Текст книги "Активные продажи 3.1: Начало"

Правило третье. Применяйте правило сэндвича

Какого сэндвича?

Итак, все внимание на текст!

Допустим, вы приходите в магазин купить новый телевизор. (Ну, поссорились, панель расколотили, с кем не бывает.)

Смотрите вы на новый телевизор и не верите своим глазам – это то, о чем вы всегда мечтали (не зря все-таки поссорились!). Глаза заливают слезы счастья, вы не можете разглядеть ценник и спрашиваете продавца:

К: Сколько стоит этот телевизор?

П: 33 000 рублей. [Пауза, переходящая в скорбь по утраченным деньгам.)

Что у вас как у клиента сейчас в голове? Разные мысли, разные, но похожие.

«Дорого», «Тысяча долларов, тысяча, ты – ся – ча».

Дубль два.

К: Сколько стоит этот телевизор?

П: Телевизор компании SONY, диагональ – метр. Яркая панель. 33 000 рублей. Плоский экран. Использована новая технология «Нетцинизмпошлостьбытовухаагрессиялицемерие». Проектный срок использования – 15 лет.

Что у вас сейчас в голове?

«SONY, гарантия, диагональ – 1 метр, яркость». (И еще одно у вас в голове: «Не так много мне будет чего посмотреть, если я применю эту новую технологию…»)

Есть два глобальных эффекта – эффект первичности и эффект недавности.

На нас производит наибольшее впечатление то, что следует первым – эффект первичности.

На нас производит максимальное впечатление то, что следует последним – эффект недавности. (И Штирлиц знал об этих двух эффектах, когда просил то ли у Бормана, то ли у Геринга таблетки от головной боли.)

Если мы упаковываем цену, если мы обволакиваем ее сверху и снизу, подобно тому, как булочки в гамбургере обволакивают котлетку, сама цена перестает восприниматься так остро. На клиента начинает воздействовать то, что было перед ценой, и то, что последовало после. Простое надежное правило, как американские джинсы или вареная картошка. И то, и это русский человек любит.

Итак, когда вы произносите цену, не забывайте, что перед и после нее необходимо разместить какие-то плюсы вашего товара, компании.

Общий принцип правила сэндвича формулируется последовательностью арифметических знаков «+, —, +». Плюс, минус, плюс. А лучше «+, +, —, +, +». Плюс, плюс, минус, плюс, плюс. Вот вам и сэндвич: две положительные булочки и одна отрицательная котлета.

Разумеется, надо соизмерять качество и величину булок и котлет. То есть плюсы, которые вы размещаете вокруг цены, должны быть соразмерны минусу.

Да, кстати, забыл сказать, что правило сэндвича применяется не только при произнесении цены, но и в случае демонстрации любого минуса, отрицательной черты, которая присуща вашему товару. Любой рабочий бизнес имеет что-то отрицательное.

И еще один пример – плохой.

К: Сколько стоит этот телевизор?

П: Телевизор компании SONY. Компания SONY была основана в 1903 году, за это время она прошла немалый путь развития, в 1924 году…… (еще на полчаса).

Какая у вас возникает реакция? Естественно, никто не любит есть гамбургеры с огромными булками и тонкими котлетками. Соизмеряйте вещи.

Правило четвертое. Применяйте метод «Вижу – думаю – хочу»

Метод «Вижу – думаю – хочу».

Разговор о цене может быть очень напряженным, особенно тогда, когда клиент требует цифр, а вы не успели поговорить о выгодах работы с вами. Тут-то вам и может помочь метод «Вижу – думаю – хочу». Метод заключается в следующем. Сначала вы заявляете человеку, своему собеседнику о том, что неоспоримо, о том, что под контролем ваших органов чувств, о том, что вы можете видеть, слышать, держать в руках. Когда вы описываете словами неопровержимые вещи, вы делаете первый шаг в сторону согласия. Я скажу вам – «эта книга называется “Активные продажи. Начало”», «вы держите ее в руках» либо «книга лежит на столе». «Потолок белый». «Вы читаете книгу». «Вы трогаете бумагу» (да, я понимаю, что вы можете читать сейчас электронную книгу, значит – «вы смотрите на электронные чернила»]. С тем, что я говорю, невозможно спорить, я говорю о том, что действительно есть. А зачем я так делаю? Чтобы найти хотя бы один пункт, по которому нам незачем спорить, так как мы оба знаем, что это так. То есть я произношу общую как для меня, так и для клиента истину. Я создаю установку на дальнейшее согласие, потому что то, что я сказал, не может вызывать сомнений. И это не все.

Существуют специальные трансовые техники, в которых применяется подобный прием. Сначала человеку, которого вводят в транс, называют несколько неоспоримых вещей: «Вы сидите в кресле, ваши руки прикасаются к подлокотникам, вы слышите тиканье часов и…», – а потом произносится то, что хотят внушить: – «…тиканье часов, и вы становитесь совершенно спокойны». Достаточно сильная технология введения в транс. Но мы сейчас не о трансе, а о создании с клиентом максимального контакта. Так вот, именно для создания контакта и произносят очевидные вещи, как гипнотизеры, так и продавцы.

Вторым шагом является произнесение продавцом уже субъективных характеристик. Первое было совершенно объективно, второе – ваши субъективные переживания по этому поводу. «Я вижу договор в ваших руках, и я понимаю, как это важно для вас», – заявляю я своему партнеру в момент обсуждения неустоек, которые он требует выплатить. «Я слышу вас и чувствую, что мы можем договориться».

Третий шаг – выражение собственного желания, демонстрация побуждения, которое вы хотите реализовать. На третьем этапе приходит время сказать клиенту то, что вам действительно надо сказать. Если бы вы сделали это сразу, то вероятнее всего вызвали бы агрессивные эмоции клиента.

Проблемный вариант.

К: Сколько стоит ваша продукция?

П: Я бы хотел рассказать о том, какие преимущества предоставляет наш товар.

К: Но я спрашиваю вас о другом!!!

А теперь мой вариант.

К: Сколько стоит ваша продукция?

П: Я слышу ваш вопрос и понимаю, что он важен для вас, так как вы хотите оценить наш товар. И поэтому мне бы хотелось сказать о том, что мы предлагаем.

Вот так вот просто и плавно мы способны перевести разговор с цены на ценность, что и требуется в активных продажах.

Отмечу особо, что метод «Слышу – чувствую – хочу» применим не только в ситуациях обсуждения цены, но также в любых других случаях, когда между вами и вашим партнером существует определенное разногласие по поводу того, о чем следует сейчас говорить. В таком случае вы применяете этот метод и говорите о том, что нужно по вашему мнению. А затем уже переходите к интересующей клиента теме.

Резюмирую метод. Первый шаг – сказать о фактах, об объективных вещах. Второй шаг – сказать о чувствах или мыслях по этому поводу. То есть сначала объективное, затем субъективное. Третий шаг – ваши намерения, которые вы хотите реализовать.

Этот метод, именно в данном исполнении, мы придумали с моим старым добрым другом Михаилом Ефимовым, с которым потом наши дороги, увы, разошлись. Но память моя всегда возвращает снимки лихих студенческих времен, когда, проводя тренинги личностного роста, я, преподавая теоретический материал, вдруг вставал на руки, продолжая, однако, чтение, а мой друг внезапно произносил одному из участников внушающую формулу.

Правило пятое. Если клиент настаивает на том, чтобы вы сказали цену в самом начале контакта, говорите об амплитуде цен

К: Сколько стоит путевка в Антарктиду?

П: Цена слагается из многих составляющих, которые определяют общую сумму. Время отдыха, срок отдыха, тип отеля, дополнительное обсушивание, чартерный или обычный рейс… Поэтому путевка может стоить от 1000 до 15 000 долларов

К: Понимаю.

П: В связи с этим позвольте задать вам несколько вопросов.

К: Давайте.

Не бойтесь говорить о цене, полюбите эту тему. И говорите профессионально!

Тринадцатая глава. Возврат дебиторской задолженности

Эта тема взаимосвязана с предыдущей, но заслуживает отдельного рассмотрения, так как для некоторых видов бизнеса она крайне актуальна. Во многих оптовых компаниях, продающих быстро оборачиваемые продукты, распространено правило предоставлять клиентам товарный кредит, отсрочку платежа. Срок отсрочки может составлять от недели до месяца. Разумеется, бывают и крайние случаи, к примеру, торговля на реализацию, когда клиент платит только за те товары, которые уже им проданы.

Но товарный кредит предоставляется не только в случаях продажи быстро оборачиваемых товаров, отсрочки платежа могут быть и в других сферах бизнеса. В любом случае, где есть долг, есть люди, которые этот должок хотят зажать. Не так, чтобы вовсе не платить, но платить позднее условленного срока или по таким крохотным частям, что, откровенно говоря, становится и грустно и смешно. Если есть дебиторская задолженность, значит, есть и незапланированная ее часть. Проще говоря, вы договорились, что магазин заплатит вам за партию женского белья в течение трех недель, а они уже месяца два не платят. Доводы должников могут быть разумными, могут быть очень эмоциональными, могут быть никакими, в том смысле, что ваши должники не утруждают себя объяснениями: они так заняты, что не находят времени переговорить с вами по телефону. (А случалось ли вам зажать должок? Взять деньги и не отдавать их так долго, что уже неудобно их возвращать. И есть два выхода. Первый – признать, что вы пройдоха и плут. Второй – признать, что человек, которому вы должны, не стоит того, чтоб ему отдавать. Вы знаете третий? Если да, подскажите мне, какой, буду у вас в неоплатном долгу.)

А в чем, собственно, основная проблема при стимулировании возврата долгов? Явно не в том, что у ваших должников нет денег. Такое случается крайне редко. У них нет денег именно на вас. А вот это уже большая проблема. Другая сложность заключается в том, что вы уже не раз напоминали о том, что они должны, а они, в свою очередь, не раз уверяли в своих чистых и искренних намерениях заплатить. Причем клиенты могли называть сроки [хотя со сроками уже сложнее), но!.. Они все равно не платят, ни копейки. Вот так!

Давайте все по порядку.

В ситуациях стимулирования возврата долгов есть несколько особо болезненных точек. Я предлагаю упомянуть их.

Болевой момент. Лукавые ответы клиента.

Вы задаете вопрос: «Вы заплатили?» И клиент отвечает быстро, даже чересчур быстро: «Заплатили». Возможно, он говорит правду, с другой стороны, сам клиент хочет верить, что это правда, но на самом деле его компания только собирается оплатить в «ближайшие дни», ему хочется поскорее избавиться от такого неприятного разговора и он заявляет, что «заплатили». Ваш опыт может подсказывать вам, что клиент несколько неправ. Что делать? Исследуйте ситуацию в мельчайших деталях. Это общий алгоритм раскрытия неправды – исследовать детали. Задавайте вопросы о деталях, ответы человека покажут вам правду.

П: Вы оплатили?

К: Да.

П: Скажите, пожалуйста, а когда? [Первая деталь – число.]

К: По-моему, вчера. [ «По-моему» – не совсем точное слово, следовательно, стоит исследовать дальше.]

П: А скажите, пожалуйста, номер платежки! [Теперь послушайте, что вам ответят.]

К: Сейчас узнаю [пауза], знаете, бухгалтера нет, так что я не могу сказать номера. [Похоже, клиент не испытывает желания признать, что на самом деле оплаты не было.]

П: Скажите, пожалуйста, а когда будет бухгалтер?

К: К сожалению, не знаю.

П: Может, тогда мне следует самому позвонить ему и спросить номер платежки, чтобы не отвлекать вас?

К: Нет, нет, я перезвоню вам, как только он придет. [Так говорит клиент, если на самом деле он не оплатил.)

[или]

Да, позвоните. [Так говорит клиент, если он оплатил, или в случае, когда клиент решил, что ему больше не о чем с вами разговаривать, так как вы вывели его на чистую воду, и он вряд ли будет с вами работать еще. Потому что вы передавили.)

Чем детальнее вы задаете вопросы, тем больше вы узнаете правды. Люди могут не говорить правду, но они (во всяком случае, я надеюсь, большая часть из них) не любят говорить неправду. Открыто врать мало кто любит, особенно в бизнес-отношениях. Таким образом, вы используете старую китайскую стратагему «Приблизься к оленю». Если лучник недостаточно меткий, чтобы попасть в оленя, что ему нужно сделать? Конечно, приблизиться к оленю. Вам необходимо исследовать детали, задавать вопросы, корректно задавать, о мелочах. Человек вряд ли будет врать открыто. Скорее всего, ему придется признать, что он «перепутал».

Второй болевой момент. Возможность передавить.

Да, да, возможность передавить, то есть оказать настолько сильное давление на клиента-должника, что тому ничего не останется, как выбирать между признанием себя человеком, не способным платить по счетам [какой удар по самооценке, вдумайтесь в это), либо признать вас человеком, не стоящим того, чтобы вам платить по счетам и вообще вести с вами какие-либо переговоры. Как вы думаете, какой из двух вариантов выберет среднестатистический клиент? Ответ прост – второй вариант. Не спорю, бывают люди, скользкие как ужи, которым стыдно, но, несмотря на это чувство, они продолжают вести себя по-прежнему. Вспомним для примера бессмертного завхоза дома престарелых из «Двенадцати стульев». «Он воровал, и ему было стыдно, и чем больше он воровал, тем больше ему было стыдно». Но бутерброд всегда падает маслом вниз, а продавцу попадается не исключение, но правило.

Стимулировать возврат долга – значит всегда отслеживать эмоциональное состояние клиента, значит не допустить агрессивной реакции клиента.

Третий болевой пункт. Ощущение дискомфорта при повторных звонках.

Вы звоните клиенту и спрашиваете: «Когда будет оплата?» Он говорит: «Скоро». «Скоро» проходит, наступает «нескоро», которое постепенно превращается в «долго» и завершается хроническим «очень долго». Вы звоните еще раз, а ваш клиент опять говорит «скоро» или говорит о том, что сейчас нет возможности, но она скоро появится. Он может заявить, что оплатит по мере возможности. Согласитесь, убийственный по формулировке ответ – «по мере возможности». Вы неоднократно заезжаете к нему лично с одинаковым результатом – нулевым. Ваш бизнес и ваш начальник требует возврата денег, возможно, вы повязаны на проценты в связи с незапланированной дебиторской задолженностью. Вам нужны эти деньги – кровь из носа. Но. Ситуация становится хронической. И вы, и ваш клиент, скорее всего, ощущаете все больший дискомфорт, психологическое неудобство при очередном разговоре на эту тему.

Таким образом, стоит задача обеспечить себя такими средствами, которые позволили бы снимать психологический дискомфорт при очередном упоминании вопроса об оплате.

Для решения такой проблемы у нас есть средства, да еще какие («Их есть у меня»). Нужны поводы, поводы для очередных разговоров. Итак, погружаемся в систему ссылок, которые позволяют вам всегда, в каждом очередном контакте с клиентом иметь достаточно веские основания задавать вопрос о возврате долга так, чтобы клиент внутренне признавал ваши желания и не имел агрессивных импульсов по отношению к вам. Я достаточно ясно выражаюсь? Вполне.

Ссылка на даты

Если вы работаете в продажах, то знаете, какое магическое влияние на людей имеют бесконечные праздники, которые буквально заполонили рабочий год.

На ваше предложение рассмотреть информацию о компании или продолжить переговоры вы можете услышать следующие фразы: «Сейчас наступает Новый год (при условии, что вы звоните числа 17 декабря), так что давайте отложим наш разговор до окончания праздников (то есть числа до 15 января!!! Безумие российской лени или возможность для клиента отложить принятие решения? Я полагаю, и то и другое).

«Свяжемся после майских праздников!»

«Сейчас конец месяца, не время».

«Завершение квартала, давайте в середине следующего, когда будет поспокойнее».

Вот что я вам скажу! Пользуйтесь тем же оружием, что применяет клиент, чтобы отсрочить переговоры с вами. Пользуйтесь им при стимулировании возврата незапланированных долгов. Если клиенты применяют такие приемы, чтобы отвадить продавца, значит, они будут обязаны признавать [хотя бы бессознательно) такие методы при применении их с вашей стороны.

Вы звоните должнику в очередной раз.

П: Подходит конец года, сможете оплатить?

[или]

Конец квартала, давайте завершим наши платежи!

[или]

Наступает первое апреля, может быть, к этой веселой дате поставим точку в оплате? (Не знаю, пошутил или всерьез сказал.]

[или]

Прошел месяц, предлагаю вернуться к обсуждению оплаты.

Слава богу, в нашем календаре различных дат столько, что всех и не счесть. В конечном итоге, годовщина взятия Бастилии тоже сойдет!

Ссылка на нормы

В каждом бизнесе, в каждом деле, в каждой среде существуют определенные нормы. Мы уже говорили о том, что нормы во многом определяют наше поведение. Воспользуйтесь этим. Однажды я работал с компанией, которая продает мясную и колбасную продукцию. Интересный бизнес, ничего не скажешь! И очень аппетитный. В магазинах города есть правило: в первую очередь платить мясным и молочным оптовикам. То есть заведующая секцией или директор магазина вначале оплачивает данные продукты, а затем уже остальные.

В таком случае довольно уместно будет заявить клиенту-должнику следующее.

П: Вы же знаете, что в первую очередь оплачивают мясные и молочные изделия. Как насчет оплаты нашего товара?

[или другой пример]

Бизнес не может существовать без возврата денег, мы поставили вам товар месяц назад, когда сможете оплатить?

[или, с улыбкой]

Вы видели где-нибудь компанию, которая не желает своевременной оплаты по договоренности?

Ссылка на третий фактор

Очень удобный, практически универсальный прием оказания влияния вообще и стимулирования оплаты в частности. Предлагая человеку подумать о непреодолимом третьем факторе, который заставляет вас требовать то, что вы хотите от него, вы не оставляете этому человеку выбора.

П: Понимаете, Мария Анатольевна, индекс NASDAQ стремительно падает. Нам приходится на это реагировать. Можете оплатить в течение ближайших семи дней?

[или]

Вы же знаете, что растет курс доллара, сможете оплатить до 10 числа?

Третьи факторы сильно влияют на людей. Разумеется, и такой манипуляции можно противостоять. Иногда на предъявление третьих факторов хочется ответить: «Это не мои проблемы». Но вряд ли так скажет клиент, так как фраза «меня не касается» ведет к сильному нагнетанию отношений, а в этом клиент в большинстве случаев не заинтересован.

Ссылка на собственные платежи

Клиенту необходимо платить. Но ведь и вам также необходимо рассчитываться со своими поставщиками, и не только с ними. Вам также нужно оплачивать рекламу, платить зарплату сотрудникам, производить ремонт в офисе, покупать расходные материалы. Если я являюсь торговым представителем оптовой компании, которая реализует в магазины города кондитерские изделия, то моей компании необходимо платить производителю таких изделий, а иначе нам нечего будет продавать в магазины.

И с чистой совестью я заявляю своему клиенту-должнику следующее.

П: От нас наши поставщики-производители требуют оплатить товар, который мы поместили в магазины, в том числе и в ваш отдел. Вы понимаете меня?

[или]

Ирина Сергеевна, мы хотим соблюдать стандарты сервиса, и особенно такой стандарт, как бесплатная доставка. Вы сами знаете, как это удобно для вас. Но мы не можем не следить за своими машинами, для этого нужны деньги, которые мы получаем от своих клиентов. Это наш бизнес. Оплатите, пожалуйста, до конца месяца.

[или]

Все стоит определенных денег. Чтобы провести у вас дегустацию товара для ваших клиентов, необходимо вложить в это деньги. Мы вкладываем деньги, которые мы получаем от нашего бизнеса. Можете оплатить?

[или]

Наши поставщики не смогут предоставлять нам таких льготных условий, которые позволяют нам продавать вам товары со скидкой, если мы не будем оплачивать их вовремя. Сможете оплатить сейчас?

Этот метод аналогичен ссылке на третьи факторы, только наши поставщики существуют всегда, а третьи факторы возникают иногда и имеют значение эпизодически. Чтобы иметь большее количество методов на вооружении, я разделяю эти методы. (Надеюсь, вы это оцените!)

Ссылка на внутренние процессы в своей компании

В каждой компании может происходить реструктуризация, перераспределение средств, функциональные изменения отделов, перевод людей на другие условия работы и в другие отделы, слияния, размежевания и прочее. Если такие факты не являются коммерческой тайной и их огласка не вредит имиджу вашей компании, почему бы не воспользоваться случаем, чтобы сослаться на данные обстоятельства при стимулировании возврата долга?

Клиент сам оказывается в ситуациях изменения и знает, как иногда важно на период преобразований мобилизовать все ресурсы, в том числе и финансовые! С другой стороны, ваш клиент не способен сказать вам: «Отложите ваш реинжиниринг на потом!» или «Не объединяйте ваши отделы!», так как он понимает, что, скажи он такие слова, он поставит себя в крайне неудобное положение, потому что это не его дело, не его компетенция. Все, что может сделать ваш клиент, так это спросить, а почему у вас происходит то или это.

На такой вопрос есть хороший ответ: «Разумеется, чтобы работать более эффективно, более оперативно для своих клиентов, по более высоким стандартам качества». Ну что тут скажешь – надо платить и все.

П: У нас в компании преобразования, руководство стремится усовершенствовать систему доставки, а потом транспортный отдел становится подчиняемым отделу продаж, который, в свою очередь, будет находиться под руководством директора по маркетингу. Преобразования требуют мобилизации внутри компании. Также директор хочет закрыть все старые долги. Можете заплатить в течение 7 дней? Это было бы здорово!

[или]

У нас меняется система финансовой отчетности. Можете оплатить в ближайшие 5 дней?