Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

Достигнутый результат:

На данный момент[22]22
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть] в AmSpace существуют модули по адаптации, обучению и развитию сотрудников, а также часть коммуникационного блока: лента новостей и признание сотрудников. В разработке находятся коммуникационный модуль и управление результатами.

Поставленная задача № 2: сделать процесс обучения персонала удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

Достигнутый результат:

Все сотрудники проходят обучение в новой системе. Опросы показывают значительное увеличение вовлеченности персонала в процесс обучения, а количество запросов в техподдержку снизилось на 80 % по сравнению с предыдущей платформой. По прогнозам на конец 2016 года обученность персонала составит 98 %.

Поставленная задача № 3: предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти.

Достигнутый результат:

Учитывая прозрачность процесса, доступ к системе в режиме 24/7 в любое удобное для сотрудника время и возможность отслеживания прогресса, в AmSpace зарегистрировано более 700 активных индивидуальных планов развития[23]23
  Данные на конец 2016 года.


[Закрыть].

Поставленная задача № 4: подготовить основу для создания аналитики для будущих HR-проектов.

Достигнутый результат:

Были созданы отчеты, интегрированные с системами кадрового учета, которые показывают актуальные данные по основным HR KPI: заполненность штата, обученность, текучесть кадров и т. д. В новой системе появилась возможность формировать отчеты на всех уровнях компании.

Поставленная задача № 5: влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

Достигнутый результат:

Опрос сотрудников показал их высокую вовлеченность в работу с платформой: средняя оценка составляет 9 баллов из 10. Кроме того, активно используются дополнительные функции, такие как признание. Ежемесячно сотрудники ставят более 3000 лайков друг другу, отмечая достижения коллег. 98 % сказали, что гордятся компанией, которая заботится о них и улучшает возможности для развития.

Поставленная задача № 6: оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

Достигнутый результат:

Ранее компания оплачивала лицензию каждому сотруднику в размере 19 долларов, что за год составляло более 4,5 млн рублей. После внедрения собственной системы стоимость платформы окупилась за полгода.

Поставленная задача № 7: поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников.

Достигнутый результат:

Удалость поддержать внутреннее продвижение на высоком уровне: 95 % в ресторанах и 43 % в офисе.

Поставленная задача № 8: нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital-решениях, запустить цикл инноваций.

Достигнутый результат:

Вслед за Россией в глобальном «АмРест» появился отдел инноваций, параллельно с этим были реализованы еще три проекта. На 2017 год запланировано развитие системы и внедрение пяти инновационных систем. Параллельные проекты: электронная система рекрутинга, которая позволит размещать вакансии в один клик на разных сайтах и в соцсетях, отслеживать все резюме в электронном формате, писать комментарии по соискателям после интервью, видеть историю обращения кандидатов, соединять эту систему с AmSpace. Таким образом значительно сократится время, которое менеджер тратит на рутинную работу вместо основных приоритетов; компания получит возможность отслеживать качество и сроки набора во всех ресторанах сети.

Другой проект – переход на электронные чек-листы вместо бумажных. Планируется создать систему, когда менеджеру на смене не нужно будет вести большое количество чек-листов, вместо этого он будет проставлять статусы в электронной системе на планшете. В итоге менеджер больше времени сможет посвящать гостям – и все это напрямую повлияет на операционное мастерство в ресторанах.

* * *

Интервью с Мариной Стороженко, HR-директором Zeptolab.

Первый вопрос традиционно о том, как вы пришли к идее проведения конкурса? На каком фундаменте он вырос?

– Проект появился в результате острой потребности найти геймдизайнеров в офисы компании в Москве и Барселоне. Целью было усилиться за счет специалистов с серьезной экспертизой, внушительным опытом и оригинальными решениями. При этом закрыть позиции следовало в условиях достаточно сжатых сроков и территориальной разнесенности.

Наш рынок отличается динамичностью, его участники избалованы интересными задачами, соцпакетами, персональными предложениями, поэтому мы всегда изучаем международные практики и успешные кейсы. Вот и на этот раз был устроен мозговой штурм, чтобы придумать что-то новое и по-настоящему привлекательное, причем на собственной мультиплатформе.

С первыми набросками и предложениями по конкурсу мы пришли к нашим гейм-дизайнерам и спросили, насколько им было бы интересно в нем участвовать, что можно добавить, каким образом лучше реализовать. Они с радостью согласились подключиться к разработке кейсов.

Постепенно проектная команда расширялась, задумка обрастала техническими подробностями, приобретала конкретные очертания. Тот факт, что задействованы оказались почти все сотрудники, подтверждал правильность выбранного формата и интерес к нему со стороны всех причастных к гейм-индустрии. Так и получилось: собрав итоговую статистику, мы увидели, что непосредственно гейм-дизайнеров среди участников было лишь около 25 %.

На этой творческой стадии HR-отдел выступал в роли заказчика или столь же активно был вовлечен в работу?

– HR-отдел стал важной частью команды разработчиков, поскольку его представители обладают большим опытом общения с кандидатами, пониманием структуры интервью и эффективности различных тестов. Уже по итогам конкурса мы давали абсолютно всем участникам обратную связь: либо разговаривали лично, либо писали письма с благодарностью и пояснением, почему человек прошел в следующий этап, а если нет – в чем ему нужно совершенствоваться.

В зону ответственности HR вошло и знакомство с топ-20 победителей. Словом, индивидуальный подход для нас был приоритетом, никто не остался без внимания.

Если обратиться к коммуникационной кампании, какие каналы продвижения показали себя наиболее действенными?

– Конечно, у Zeptolab были официальные анонсы на крупных профильных порталах, но наибольший приток получен с помощью сарафанного радио. Профессиональные гейм-дизайнеры делились своими результатами в Twitter и Facebook, а их коллеги комментировали, репостили информацию, поэтому резонанс получился широкий. В общем-то, на это мы и надеялись.

Пришлось ли столкнуться с проблемами при запуске и как они решались?

– Как таковых сложностей не возникло, потому что подготовкой конкурса занимались профессионалы своего дела, а весь процесс контролировался менеджером проекта, который не давал отклониться от выбранного курса.

Также нельзя не отметить чрезвычайно емкий финальный этап общения с участниками, где требовалась серьезная логистика. Поток участников превысил наши ожидания в два раза (всего попробовали свои силы около 1500 человек); география получилась очень разнообразная, и невозможно было заранее просчитать, что, куда, кому отправлять, с кем общаться и кого приглашать в офис. Тем не менее все получили памятные призы и фидбэк. Горжусь командой, которая справилась с задачей в поставленные сроки, не допустив накладок.

А если говорить не о количестве кандидатов, а об их соответствии профессиональным требованиям Zeptolab?

– Можно с уверенностью утверждать, что мы попали в целевую аудиторию. Вообще наша компания постоянно мониторит рынок геймдизайнеров, и до начала конкурса проскакивала мысль, что мы со всеми уже контактировали и всех знаем, поэтому предстоит совершить действительно качественный рывок. Однако в процессе удалось познакомиться, наладить связь с теми людьми, которые в принципе не ищут работу, но общаются в профессиональных кругах, посещают специализированные мероприятия.

За короткое время мы получили обширную качественную базу, а с помощью стандартных методов добивались бы этого гораздо дольше. Все, кто прошел последние два этапа, были нам интересны с точки зрения дальнейшего сотрудничества. Они продемонстрировали свои знания, образ мышления, уровень профессионализма, предложили оригинальные идеи (порядка 40 % нужных сведений было получено именно при решении кейсов).

Со всеми финалистами мы до сих пор поддерживаем связь, отслеживаем их профессиональные передвижения. Если потребность возникнет снова, у Zeptolab уже есть необходимый ресурс для быстрого закрытия позиций.

Какова оказалась конверсия из понравившихся вам кандидатов в тех, кто принял предложение?

– В наши планы изначально входило нанять двух гейм-дизайнеров международного уровня с опытом работы в топ-5 компаний индустрии, но по результатам конкурса работу получили четыре человека. В целом мы были очень воодушевлены потенциалом участников, уникальными идеями и готовностью развиваться вместе с компанией.

Значит, конкурс реально повысил интерес к Zeptolab как работодателю?

– Это действительно так. Прежде мы не декларировали столь громко, что базируемся в Москве и Барселоне, а конкурс придал нам международный статус. Эффект наблюдается до сих пор: многие претенденты на другие вакансии помнят нас именно по кейсам для гейм-дизайнеров.

Поскольку объем работы оказался выше запланированного, нужно ли было дополнительно мотивировать HR-команду?

– К счастью, всем нам присущи профессиональный азарт, любознательность, охотничий инстинкт. Когда буквально в течение нескольких дней база пополняется новыми контактами и ожидания многократно превышаются, это само по себе вдохновляет. Мы исповедуем HR с человеческим лицом, и вызовом всякий раз является возможность пообщаться с людьми, которых еще не знаем, найти среди них перспективные кадры и уже сформировавшихся звезд. Плюс всегда следует помнить об установленной планке качества: мы получаем много отзывов, и это не дает снизить требования к себе.

Наверняка другие компании задумываются о запуске похожих конкурсов. Могут ли они повторить ваш успех?

– Почему нет? Мне было бы интересно посмотреть на эти проекты, ведь они будут повышать общий уровень взаимодействия с людьми в нашей индустрии. Я приветствую здоровую конкуренцию работодателей за новые подходы. Во многом мы решили номинироваться на «Премию HR-бренд», чтобы поделиться своими наработками, ведь наш конкурс достаточно универсален и может быть масштабирован.

Zeptolab

Проект ZeptoLab Game Designer Challenge[24]24
  Международный конкурс гейм-дизайнеров.


[Закрыть] (авторы: Марина Стороженко, HR-директор, Сергей Масленников, Lead Game Designer)

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Золото в номинации «Мир»

Отрасль компании: ИТ/Game Development.

Численность сотрудников: 120.

Предпосылки

С точки зрения компании:

• компания нуждается в специалистах очень высокого уровня, которые чаще всего успешно трудоустроены. Для развития бизнеса было критичным нанять гейм-дизайнеров с масштабными проектами в портфолио и внушительной экспертизой;

• отсутствие гейм-дизайнеров международного уровня в открывшемся в Барселоне офисе;

• необходимость дополнительного пиара и повышения узнаваемости бренда на российском и мировом рынках.

С точки зрения кандидатов:

• успешные гейм-дизайнеры привыкли к постоянному хантингу со стороны работодателей. Комфортное место работы они меняют очень неохотно.

С точки зрения рынка:

• отсутствие котируемой школы гейм-дизайна на российском рынке;

• недостаточный охват целевой аудитории через имеющиеся каналы (самородки-гейм-дизайнеры часто работают над собственными проектами в качестве независимых разработчиков и отсутствуют в соцсетях, где с ними можно связаться).

Цель проекта: формирование кадрового резерва и привлечение внимания к компании на международном уровне.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Пополнить команду двумя носителями свежей экспертизы, оригинальных идей и масштабными международными проектами для запуска новых проектов в Москве и Барселоне.

2. Получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов на будущее для дальнейшего качественного масштабирования бизнеса.

3. Обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов с сайта уже после завершения конкурса.

4. Повысить интерес к разработке мобильных игр и гейм-дизайну.

5. Протестировать собственную платформу для проведения международного проекта, которая позволит без особых вложений в будущем запускать конкурс повторно.

6. Привнести уникальный опыт на рынок игровой индустрии по проведению масштабных профессиональных конкурсов.

Проект был направлен на высококвалифицированных экспертов в гейм-дизайне со всего мирового комьюнити.

Реализация

Zeptolab, как и многие игровые компании, в 2016 году столкнулась с отсутствием сильных гейм-дизайнеров. Гейм-дизайнер – это сердце игры; нет сильного гейм-дизайнера – нет успешных игр. Традиционными методами удавалось найти двух сильных специалистов в год, что тормозило запуск новых проектов, поэтому ситуация требовала новых решений. Так родилась идея провести впервые в отрасли международный и нестандартный по форме и содержанию конкурс гейм-дизайнеров на своей платформе.

Этапы проекта

I. Подготовка (1–4 недели):

• собрана проектная команда;

• назначен менеджер проекта;

• прописан устав проекта;

• сняты ожидания с внутренних заказчиков: собственники бизнеса (CCO и CTO), HR-директор.

• продуманы призы для победителей;

• подготовка конкурсных вопросов и разработка системы оценки.

Цель: подготовить запуск разработки, определить критерии успешности проекта.

Уникальность: так как главным призом стала конференция в США с фиксированной датой проведения, за две недели до нее было необходимо знать призеров, чтобы победитель конкурса успел сделать визу. В итоге появились дедлайны по проекту.

II. Продвижение (параллельно с подготовкой – 2–4 недели):

• посты в гейм-дизайнерском русскоязычном комьюнити в Skype (именно с этого канала пришла основная аудитория из России);

• PR конкурса в сообществе PR&Gamedev, в самом крупном сообществе игровой индустрии;

• таргетная работа с российскими профильными каналами vc.ru и app2top.ru;

• международная пресса: несколько записей в корпоративном блоге на gamasutra.com; профильная работа с pocketgamer.biz, крупнейшим международным профильным изданием (с этого канала пришла основная зарубежная аудитория);

• рассылка пресс-релизов по профильным изданиям.

Цель: запустить сарафанное радио по рынку, чтобы достучаться даже до самых закрытых специалистов.

Уникальность: все эти активности дали более 1000 постов в Twitter, 70 % из которых оказались англоязычными, что позволило сарафанному радио выйти за пределы России.

III. 1-й раунд конкурса (5–9 недели):

• прототипирование сайта (идеи, макеты, стиль);

• проработана юридическая сторона вопроса;

• прописаны правила конкурса;

• разработка сайта;

• тестирование функционала;

• релиз 1-го раунда конкурса на сайте.

Цель: учесть все возможные нюансы конкурса, запустить 1-й раунд.

Уникальность: проработать максимальное количество возможных нюансов заранее, чтобы запустить последующие раунды оперативно.

IV. 2-й раунд конкурса (10 неделя):

• подведение итогов 1-го раунда;

• разработка 2-го раунда;

• релиз 2-го раунда конкурса на сайте.

Цель: отсеять слабых участников и сфокусироваться на целевой аудитории.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

V. 3-й раунд конкурса (11 неделя):

• подведение итогов 2-го раунда;

• разработка 3-го раунда;

• релиз 3-го раунда конкурса на сайте.

Цель: придумать сложные и показательные кейсы для финалистов.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

VI. Подведение итогов конкурса (12–16 недели):

• подведение итогов 3-го раунда;

• публикация на сайте списка победителей, статистики по конкурсу, рассылка писем призерам (первые 20 мест);

• закупка и доставка призов по всему миру (закупать их нужно было в месте нахождения победителей);

• проработка базы полученных контактов, весь цикл рекрутмента своими силами.

Цель: доставить призы, найти среди финалистов потенциальных кандидатов, замотивировать их на работу в Zeptolab.

Уникальность: за месяц удалось нанять четырех гейм-дизайнеров.

VII. Переработка сайта из конкурса в тест, который можно пройти и сегодня:

• подготовка технического задания;

• разработка;

• тестирование.

Цель: поддерживать интерес к компании на рынке.

Уникальность: менее чем за год тест прошли свыше 25 000 человек.

Результаты

Zeptolab первая в индустрии создала платформу, которая позволила провести конкурс гейм-дизайнеров по всему миру.

Поставленная задача № 1: пополнить команду двумя уникальными специалистами.

Достигнутый результат:

Наняты четыре сильных специалиста: трое – напрямую с конкурса, один – благодаря конкурсному пиару (весь мир узнал, что компания ищет таланты).

Поставленная задача № 2: повысить узнаваемость бренда, получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов.

Достигнутый результат:

Цифры показали, что узнаваемость бренда повысилась: в базе компании оказалось 2100 релевантных контактов.

Поставленная задача № 3: обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов.

Достигнутый результат:

• Фактически зарегистрированных участников на сайте: более 25 000 человек, и эта цифра постоянно растет на тысячу-две в месяц.

• На найме гейм-дизайнеров было сэкономлено около 2,5 млн рублей (оплата услуг агентств, рабочее время рекрутеров компании на поиск нужных специалистов, подготовку брифов для кадровых агентств, проверку тестовых заданий, проведение нескольких этапов собеседований, размещение вакансий в России и Испании и пр.).

• Также удалось сэкономить время: с одновременным приходом четырех гейм-дизайнеров компания может запустить четыре экспериментальных проекта в среднем раньше на год (ранее получалось нанимать двух гейм-дизайнеров в год).

Поставленная задача № 4: протестировать собственную платформу для проведения международного проекта.

Достигнутый результат:

Платформа успешно создана и протестирована. На gd.zeptolab.com можно в любой момент запустить конкурс повторно.

Поставленная задача № 5: повысить интерес к разработке мобильных игр и гейм-дизайну.

Достигнутый результат:

Только 29 % участников проекта были гейм-дизайнерами[25]25
  http://progamedev.net/vse-voprosy-szeptolab-game-designer-challenge


[Закрыть], а значит, за время конкурса порядка 1500 человек попробовали себя в этой роли. Если пропорция сохранилась на данный момент, то это более 17 000 человек, и эта цифра постоянно растет.

Поставленная задача № 6: привнести уникальный опыт на рынок игровой индустрии по проведению масштабных профессиональных конкурсов, ведь такой рынок требует уникальных подходов.

Достигнутый результат:

Конкурс получил отклик в индустрии, что подтверждает большое количество публикаций в профильных интернет-изданиях. Конкуренты начали запускать подобные конкурсы на своих платформах.

* * *

Интервью с Дарьей Беляевой, директором по персоналу «Юлмарт».

Проект требовал тесного сотрудничества HR-департамента с ИТ, юристами и внешними партнерами. Поделитесь секретами успешного взаимодействия с коллегами и партнерами.

– В первую очередь не бойтесь делать что-то новое. Главный секрет успешного взаимодействия с коллегами и партнерами – общая заинтересованность в конечном результате. Также очень важно, кто выступает заказчиком проекта. Он должен верить в то, что планируется сделать, заряжать этой идеей всю команду, а команда, заряженная идеей, способна на подвиги.

Необходимо четко сформулировать цели. Внятно поставленные задачи, корректно определенные зоны ответственности, грамотно спланированная работа, постоянный обмен информацией – секреты успешной реализации любого проекта.

Какие подводные камни имеются при выборе внешнего подрядчика в рамках автоматизации той или иной функции в HR?

– Как и во всех тендерных процедурах, важно определить для себя четкие критерии выбора. А дальше по ним уже можно оценивать всех участников.

Подводные камни – непонимание со стороны потенциального партнера целей, рисков и перспектив проекта. Иногда несколько по-разному трактуют закон – так, как им удобно в данный момент.

С какими сложностями вы столкнулись на этапе разработки и внедрения и как их преодолевали?

– Первая сложность, с которой столкнулись мы все, – никто до этого похожих проектов не реализовывал. Здесь и мы, и наш партнер были первопроходцами. Поэтому для нас была очень ценной его готовность пробовать, экспериментировать, вместе с нами осваивать неизведанное.

Еще одна сложность в том, что коммуникации «сотрудник – кадровик» изменились на «сотрудник – система». Теперь с персоналом общается робот с помощью писем, СМС и т. д. Чтобы не отпугнуть людей, важно выстроить все эффективно и грамотно, продумать каждый шаг до мелочей, любой вопрос.

Также не так просто избавиться от недоверия сотрудников на старте проекта – от опасений, что за ними будут постоянно следить и проверять. Но бороться с этим очень просто: надо объяснить, что в первую очередь инструмент создан именно для них, что им самим теперь будет проще и быстрее работать с документами, к которым у них в любой момент будет доступ. Как только нам удалось побороть сомнения коллег, возникло доверие к нашим действиям.

Конечно, было и опасение самих специалистов, что система будет принята государственными органами. Риск сохраняется до тех пор, пока это не становится обычной практикой.

В какой степени реализованы планы по дальнейшей автоматизации (командировки, приказы, уведомления сотрудников и т. д.)?

– В данный момент мы находимся на этапе доведения до идеала отпусков и всего, что с этим связано для сотрудников (по графику, не по графику, за свой счет). Мы уже реализовали ознакомление с локальными нормативными актами, регламентами, распоряжениями, приказами. Ими активно пользуются все подразделения компании.

Подключение к новому зарплатному проекту полностью провели через личные кабинеты в трех городах (Москва, Петербург, Тверь). Три тысячи сотрудников подписывали документы на перевод через личные кабинеты. Примечательно, что все это было реализовано достаточно оперативно – всего за одну неделю.

У нас распланировано внедрение всех документов, которые на данный момент разрешены законодательством, и в любой момент мы готовы добавить в планы новые документы, которые еще не согласованы, но разрешение по которым мы очень ждем.

Мы всегда смотрим на шаг вперед, иногда – на два, но дальше не заглядываем, решаем по ситуации. Мы планируем ввести все документы (весь кадровый документооборот), но планы корректируются в зависимости от потребностей компании.

Как вы думаете, насколько активно другие компании начнут переходить на электронный кадровый документооборот? Каковы ограничения и риски?

– В июле 2017 года совместно с HeadHunter мы провели конференцию, на которую были приглашены более 130 участников из 100 крупных компаний из разных отраслей. По результатам опроса после конференции 99 % готовы принимать участие в дальнейшем обсуждении и внедрении электронного документооборота. Кто-то уже даже начал этот процесс у себя в компаниях.

Если говорить про ограничения, то для небольшой организации численностью менее 500 человек (если это не инновационная ИТ-компания), наверное, пока нет большого смысла внедрять такие решения. А для какой-нибудь консалтинговой компании, которая занимается кадровым документооборотом и ведет несколько организаций, это было бы интересно.

Есть несколько факторов, которые имеют важное значение для принятия решения. Первые два – численность компании и территориальная распределенность. Третий фактор – прозрачность бизнеса и частота проверок. Чем компания «белее», тем для нее это выгоднее. Если компания «серая» или «черно-белая», то она не сможет воспользоваться всеми плодами реализованного перехода в онлайн.

Но нужно не забывать и про риски, в том числе технические: при плохо организованной информационной безопасности может произойти утечка персональных данных или сбой системы в результате хакерской атаки.

«Юлмарт»

Проект «Кадры online»

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Серебро в номинации «Федерация»

Отрасль компании: многопрофильный онлайн-ретейл. Численность сотрудников: более 6000[26]26
  На момент старта проекта.


[Закрыть].

Предпосылки

• Территориальная распределенность

Поскольку «Юлмарт» представлен в 240 городах России (в некоторых из них работают 2–3 человека), наличие инспектора по кадрам в каждом городе нецелесообразно. Вместе с тем необходимо ежемесячно подписывать с сотрудниками ряд кадровых документов (например, реестр выдачи расчетных листов, графиков работы, табелей и т. д.). В регионах эти функции возложены на бизнес-руководителей, которые тратят все больше времени на реализацию этой непрофильной для себя задачи.

• Увеличение кадрового документооборота

Ежемесячно компании необходимо подписывать более 18 000 документов с сотрудниками (например, график работы, реестр выдачи расчетных листов, журнал предрейсовых/послерейсовых медосмотров водителей и т. д.). Еще приблизительно 5000 документов в месяц подписываются разово (например, все виды заявлений работника в адрес работодателя, приказы, журналы инструктажей по охране труда, пакет документов при приеме на работу и др.).

• Финансовые затраты

По подсчетам, ежемесячное обслуживание кадрового документооборота компании составляет не менее 3 млн рублей.

• Снижение эффективности

В регионах ответственность за реализацию ряда кадровых вопросов лежит на бизнес-руководителях. Из-за территориальной распределенности, высокой численности и сменности графика работы сотрудников менеджерам приходилось порядка 15 % рабочего времени тратить на подписание кадровых документов.

• Затрудненность контроля

Непрозрачность и сложная управляемость бизнес-процессов по оформлению документов, а также риск человеческого фактора и злоупотреблений со стороны недобросовестных руководителей.

• Неэкологичность текущего подхода

Ежемесячно распечатывалось более 20 000 документов на бумажных носителях, которые, согласно требованиям закона, требуют длительного хранения (некоторые до 75 лет).

• Непрозрачность для персонала

Поскольку примерно половину сотрудников составляют кладовщики, водители доставки, сотрудники отдела магистральных перевозок, которым по работе не нужен доступ к общей информационной системе, у них нет индивидуальных учетных записей и корпоративной почты. Это ограничивает возможность коммуникаций через корпоративную почту и внутренний портал.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать новый отраслевой стандарт электронного кадрового документооборота за счет отказа от бумажных носителей, а также внедрения электронной подписи.

2. Создать инновационную российскую технологию с возможностью тиражирования в других компаниях в юридически корректном правовом поле.

3. Автоматизировать бизнес-процессы в области HR для территориально распределенных компаний.

4. Обеспечить необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

5. Стать площадкой для прохождения онлайн-проверок инспекций по труду за счет предоставления им доступа к онлайн-данным сотрудников.

6. Продвинуть инициативу на уровне Министерства труда и социальной защиты РФ, чтобы закрепить легитимность технологии путем внесения поправок в законодательство.

7. Сделать оборот кадровых документов максимально оперативным и прозрачным.

8. Обеспечить эффективную защиту работника от подделки документа и гарантию авторства подписи.

9. Повысить прозрачность коммуникаций компании с сотрудниками.

10. Снизить финансовую нагрузку на бизнес.

11. Проявить заботу об окружающей среде и экологии за счет отказа от бумажных носителей.

При реализации проекта компания ставила перед собой две цели:

1) перевести кадровое делопроизводство с бумажных носителей в онлайн за счет возможности подписания кадровых документов с помощью электронной подписи;

2) создать отраслевой стандарт работы с кадровыми документами без бумажных носителей и вывести его в правовое поле Трудового кодекса РФ.

Проект был направлен:

• на сотрудников компании;

• профессиональное HR-сообщество;

• профильные государственные органы.

Ресурсы для реализации проекта

Внутренняя команда проекта – более 10 человек, в том числе сотрудники:

• управления персоналом – идеология проекта, поиск внешних подрядчиков, руководство проектом, разработка бизнес-процессов, проведение фокус-групп, исследований и тестирований, внедрение проекта, внутренний PR проекта;

• департамента эксплуатации информационных технологий – ИТ-сопровождение проекта;

• направления информационной безопасности – проверка бизнес-процессов на информационную безопасность, разработка механизма использования электронной подписи;

• отдела дизайна – проектирование пользовательских интерфейсов.

Занятость сотрудников в проекте в зависимости от степени вовлечения варьировалась от 10 % до 50 % рабочего времени.

Реализация

«Юлмарт» решил провести инновационную разработку, которая позволит создать новый стандарт кадрового делопроизводства в России, переведя бумажный документооборот в онлайн, сохранив при этом легитимность процесса. Для этого компания разработала и внедрила в собственные HR-бизнес-процессы технологию усиленной квалифицированной электронной подписи в кадровом документообороте и перевела коммуникации с сотрудниками в части документов по их трудовой деятельности в онлайн.

Электронная подпись (ЭП) – это новый формат подписания документов с помощью специально сгенерированного пароля, который подтверждает выполнение какой-либо операции. Данная технология уже давно используется в банковских системах, в том числе в мобильных приложениях. Например, когда вы оплачиваете покупку картой, вам направляют цифровой код, который просят ввести для подтверждения покупки. Технология опробована и подтвердила свою безопасность в самой защищенной – финансовой – сфере. Однако на рынке кадрового делопроизводства «Юлмарт» стал пионером, внедрившим ЭП для персонала.

Технология изначально создавалась как тиражируемая, чтобы в дальнейшем любая компания могла реализовать аналогичный проект на базе уже созданного решения. Для этого были интегрированы три общедоступные системы:

1) «1С ЗУП» – система, на которой полностью выстроена работа управления персоналом. Здесь хранится вся персональная и кадровая информация о сотрудниках компании. Полностью защищена с точки зрения ИТ-безопасности;

2) «Битрикс» – является базой для построения личных кабинетов сотрудников. Не хранит данные, а в постоянном режиме синхронизируется с 1С. Является своего рода интерфейсом для сотрудников, где каждый может в режиме онлайн видеть всю актуальную информацию, касающуюся его данных и деятельности в компании. При этом осуществить доступ в личный кабинет и подписать документы электронной подписью можно не только с рабочего компьютера, но также из дома и с мобильных устройств;