Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

• показатель качества найма вырос на 34 п. п. – до 61 % (27 % в 2014 году).

Развитие проекта

Данная методика была адаптирована и успешно применяется в том числе для других направлений деятельности, например для найма тестировщиков.

На текущий момент[67]67
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть] разработчики компании создают бот для автоматизации ряда процессов методики 4А.

Федеральная франчайзинговая ювелирная сеть «585^*Золотой»

Проект «Автоматизация процессов подбора и адаптации персонала через корпоративный портал» (авторы: Светлана Аллахвердиева, руководитель отдела управления персоналом ТД «Сибирь», Вера Кудряшова, руководитель отдела управления персоналом ТД «ЮГ», Екатерина Кизик, руководитель отдела по корпоративной культуре)

Отрасль компании: розничная торговля ювелирными изделиями.

Численность сотрудников: 5000.

Предпосылки

• Большое количество удаленных точек продаж на территории России, при этом высокая необходимость оперативного принятия решений по кандидатам на местах.

• Наличие разрозненных систем подбора и адаптации, используемых в компании, в которые необходимо заносить комментарии и обновления по соискателям и сотрудникам вручную; ограниченные возможности для создания аналитических отчетов, обновления информации по персоналу; отсутствие возможности быстрого доступа к свежей информации по кандидатам.

• Система адаптационных мероприятий носила разрозненный характер и была недостаточно регламентирована, что приводило к увеличению сроков вхождения нового сотрудника в должность и снижению его эффективности.

• Сложность при анализе причин низкой конверсии из-за отсутствия единой системы учета движения кандидатов по этапам согласования.

• Большие затраты на личные встречи руководителей в период подбора и очное обучение во время прохождения стажировки.

• Высокая текучесть персонала на этапе прохождения испытательного срока – 43 %. Из них доля сотрудников, увольняющихся в первый месяц испытательного срока, составляла 1/3 от общего числа уволенных.

• Продолжительные сроки закрытия вакансий (в среднем до 25 дней) влекли увеличение затрат на подбор и большой отток кандидатов (67 %).

Поставленные перед проектом задачи:

1. Автоматизировать систему подбора с возможностью контроля всех этапов.

2. Создать систему расчета эффективности затрат на подбор персонала на каждом этапе воронки.

3. Повысить качество адаптационных мероприятий на испытательном сроке.

4. Повысить качество подбора персонала, а также сократить уровень текучести кадров на этапе прохождения испытательного срока.

5. Увеличить удовлетворенность сотрудников в период испытательного срока.

6. Получить возможности формирования кадрового резерва компании.

Целевая аудитория проекта:

• соискатели на розничные вакансии (продавец-консультант, товаровед ломбарда). Портрет кандидата: специалисты в возрасте от 18 до 40 лет, в основном девушки, живущие на всей территории России (исключая Дальний Восток), находящиеся в ситуации активного поиска работы и сжатых сроков на принятие решения. Такие кандидаты выбирают работу с понятным функционалом и хорошими условиями труда и в то же время с возможностью обучения и взаимодействия со сложными процедурами (оценка ювелирных изделий). Представители этих профессий, как правило, пристально следят за внешним видом не только на рабочем месте, но и в частной жизни, выступая советниками для окружающих в вопросах красоты и стиля;

• соискатели на офисные вакансии (линейные сотрудники офисов компании, специалисты и ведущие специалисты, руководители).

Портрет кандидата: специалисты в возрасте от 23 до 40 лет, жители крупных городов (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск). Они ценят свое время, умеют работать в условиях крупных компаний с удаленными офисами.

Современные, прогрессивные и настроенные на постоянное развитие;

• новые сотрудники офиса и розничной сети – кандидаты, прошедшие отбор и принятые на работу;

• сотрудники департамента управления персоналом – специалисты в возрасте от 23 до 35 лет. В условиях крупной розничной компании стремятся к автоматизации и упрощению процессов без потери качества работы (в целях достижения лучшего результата);

• руководители отделов и структурных подразделений – менеджеры, ответственные за работу своего отдела или подразделения.

Реализация

Основной идеей, лежащей в основе проекта, стало создание и внедрение в компании единой автоматизированной системы работы с кандидатами и новыми сотрудниками через корпоративный портал. Такая система должна позволить не только повысить эффективность HR-процессов и снизить текучесть персонала, но также привлечь и удержать квалифицированных специалистов.

Основные этапы проекта

Проект по автоматизации процесса подбора и адаптации стартовал в 2015 году и включал в себя два основных блока:

• автоматизация поиска и подбора через внедрение нового сервиса – заполнение анкет кандидатов на корпоративном портале (с июля 2015 года до настоящего времени);

• автоматизация процесса адаптации на корпоративном портале (январь 2016 года – январь 2017 года).

Так как блоки проекта взаимосвязаны, соответственно, этапы внедрения были аналогичными. Различными были только сроки запуска.

I. Автоматизация поиска и подбора

1. Подготовительный этап (июль 2015 года): сбор информации, определение проектной команды, куда вошли представители HR-департамента и ИТ-департамента.

2. Этап технического внедрения (август–сентябрь 2015 года): разработка функциональных требований и ожиданий от автоматизации и внедрения системы с помощью написания технического задания (ТЗ); взаимодействие с ИТ-департаментом, корректировка ТЗ; внедрение процессов автоматизации подбора через корпоративный портал.

3. Пилотное тестирование (октябрь 2015 года – февраль 2016 года): в одной из территориальных дирекций компании проходило тестирование всех этапов внедрения проекта, сбор обратной связи от пользователей системы, внедрение изменений.

Описание процесса автоматизированного поиска и подбора:

• управляющий объектом заполняет на корпоративном портале электронную анкету, в которой отображается вся персональная информация о кандидате, необходимая для проведения собеседования и принятия решения по трудоустройству в компанию. В анкете есть возможность прикреплять фотографию специалиста, оставлять комментарии и отмечать результат работы с кандидатом (на рассмотрении/трудоустроен/отказался);

• после нажатия кнопки «Сохранить» система направляет анкету директору группы объекта, региональному директору и сотруднику отдела проверки данных;

• один из руководителей проводит интервью с кандидатом на основании листа собеседования. Данный лист – это готовый сценарий для интервью, который помогает оценить специалиста по важным для компании критериями и подобрать сотрудника, соответствующего корпоративной культуре и стандартам компании. В листе собеседования уже прописаны примерные ответы, каждый из которых имеет баллы. При достижении определенного количества баллов кандидат считается подходящим для трудоустройства;

• для формирования отчета по анкетам кандидатов можно выбрать период, территориальную дирекцию, филиал. Отчеты позволяют видеть всех соискателей, заполнявших анкеты на объектах компании.

В итоге автоматизация процесса подбора позволила осуществлять быстрый поиск в большой базе кандидатов, предоставила возможность оперативного выбора нужного сотрудника и поэтапного отслеживания всех процессов работы с каждым кандидатом на вакансии.

II. Автоматизация процесса адаптации новых сотрудников

1. Подготовительный этап (январь–февраль 2016 года).

2. Этап технического внедрения (март–июнь 2016 года).

3. Пилотное тестирование (июль–октябрь 2016 года).

Описание автоматизированного процесса адаптации:

• после трудоустройства менеджер по персоналу на вкладе «Информация по стажеру» вносит ФИО руководителя-наставника, которому приходит оповещение по электронной почте;

• руководитель заполняет бланк постановки целей и задач, стоящих перед стажером на испытательном сроке. Вся учебная активность (прохождение обучающих курсов через систему дистанционного обучения, участие в welcome-тренинге), назначаемая автоматически в зависимости от должности и профиля компетенций кандидата, также указана в профиле новичка. По мере выполнения поставленных задач руководитель отражает результаты и может вносить корректировки в план адаптационных мероприятий;

• мониторинг и контроль процесса, а также принятие решения о завершении адаптации осуществляется как со стороны HR, так и со стороны руководителя на основании полученных результатов, отраженных в оценочном бланке и отчете о стажерах.

В итоге автоматизация процесса адаптации позволила не только определять необходимый индивидуальный набор целей и задач, стоящих перед каждым стажером, но и предоставила возможность оперативной корректировки адаптационных мероприятий непосредственным руководителем и получение обратной связи об итогах прохождения испытательного срока.

III. Анализ итогов и активная эксплуатация проекта (по настоящее время): внедрение проектов подбора и адаптации на всю ювелирную сеть

Результаты

Проект по автоматизации основных HR-процессов позволил увеличить укомплектованность объектов на 2,5 % при уменьшении срока рассмотрения кандидатов на 14 дней (с 22[68]68
  Данные на январь 2016 года.


[Закрыть] до 8 дней[69]69
  Данные на август 2016 года.


[Закрыть]).

Поставленная задача № 1: автоматизировать систему подбора персонала.

Достигнутый результат:

• 100 % пришедших кандидатов фиксируются в системе, что помогает легко вести учет и снимать статистику, создавать портреты целевой аудитории на разные должности.

• Увеличение конверсии воронки подбора на 16 %.

• В январе 2016 года из 100 кандидатов в компанию трудоустраивались четыре человека. В августе 2016 года ситуация значительно улучшилась: из 100 кандидатов было принято на работу 20 сотрудников.

Поставленная задача № 2: создать систему расчета эффективности затрат на подбор персонала.

Достигнутый результат:

• Снижение стоимости кандидата на 9 %.

• Снижение стоимости сотрудника на 11 %.

Поставленная задача № 3: повысить качество адаптационных мероприятий.

Достигнутый результат:

Число сотрудников, прошедших испытательный срок, увеличилось с 57 % до 71 %.[70]70
  Данные на август 2016 года.


[Закрыть]

Поставленная задача № 4: повысить качество подбора персонала, а также сократить уровень текучести кадров на этапе прохождения испытательного срока.

Достигнутый результат:

• Текучесть персонала в первый месяц работы на испытательном сроке снизилась с 20 % до 13 %.

• Во второй месяц работы – с 13 % до 9 %.

• В третий месяц работы – с 4 % до 2,2 %.

Поставленная задача № 5: увеличить удовлетворенность сотрудников в период испытательного срока.

Достигнутый результат:

Согласно анкетам обратной связи, 94 % оценивают адаптационные мероприятия на 10 баллов по 10-балльной шкале.

Поставленная задача № 6: получить возможности формирования кадрового резерва.

Достигнутый результат

Число кандидатов в кадровый резерв компании из сотрудников-новичков на управленческие должности выросло на 18,2 %.

Елена Уткина, директор по персоналу:

– Наша стратегия – непрерывный рост и расширение франчайзинговой сети. Ежегодно штат увеличивается почти на 1000 человек по всей России. И управлять персоналом в рамках такого большого холдинга становится все сложнее. Большая часть сотрудников, которые влияют на процессы, связанные с подбором персонала, находятся на удалении от офисов. С внедрением нашего проекта нам удалось качественно улучшить процесс подбора розничного персонала, нам проще контролировать этот процесс – через единый интерфейс на нашем портале. Все этапы стали прозрачными, данные поступают к нам в режиме онлайн. Мы стали более оперативно реагировать на изменения, быстрее выявляем проблемы и незамедлительно находим решение. Процесс стал стандартным для всех сотрудников от Калининграда до Читы.

Алексей Феликсов, генеральный директор:

– Коллеги из HR и ИТ меня приятно удивили: этот проект значительно улучшил нашу работу. Еще один аргумент в пользу автоматизации процессов – финансовая составляющая. Мало того что все разработки были сделаны руками наших собственных программистов, что, конечно, вызывает гордость, так еще и финансовая экономия говорит сама за себя. За 2016 год мы сэкономили значительные суммы на подборе и адаптации новых сотрудников – около 5 млн рублей.

2. Молодежные проекты

Добро пожаловать на дно демографической ямы, дорогие работодатели! На рынок труда вышло самое малочисленное за последние несколько десятилетий поколение. Но есть и хорошие новости: растет число талантливой молодежи. У них высокие требования к работодателям, но не в отношении зарплаты и количества материальных «плюшек», а в отношении культуры, стиля коммуникаций и лидерства, открытости, гибкости (в том числе в условиях работы), наличия смысла в деятельности компании.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Дети сегодня совершенно по-другому воспринимают информацию, технологический скачок оказал сильное влияние на их развитие и способности. Рынок труда также постепенно трансформируется – мы уходим от традиционной модели образования и трудоустройства, поэтому в новых условиях привлекать молодежь, может быть, в привычном формате и не понадобится.

Важно говорить с ними на одном языке, использовать привычные для них каналы коммуникации, учитывать их особенности развития. Например, у современных детей клиповое мышление, поэтому так сильно выросла популярность YouTube-канала, появился тренд видеоблогерства. Мы, кстати, именно поэтому развиваем там свой аккаунт – завели два отдельных плей-листа «Карьера в КРОК» и «Корпоративная жизнь», чтобы рассказывать об атмосфере в компании в формате небольших видео.

Студентам важно, чем занимается компания, какие возможности обучения и развития предлагают молодым специалистам, есть ли work-life balance и место для творчества независимо от профессии.

Важно наладить взаимодействие между школой, вузом, бизнесом и государством. Все участники должны работать в одном направлении и поддерживать деятельность друг друга.

Например, сегодня высшее ИТ-образование не совсем соответствует запросам российского рынка. ИТ постоянно развиваются, а материалы, по которым готовят специалистов, устаревают. Зачастую учебные программы не включают практику. Поэтому КРОК столь много внимания уделяет образовательным проектам. Мы сотрудничаем со школами и университетами, составляем собственные курсы по ИТ, проводим профильные мероприятия, стараемся помогать учащимся с профориентацией и подготовкой к будущей работе.

Одно из ключевых мероприятий для старшеклассников – «Школа ИТ-решений». В течение нескольких месяцев под руководством экспертов и студентов-тьюторов участники получают опыт работы айтишника, реализуют командные проекты, направленные на решение реальных проблем школы с помощью информационных технологий. По итогам программы успешные решения получают путевку в жизнь и приносят ощутимую пользу школам.

Важно отметить, что мы также уделяем внимание внутреннему обучению сотрудников, понимая ограничения российской системы образования. Ежегодно каждый кроковец составляет собственный план обучения, на реализацию которого тратит минимум 10 % рабочего времени. Мы стараемся предоставлять все необходимые инструменты для того, чтобы у коллег получалось успешно совмещать работу и учебу. Во-первых, в КРОК есть собственный Корпоративный университет и внешний учебный центр КРОК’ОК с огромным выбором образовательных программ, при создании которых учитываются последние тренды и технологии. Например, некоторые курсы включают VR-разработки, а совсем недавно мы интегрировали LMS с популярным образовательным ресурсом Coursera. Более того, мы стараемся прислушиваться к запросам сотрудников и создавать для них новые офлайн-форматы. Так семь лет назад появилась программа CROC MBA, а в этом году совместная магистратура с НИУ ВШЭ по направлению «бизнес-информатика». Во-вторых, в компании существует платформа онлайн-обучения (Learning Management System), где можно найти большое количество разных видеокурсов. Коллеги могут выбирать не только удобное время, но и продолжительность – часть курсов построена по принципу микрообучения.

Елена Палагута, специалист по обучению персонала ОАО «Медицина»:

– Среди работающих моделей подготовки квалифицированного персонала под нужды частного бизнеса могу выделить систему «практико-ориентированное обучение на базе государственно-частного партнерства». Государственно-частное партнерство в обучении объединяет общие усилия с разграничением ответственности. Программа представляет собой совместную работу учебного учреждения и компании. Учебное учреждение имеет лицензию на образовательную деятельность и обладает преподавательским составом для проведения аудиторного обучения, а компания создает на своей базе учебный класс с симуляторами и проводит практические занятия.

Основные цели такого типа обучения для компании:

• создание собственной учебной площадки для частного бизнеса с целью подготовки квалифицированного персонала по актуальному для отраслей направлению;

• удовлетворение потребности частного бизнеса в необходимом количестве персонала в долгосрочной перспективе;

• создание непрерывного процесса пополнения частного бизнеса квалифицированным персоналом;

• создание конкурентных преимуществ по отраслям на рынке труда в условиях наступающего демографического кризиса 2018–2020 годов.

Затраты на данный вид подготовки квалифицированного персонала значительно ниже затрат в рамках организации учебного центра на базе компании и его последующего лицензирования. К основным затратам можно отнести:

• затраты на оснащение учебного класса необходимым оборудованием;

• бюджет на оплату работы преподавателей, если они будут приглашены из числа сторонних людей, либо подбор среди персонала сотрудников для практического обучения;

• выплату стипендий сотрудникам на период аудиторного обучения.

Екатерина Ясутова, начальник отдела обучения и развития ПАО «Московская Биржа»:

– Молодое поколение мыслит по-другому, у них другие мотиваторы, другие цели, другие возможности. Интернет дает возможность быстро сравнить, где лучше и комфортнее. Бизнес-среда к этому не готова, законодательство – тем более.

Ключевой фактор успеха проекта, направленного на работу с молодежью, – это гибкость условий (труда, оплаты, места работы, задач и пр.).

В крупных городах, где есть спрос на молодого специалиста, факторы, безусловно, меняются. Спрос рождает предложение. Студенты предпочтут оплачиваемую стажировку – бесплатной, известную компанию – надежной, хайп – андеграунду.

Бизнес должен быть драйвером в развитии государственных образовательных программ. Компания ждет молодых талантов, которые не боятся ошибаться, нарушают привычные стандарты. А школа воспитывает среднестатистического гражданина, который будет жить по нормам и правилам. Отсюда «забудьте, чему вас учили». Поэтому бизнес – первый, кто должен инициировать и внедрять изменения в образовательный процесс. Детей учить проще чем взрослых: они охотнее вовлекаются в образовательный процесс, и знания, полученные в детстве, остаются на всю жизнь. Для обучения взрослых нужна сильная мотивация и среда, которая способствует закреплению этих знаний. Так что не нужно делать ставку на что-то одно; лучше комплексно подходить к решению задачи: начинать со школ и вузов, а затем поддерживать на уровне корпоративного обучения.

* * *

Интервью с Денисом Самохваловым, директором управления персоналом, управления эффективностью СИБУР.

Что подтолкнуло компанию к реализации проекта? Почему он стал актуален?

– В какой-то момент мы поняли, что у СИБУРа есть несколько подразделений (PR, HR, GR), работающих примерно в одном направлении. Мы убрали дублирование и договорились действовать более тесно, синхронизировать свои активности, чтобы добиться комплексного подхода.

Но повлияли, конечно, не только внутренние факторы, но и вызовы внешней среды. В первую очередь это конкуренция за персонал на рынке труда и собственные планы по развитию, ведь мы открываем новые производства, пересматриваем требования к персоналу. Компания нуждается в профессионалах, которые выберут нас среди множества работодателей, а значит, нужна стратегия по их привлечению, особенно учитывая невысокую популярность химии в нашей стране.

Рассматривались ли варианты объединения, коллаборации с другими работодателями, представленными в отрасли?

– Мы хорошо знаем коллег по цеху, но объективная ситуация такова, что СИБУР – самый крупный работодатель в нефтехимической промышленности. На федеральном уровне объединяться по большому счету не с кем. Возможно, это случится в будущем. Мы также с большим интересом изучаем мировой опыт и ориентируемся на западные компании.

При этом подчеркну, что наши сотрудники активно участвуют во внутрироссийских мероприятиях: форумах, конференциях, где представители компаний совместно популяризируют отрасль и делятся опытом друг с другом.

Если говорить о целевых аудиториях, помимо школьников и студентов, СИБУР, наверное, первым стал обращаться к учителям и родителям. Как вы пришли к этому?

– Мы анализировали алгоритмы, которыми ребята руководствуются при выборе места учебы после школы. Анкетирование помогло понять, что очень многие доверяют мнению родителей, прислушиваются к их советам. И речь здесь идет не об инфантильности, а об авторитете взрослых, уважении к их жизненному опыту, вот почему эта аудитория так важна.

Что касается учителей, то детям часто нравятся предметы именно потому, что их ведет хороший преподаватель, умеющий заинтересовать. Есть множество энтузиастов, по-настоящему преданных своему делу, которым, чтобы реализовать те или иные задумки, нужна помощь. К сожалению, учителя-химики не всегда получают достаточную поддержку и внимание (к примеру, число профильных мероприятий, конференций для этой аудитории можно пересчитать по пальцам).

Насколько позитивно программа была воспринята внутри самой компании? Приходилось ли дополнительно убеждать, почему нужно вкладываться в образование и зачем выделять ресурсы, ведь формально это обязанность государства?

– Безусловно, по поводу любой активности с учебными заведениями, предполагающей временные и финансовые затраты, руководство требует обоснование. Однако весомым аргументом, к примеру, стал невысокий процент школьников, которые выбирают химию для сдачи ЕГЭ. Как следствие – невысокая популярность профильных специальностей у абитуриентов. Есть понимание, что повлиять на тенденцию, повернуть ее в нужную сторону можем только мы сами.

Со всеми департаментами и структурами в сфере образования мы работаем в связке, но все равно наблюдается существенный разрыв между запросами бизнеса и программами обучения, точнее, темпами происходящих изменений.

Значит, внутреннее согласование по формированию бюджета прошло без сложностей?

– Во-первых, отмечу, что чрезмерные траты на программу изначально не предполагались. Во-вторых, руководство полностью согласилось с доводами о том, что мы нацелены на повышение качества сотрудников, которые в ближайшем будущем придут в СИБУР. Компания развивается, а без притока высококлассных специалистов прогресс невозможен.

В вашем проекте задействовано большое количество городов. Можете привести примеры региональной специфики?

– Я бы выделял не только региональную специфику, но и то, что есть города, где потребность в персонале значительно выше в силу планов компании по расширению. К примеру, в Тобольске в ближайшие годы будет завершено строительство нового комплекса «ЗапСибНефтехим». Это 1700 рабочих мест. Понятно, что масштаб мероприятий был значительно шире, чем в других городах.

Что касается особенностей конкретных регионов, то многое зависит от того, насколько город большой, есть ли серьезные конкуренты, какова общая ситуация, социальные настроения. Наша PR-служба держит руку на пульсе, проводя регулярный мониторинг настроений жителей городов и их восприятия компании. Основываясь на их рекомендациях, мы понимаем, какие каналы коммуникации будут приносить больший эффект и в какие сроки.

Какие каналы коммуникации показали себя наиболее эффективными?

– Я бы не стал выделять конкретные инструменты – задачи решались всеми возможными способами. Сообщения по максимуму масштабировались на разные каналы, но, конечно, где-то лучше срабатывало одно, где-то другое. В целом высокую отдачу давало сарафанное радио, контакты на личном уровне: информации сейчас вокруг много, и легко пропустить что-то важное, но если сотрудник СИБУРа сам позвонит, пригласит и подробно расскажет – это всегда подкупает. Чем меньше город, тем более значительную роль играет данный фактор.

Значимая часть программы отведена научной работе, конференциям, фильмам. При подготовке вы опирались на собственных экспертов или привлекали со стороны?

– Поскольку целью было показать все лучшее, что есть в отрасли, мы сделали ставку на внешнюю экспертизу. В частности, в рамках корпоративной благотворительной программы «Формула хороших дел» организовали ряд мероприятий совместно с фестивалем актуального научного кино ФАНК. На конференции приглашали спикеров из МГУ, авторитетов в своей области. Для научных шоу тоже выбирали тех, кто на слуху, имеет за плечами релевантный опыт и достижения.

Мы стремимся показать химию с привлекательной стороны, а не как что-то сложное и далекое от жизни, поэтому наши герои призваны «зажигать» аудиторию. Они должны быть современными, универсальными: хорошо коммуницировать, иметь широкий кругозор, интересоваться смежными дисциплинами.

В таком случае что порекомендуете в плане выбора и взаимодействия с внешними партнерами? Какие нюансы нужно учитывать?

– Прежде всего нужно четко определить, чего вы хотите, потому что на рынке представлено много потенциальных партнеров, которые предлагают широкий спектр услуг. Но мода – это одно, а конкретные цели и ресурсы компании зачастую совсем другое.

Не стоит соглашаться на общие решения – всегда кастомизируйте продукт под себя. Не бойтесь узнавать, спрашивать о возможностях. Мы тратим много времени, чтобы доработать программы.

Нелишними будут рекомендации и гарантии, потому что бывали разные случаи даже с проверенными партнерами. У нас случались ситуации, когда в команде менялся один человек – и все мероприятие оказывалось под угрозой срыва. Всегда нужно учитывать риск, что прописанный сценарий может дать сбой, и контролировать процесс от начала и до конца.

Результаты проекта полностью соответствовали ожиданиям или были какие-то сюрпризы?

– В целом все надежды и расчеты оправдались, но так как это долгосрочная программа, мы еще будем возвращаться к показателям через год-два. Определяющим результатом станет количество сотрудников, которые пополнят СИБУР.

Неожиданным эффектом стал рост позиций компании в рейтингах работодателей, хотя сложно сказать, какие факторы явились определяющими. В течение этого периода мы также усилили работу с другими целевыми аудиториями и каналами коммуникации. Но уверены, что мероприятия этой программы оказали значительное влияние.

Планируется ли проводить упомянутые в кейсе активности на ежегодной основе и расширять их?

– Конечно, мы все время в поиске новых решений. Тот набор мероприятий, коммуникационных форматов, который вошел в программу на момент подачи заявки на «Премию HR-бренд», продолжает работать и будет дополняться. В частности, мы с большим интересом смотрим в сторону digital-инструментов.

ПАО СИБУР Холдинг

Комплексная программа по популяризации нефтехимической отрасли «Я люблю химию» (авторы: Ирина Бурбо, главный эксперт, обеспечение поддержки бизнеса в регионах присутствия, Валентина Черных, старший менеджер, подбор персонала и развитие бренда работодателя, Наталья Джуро, эксперт, информационная политика)

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Бронза в номинации «Федерация»

Отрасль компании: нефтехимия.

Численность сотрудников: более 10 000.

Предпосылки

• Наличие мифов о нефтехимии, настороженное отношение к отрасли в целом. Недостаточная узнаваемость у компаний b2b-сектора.

• Не очень высокий интерес школьников и студентов к химической отрасли, как следствие – недостаточное количество школьников, которые сдают ЕГЭ по химии (в 2015 году – 11,7 % от общего количества выпускников[71]71
  Источник: ege.edu.ru


[Закрыть]).

• Планы по развитию компании, включающие строительство нового нефтехимического комплекса «ЗапСибНефтехим» в Тобольске (запуск планируется в 2020 году), который создаст 1700 дополнительных рабочих мест на предприятии и более 2000 – в сервисных компаниях.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Повысить у школьников и студентов интерес к химии, работе в химической/нефтехимической отрасли.

2. Создать систему мероприятий, а также коммуникационную программу, способствующую популяризации химического образования среди школьников и студентов в городах присутствия компании.

3. Сформировать образ нефтехимической отрасли как перспективной, развивающейся и полезной для общества, образ СИБУРа как лидера нефтехимической области.

Целевая аудитория в городах присутствия предприятий холдинга (Тобольск, Воронеж, Тольятти, Томск, Пермь, Кстово, Дзержинск, Чайковский, Нижневартовск, Ноябрьск, Муравленко, Губкинский, Пыть-Ях, Благовещенск и др.):

• студенты и выпускники;

• школьники (в том числе дети сотрудников компании);

• учителя по химии и родители – как агенты влияния при выборе профессии.

Проект велся силами сотрудников трех департаментов Корпоративного центра:

1) спонсорство и благотворительность (3 сотрудника);

2) корпоративные коммуникации (2 сотрудника);

3) управление персоналом (1 сотрудник).

В организации мероприятий участвовали около 20 сотрудников производственных площадок. К реализации также привлекались внешние подрядчики.

Реализация

Сотрудниками компании была разработана система мероприятий, которая реализована (и будет продолжать реализовываться) в городах присутствия предприятий СИБУРа. Реализация проводится с привлечением специалистов производственных предприятий, которые отвечают за подбор персонала и развитие бренда компании как работодателя. Созданная система организует площадки для получения новых знаний и обмена опытом для школьников, студентов, педагогов и родителей. График мероприятий спланирован таким образом, чтобы поддерживать интерес целевых аудиторий в течение всего года.

Январь–март

• Состоялся Межрегиональный химический турнир для школьников. В отборочном туре приняли участие 350 команд (1700 школьников из 55 регионов России, а также из Туркмении, Украины, Белоруссии, Казахстана и Сербии). На финал в Москву приехали 172 участника в составе 32 команд.