеку, а другой компании. Надо протестировать и понять, как это работает, какие в этом есть плюсы и минусы.

Это могут быть разные задачи – курьерская служба, SЕО, что-то, связанное с интернет-технологиями, и т.д. Отметьте отличия по сравнению с тем, что происходило, когда вы работали с фрилансерами.

В большинстве случаев услуги фирмы обойдутся вам дороже, но вы обязательно получите что-то взамен. Если на вас уже много компаний работает, наймите еще одну по направлению, по которому еще ничего не аутсорсили.

Как правильно руководить

На одной конференции выступал президент компании, которая занимается продажей цветов. Они продают цветы на 250 миллионов долларов в год (плюс сопутствующие товары).

Президент компании рассказал, что выполняет следующую задачу: он приходит в офис, открывает дверь и вбрасывает гранату (озвучивает сотрудникам свои идеи), а потом уходит. То есть его задача состоит в том, чтобы подать мысль, организовать сотрудников. А их дело – решать те задачи, которые ставит перед ними президент.

Это отличный принцип действий!

Вместо того чтобы самому напрягаться и думать, как решить ту или иную задачу, предприниматель просто поручает ее другим людям.

Довольно часто бывает, что сотрудник звонит и озвучивает определенную проблему. Когда руководитель спрашивает, как тот планирует найти выход из ситуации, сотрудник сразу же теряется и не в силах дать четкий ответ. Затем, подумав, он может перезвонить и предложить различные варианты решения вопроса, а вам уже остается только контролировать результат.

Многие вещи должны решаться без вас. Привыкайте к этому. Некоторые бизнесмены доверяют вести дело исполнительным директорам – людям, которые должны сами разбираться со всеми мелочами. Что касается крупных проблем, то если вы месяц не решаете вопрос и он не исчезает, тогда нужно браться за него самостоятельно.

Хорошая работа сотрудников – это задача, которая должна решаться легко.

Допустим, к вам приходит менеджер и говорит, что определенный продукт, который находится в зоне его ответственности, не продается. Вам стоит спросить у менеджера, что он собирается делать, чтобы решить данную проблему.

Если не знает он, кто тогда должен знать? Кто должен заниматься решением вопросов, связанных именно с этим продуктом? Менеджеры довольно часто говорят, что ими уже перепробованы все возможные варианты, но ничего не работает, а товар как не продавался, так и не продается.

В таком случае руководителю ничего не остается, как сказать, что он совершил ошибку, доверив менеджеру это дело и возложив на него ответственность за продукт. Сотрудник не знает, как решать проблему, а это значит, что руководитель ошибся, наняв его на эту должность. Можно найти нового человека, который будет работать добросовестно и решит этот вопрос.

Можете использовать один способ, который действует безотказно в случаях, когда к вам приходит человек первый раз с вопросами, решением которых совершенно не должен заниматься руководитель. Такое часто бывает.

В подобной ситуации можете привести пример из книги, в которой герой – продвинутый менеджер – попадает в 1941 год, когда вокруг война. Он начинает осуществлять организацию военных и применяет различные методы.

К нему подходит сержант и спрашивает, чем кормить бойцов – тушенкой с гречкой или тушенкой с перловкой? Менеджер задает бойцу несколько вопросов и между ними завязывается диалог:

– У тебя какое звание?

– Сержант.

– А у меня какое?

– Майор!

– Почему ты к майору приходишь с сержантскими вопросами? Ты сержант – ты и решай, результат спрошу с тебя.

Этот пример наглядно показывает, как нужно вести себя с сотрудниками. Когда к вам приходят и говорят, что что-то не получается, вы можете подать идею, но в целом ответственность должна лежать на менеджере.

Вас вообще не должны волновать такого рода трудности – это не ваша проблема. Это проблема компании, но ведь вы не являетесь менеджером по продажам. И когда не продается определенный продукт – это должно оставаться проблемой менеджера, который несет ответственность за данное направление.

В противном случае нужно просто не платить менеджеру деньги за его работу. Даже если вам говорят, что сотруднику не на что будет жить – это не должно вас останавливать. Об этом человек должен был подумать раньше. По-другому поступать нельзя.

У вас не должно возникать вопросов, как сделать так, чтобы ваши сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи, – просто не принимайте никаких других вариантов.