Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

Результаты

Все сервисы и активности проекта были запущены в первом квартале 2016 года и реализуются до настоящего времени.[51]51
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть]

Поставленная задача № 1: улучшить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями.

Достигнутый результат:

Согласно внутренним исследованиям, кросс-функциональное взаимодействие по всем бизнес-процессам улучшилось в части своевременности, полноты и качества решения задач (по разным структурным подразделениям улучшение показателей от 6 % до 23 %).[52]52
  На основании следующих данных: опросы сотрудников по поводу удовлетворенности бизнес-процессами структурных подразделений; • аналитика HR-блока по выполнению групповых и кросс-функциональных KPI-отчетов департамента внутреннего контроля, департамента управления эффективностью, группы HR-аналитики и отчетности, отдела корпоративного развития по реализации кросс-функциональных проектов и состоянию кросс-функциональных взаимоотношений.


[Закрыть]

Поставленная задача № 2: повысить уровень вовлеченности.

Достигнутый результат:

• За год уровень вовлеченности вырос на 7 %, достигнув 80 %, что является зоной высокой результативности по методологиям AoN Hewitt.

• Фактор «Процессы» вырос на 11 %.

• Фактор «Обучение и развитие» вырос на 4 %.[53]53
  На основании данных опроса по вовлеченности, который прошли 99 % сотрудников Группы МТС.


[Закрыть]

Поставленная задача № 3: снизить отток персонала.

Достигнутый результат:

Отток персонала по Группе МТС (без учета розничной сети) сократился на 1,5 %, что по меркам многих HR-консалтинговых компаний является высокорезультативным показателем.[54]54
  На основании аналитики HR-блока МТС.


[Закрыть]

Поставленная задача № 4: сократить период закрытия вакансий.

Достигнутый результат:

Период закрытия вакансий в Группе МТС сохранился на комфортном уровне и составил 16 дней.[55]55
  На основании аналитики HR-блока МТС.


[Закрыть]

Михаил Архипов, член правления – вице-президент по управлению персоналом:

– Проект «Digital HR» был реализован в целях укрепления функционального взаимодействия в компании и повышения уровня вовлеченности персонала в бизнес-процессы. Одновременно он решал специальные HR-задачи: снижение оттока персонала и оптимизацию процессов его подбора. Для достижения поставленных задач были разработаны и внедрены специализированные ИТ-системы. Область их применения охватывала самые разные аспекты работы с персоналом: обучение («Виртуальная академия»), оперативное руководство (мобильное приложение iHR), корпоративные коммуникации (электронные версии корпоративного журнала, корпоративная социальная сеть), поиск новых сотрудников (группы, боты и целевые акции в социальных сетях). Такой разнообразный по характеру и целевому назначению арсенал электронных средств соответствует не только сути решаемых задач, но и духу времени, характеризующемуся все более широким использованием электронных сервисов.

Последнее обстоятельство особенно важно, потому что от того, как работа с персоналом учитывает тенденции современной жизни, во многом зависит адекватная реакция на нее со стороны действующих и потенциальных сотрудников компании. Поэтому неслучайно, что проект «Digital HR» принес положительный результат и по характеристикам основных бизнес-процессов, и по критериям эффективности работы с персоналом.

Dentsu Aegis Network Russia

Проект «Е-learning-система как agile-подход к развитию персонала» (авторы: Ольга Флоренцева, директор департамента по работе с персоналом, Наталия Булавкина, руководитель отдела оценки, обучения, развития и подбора персонала, Наталия Зие-динова, руководитель направления профессионального обучения)

Отрасль компании: медиа, реклама, коммуникации.

Численность сотрудников: 1400.

Предпосылки

• Сложность вовлечения персонала в обучение и запрос от сотрудников на индивидуальный подход.

• Необходимость доступности обучения в момент возникновения потребности.

• Потребность в усилении мотивации и лояльности персонала на фоне роста конкуренции на рынке, когда одним из дифференциаторов становятся качество, мотивация и лояльность каждого сотрудника.

• Персонал – главный и единственный источник, обеспечивающий потенциал для роста маржинальности и объема бизнеса.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Повысить процент обучаемости.

2. Обеспечить процент роста компетенций.

3. Сделать систему развития мотивационной (через предложение каждому уникального набора тренингов и проектов, исходя из личной мотивации, уровня компетенций и функционала).

4. Повысить уровень клиентского сервиса.[56]56
  Рост баллов в клиентских анкетах.


[Закрыть]

5. Повлиять на снижение текучести персонала.

Цель проекта заключалась в построении персонифицированной системы развития по принципу «здесь и сейчас».

Проект был направлен на две группы сотрудников: фронт-команда (900 человек) и бэк-офис (500 человек).

Реализация

В компании была создана индивидуальная система развития для каждого специалиста с учетом личных интересов и планов по развитию, а также заранее определенного набора тренингов и проектов. E-learning-система абсолютно прозрачна для сотрудников, что повышает их мотивацию и лояльность к компании. E-learning-формат и электронные бизнес-игры также положительно влияют на вовлеченность в процесс обучения, что в результате повышает качество персонала.

Проект по созданию E-learning-системы был реализован без выделения дополнительно бюджета. Наполнением системы занимались HR-специалисты и внутренние эксперты из бизнеса (руководители направлений). Всего в работе по проведению и созданию обучающих курсов, тестирования было задействовано чуть более 30 человек.

Проект условно можно разделить на два больших этапа: создание самой E-learning-системы и запуск бизнес-игр.

I. Внедрение E-learning-системы 1. Формирование общей концепции. 2. Выделение основных разделов:

• план развития сотрудника;

• программы тренингов;

• электронные бизнес-игры;

• e-learning – электронное обучение по индустриальным софтам и внутренним продуктам;

• тестирование для проверки знаний по профессиональным компетенциям.

3. Описание основного функционала системы.

4. Создание дизайнерского решения.

5. ИТ-реализация и тестирование.

6. Поэтапное введение в эксплуатацию:

2013 год: создание индивидуальных планов развития (ИПР);

2013 год: подготовка программ тренингов и тестов для младших специалистов;

2014 год: внедрение E-learning (создание видеоуроков и тестов по индустриальным софтам и внутренним продуктам).

Что сотрудники получили в новой системе:

• возможность выбрать «здесь и сейчас» проработку только тех компетенций, которые требуются специалисту для работы с сегодняшним клиентом;

• самостоятельный выбор и управление своим развитием через постановку годовых целей, исходя из которых для каждого определяются программы обучения. В любой момент можно увидеть и оценить прогресс в освоении материала;

• автоматизацию обучения для новых сотрудников. Автоматический подбор учебных программ E-learning-системой происходит исходя из должности, уровня компетенций специалиста и его функционала;

• возможность пройти все очные программы в E-learning-формате. Можно начать и продолжить обучение в удобный момент;

• отслеживание результатов каждого специалиста, что позволяет руководителю вовремя заметить и устранить пробелы в знаниях. В системе показываются общие оценки каждого сотрудника. Если требуется, возможна детализация до конкретных компетенций. Руководитель определяет сотрудников для прохождения тестирования с помощью кнопки «Назначить текст». Это помогает оценить и выделить компетенции для дальнейшего развития.

II. Внедрение электронных бизнес-симуляций

В стратегии компании на 2015 год электронное обучение было зафиксировано как одно из лидирующих направлений. В итоге были запущены две бизнес-игры для обучения сотрудников.

Основные этапы работы над деловой игрой «Разработка медийного предложения для клиента: от брифа до презентации»:

• поиск подрядчика;

• фасилитация для сбора информации: встречи с представителями бизнеса;

• формирование теоретического материала для блоков игры;

• подготовка сценария с диалогами персонажей и игровых кейсов для закрепления материала: подготовлены 10 разделов, которые были вплетены в сюжетную линию, и 18 практических кейсов для отработки (сотрудник должен принять решение и заработать баллы);

• создание дизайна: продумано 12 персонажей, в чертах которых максимально угадывались работающие сотрудники; отрисовка семи локаций – помещений офиса компании (ресепшен, переговорная, рабочее место, зона отдыха, кафетерий, офис клиента); проработаны карты перехода из одной локации в другую;

• озвучка персонажей;

• сборка электронной бизнес-симуляции (на этом этапе все задуманные в сценарии кейсы начинают работать);

• тестирование: проверка работоспособности теории и кейсов, нажатия кнопок, правильных переходов внутри локаций и корректного озвучивания персонажей;

• PR внутри компании: продвижение полученной бизнес-симуляции для ее активного использования сотрудниками.

В чем состояла уникальность бизнес-симуляции:

• максимальная вовлеченность и охват персонала (игру с удовольствием проходит даже топ-менеджмент);

• создан уникальный формат для адаптации новых сотрудников;

• за три часа в игровом формате специалист отрабатывает 17 профессиональных компетенций;

• формирование корпоративной культуры, когда набрать максимальное количество баллов – это круто;

• в зависимости от должности сотрудник выбирает свою роль в игре: специалист по медиапланированию или руководитель рабочей группы. Первый изучает основы подготовки предложения, второй управляет этим процессом;

• каждый шаг в игре сопровождается изучением теоретических блоков, а далее идет решение кейса для проверки знаний и закрепления навыка.

Бизнес-игра «Разработка медийного предложения для клиента: от брифа до презентации» получила в 2015 году два приза внутри Группы компаний: в номинации Best Solutions в III квартале и специальный приз по итогам года.

В первый год запуска[57]57
  В 2015 году.


[Закрыть] игру прошло 63 % персонала. Показатель «Количество ошибок» в клиентских анкетах сократился на 21 %.

С учетом планов по росту бизнеса и показателей текучести ежегодно игру должны проходить 180 человек.

В 2015 году была запущена еще одна бизнес-игра – «Медиабизнес как он есть». Этот учебный курс идеально закрывает потребность новых сотрудников быстро и эффективно погрузиться в аспекты медийного бизнеса. Основные разделы содержат информацию:

1) о принципах работы и регулирования рекламного рынка;

2) об основных игроках;

3) о внутреннем устройстве медиаагентства;

4) о целях и задачах клиентов;

5) об этапах разработки и реализации медийных кампаний;

6) о мониторинге эффективности проделанной работы.

Все диалоги участников дополняются теоретическими материалами по соответствующим темам. После каждого раздела сотрудник закрепляет полученные знания с помощью тестирования. Обязательное условие перехода к следующему блоку – 80 % правильных ответов. Общий результат отражается в ИПР каждого специалиста.

Результаты

Поставленная задача № 1: повысить процент обучаемости.

Достигнутый результат:

В 2016 году были выполнены 2055 заявок на обучение (+32 % к 2015 году).

Поставленная задача № 2: обеспечить процент роста компетенций.

Достигнутый результат:

+2,5 % в среднем по 12 активам группы.[58]58
  Компетенции оцениваются в электронном и очном формате, включая оценку, полученную на круглых столах.


[Закрыть]

Поставленная задача № 3: сделать обучение системой мотивации и повышения лояльности персонала.

Достигнутый результат:

Engagement index в Global Check-In results – +9 % по отношению к 2015 году и +16 % по отношению к 2014-му.[59]59
  В показатель Engagement index входят индикаторы: Leadership, Vision and Values, My Direct Manager, Talent and Career Development.


[Закрыть]

Поставленная задача № 4: повысить уровень клиентского сервиса.

Достигнутый результат:

Рост клиентской удовлетворенности на 12 %.[60]60
  Исходя из данных клиентских анкет.


[Закрыть]

Основные релевантные индикаторы:

• количество ошибок – снижено на 21 %;

• предложение инновационных решений – рост на 6 %;

• вовлеченность и понимание бизнеса клиента – рост на 4 %.

Поставленная задача № 5: повлиять на снижение текучести персонала.

Достигнутый результат:

Текучесть персонала снизилась на 3 % по сравнению с 2015 годом и на 6 % по сравнению с 2014-м.

Дополнительная задача № 1: эффективное использование рабочего времени на обучение.

Достигнутый результат:

Деловая игра охватывает отработку 17 компетенций, время прохождения – 3 часа. При высокой нагрузке и высокой цене рабочего времени персонала, а также большой диджитализации бизнеса E-learning-система с индивидуальным профилем, максимальным количеством профессиональной информации и скоростью доступа к обучающим курсам оказалась оптимальным решением. Кроме того, доступ к тренингам и обучающим видео доступен с любых мобильных устройств.

Дополнительная задача № 2: отслеживание руководителем достижений своих сотрудников через систему ИПР.

Достигнутый результат:

Так как результат игры фиксируется в системе ИПР, у руководителей появилась возможность контролировать обучение подчиненных. Также менеджеры получают фактический материал для личных встреч с сотрудниками по предоставлению обратной связи дважды в год.

В дальнейших планах компании:

• разработка информационного Dashboard для руководителей;

• внедрение предиктивной аналитики;

• обеспечение полной мобильности системы и многое другое.

Наталия Зиединова, руководитель направления профессионального обучения:

– В ходе работы с молодым амбициозным персоналом компания столкнулась с необходимостью построения персонифицированной системы развития по принципу «здесь и сейчас». Учебный портал существовал и ранее для наших сотрудников, но к моменту старта проекта требовал серьезного обновления, объединения многих сервисов, консолидации учебной и справочной информации, повышения юзабилити. Были поставлены высокие требования к формированию удобного качественного контента для вовлечения сотрудников в обучение.

Наш персонал достаточно молодой, сотрудники представляют digital-поколение, поэтому хотят максимально быстро получать информацию по любому своему запросу, буквально в момент возникновения потребности. Мы постарались еще на уровне идеи сформировать максимально полный контентный перечень того, как должен выглядеть и что должен включать наш будущий портал, описать технические требования, а дальше уже дорабатывали систему и развивали ее.

Подход agile позволяет пошагово подходить к реализации проекта, поэтому у нас была возможность не допускать возникновения сложностей со стороны технического воплощения, корректировать работу по мере получения комментариев от наших пользователей.

ПАО «Северсталь»

Проект «Digital-решения для направления Talent Management в компании “Северсталь”» (авторы: Тимур Ермаков, руководитель центра экспертизы «Дистанционные системы оценки и развития персонала», Алексей Леонов, руководитель направления «Персонал», Центра развития и сопровождения SAP, Елена Логинова, руководитель центра экспертизы «Управление результативностью, эффективностью и преемственностью персонала»)

Отрасль компании: металлургия.

Численность сотрудников: 50 000.

Предпосылки

• Все базовые HR-процессы (включая оргменеджмент, зарплату и кадры) уже были автоматизированы в компании на базе единого ERP SAP. При этом процессы Talent Management сопровождались либо в других ИТ-системах (без интеграции с ERP), либо на бумаге.

• Топ-менеджмент компании сформулировал задачу: вовлечь во все корпоративные инструменты управления персоналом («Диалоги о целях», «Обратная связь 360», «Обучение и развитие», «Кадровые комитеты» и пр.) весь персонал, включая категорию «синие воротнички» и мастеров.

• В компанию входит несколько десятков юридических лиц (порядка 30 подразделений), каждое из которых имело свои особенности и историю развития HR-процессов. Для построения единой культуры управления персоналом требовалась высокая степень централизации HR.

• Наличие потенциала для оптимизации численности HR-служб (на основе бенчмаркинга).

Перед проектом было поставлено пять основных задач:

1. Автоматизировать в единой системе SAP процессы Talent Management. Сделать сквозную интеграцию всех HR-процессов в рамках единого решения.

2. Реализовать простые и удобные HR-сервисы по оценке, развитию и управлению карьерой.

3. Вовлечь в единую корпоративную систему управления все категории персонала, от рабочих до топ-менеджеров.

4. Создать основу для единой культуры управления персоналом во всех юридических лицах компаний группы.

5. Найти дополнительные возможности для снижения численности служб по управлению персоналом.

Проект был направлен на весь персонал компании (около 50 000 человек). А с января 2017 года HR-сервисы стали доступны и для сотрудников компаний «Севергрупп» («Свеза», «Силовые Машины») – это дополнительно 25 000 человек.

Реализация

Проект опирался на следующие цели:

1) «Ноль HR»: все, что может быть автоматизировано в компании, должно быть автоматизировано;

2) создание продвинутой аналитики: все необходимые данные для работы должны быть оцифрованы;

3) система должна эффективно работать для всех категорий персонала;

4) сервисы для сотрудников должны быть простыми и удобными, не требующими инструкций и специального обучения.

Ключевые моменты проекта:

• реализовать партнерство HR и ИТ не на словах, а на деле;

• все транзакции HR передать в Центр единого сервиса;

• клиентоориентированность HR-сервисов: фокус на наглядность, простоту и удобство интерфейсов;

• работа с аналитикой: накопление данных и управление профилями сотрудников.

Все процессы внедрялись сразу на весь персонал компании. Для этого использовалась методология ASAP.

Этапы

1. Подготовка: исследование лучших практик и ИТ-решений. Написание технического задания. Подготовка и проведение тендера по выбору подрядчика на реализацию. Проведение базовых семинаров с методологами проекта.

2. Концептуальное проектирование: описание будущего процесса в проектных решениях, схемах, учитывая особенности всех подразделений компании, с одной стороны, и стандартизацию процессов – с другой.

3. Реализация: в первую очередь осуществлялась работа группы Usability совместно с немецкими специалистами и конечными пользователями для максимальной прозрачности и удобства пользовательских интерфейсов. Описание каждой конкретной разработки, ее осуществление и тестирование. Финальным этапом было тестирование конечными пользователями.

4. Подготовка к старту: основной задачей было за три месяца обучить 5000 сотрудников как бизнес-процессу, так и использованию системы, а также мигрировать данные по 50 000 сотрудников.

5. Go-Live: главным фактором успешности старта было не только появление у персонала доступа к работающим сервисам, но и значительное повышение лояльности к прохождению HR-процессов.

В рамках проекта были автоматизированы следующие HR-инструменты (первые два уникальны для СНГ).

• Диалог о целях с рабочими, который помогает:

1) оценивать вклад каждого рабочего в достижение общего результата;

2) создавать условия для профессионального роста и развития каждого сотрудника;

3) создавать условия для открытого и эффективного диалога мастера с рабочими;

4) усилить роль мастера как руководителя.

• Матрица навыков для рабочих, которая позволяет:

1) уменьшать трудозатраты начальника участка на обновление информации, так как этот процесс теперь происходит в автоматическом режиме;

2) нивелировать необходимость сбора заявок на обучение и их отправку по электронной почте;

3) снижать риски утери информации;

4) работать с матрицей навыков на разных компьютерах.

• Матрица компетенций руководителей и специалистов, планирование их обучения. Это инструмент для руководителей и специалистов по визуализации уровня развития ценностей, управленческих и профессиональных компетенций, сравнению профилей сотрудников; а также сервис-помощник для формирования планов развития. Руководитель может подать заявку на обучение по «красным зонам», которые свидетельствуют о несоответствии специалиста требуемому уровню компетенций на данной позиции.

• Карьера и преемственность, включая сервисы внутреннего рекрутинга.

В системе теперь доступно:

1) отображение необходимых данных в едином формате по обсуждаемым на кадровом комитете сотрудникам;

2) визуализация карты преемственности;

3) назначение обучения сотрудникам по протоколу кадрового комитета;

4) таблица замещений (кадровая преемственность) на всех уровнях подчинения;

5) хранение и визуализация данных по верификации управленческого потенциала сотрудников.

• Система дистанционного корпоративного обучения, которая обеспечила:

1) поддержку принципов «Точно в срок» и «Только то, что необходимо бизнесу»: своевременность и эффективность обучения через привязку к компетенциям и систему оповещения;

2) вовлечение в процесс обучения самого сотрудника и его руководителя;

3) снижение трудозатрат на администрирование процесса обучения;

4) выстраивание прозрачной взаимосвязи процессов обучения, оценки, адаптации, карьерного планирования (в будущем – подбора);

5) простоту доступа к учебному контенту (как к корпоративному, так и внешнему): единая точка входа, не более трех кликов, возможность зайти с любого ПК.

Результаты

По итогам реализации проекта было отмечено:

• повышение производительности труда на 28 %;

• повышение вовлеченности сотрудников и руководителей на 21 %;

• повышение удовлетворенности внутренних клиентов на 15 %.

Также положительный эффект сказался на высвобождение у HR-сотрудников времени для работы с коллективом вместо операторской работы в системе и Excel.

Поставленная задача № 1: автоматизировать в единой системе SAP процессы Talent Management. Сделать сквозную интеграцию всех HR-процессов в рамках единого решения.

Достигнутый результат:

В единой системе были реализованы и полностью интегрированы друг с другом следующие сервисы:

1) «Диалог о целях» (руководители и специалисты);

2) «Диалог о целях» (рабочие);

3) «Обратная связь методом 360»;

4) «Матрица навыков и планирование обучения рабочих»;

5) «Сравнение компетенций руководителей и специалистов, планирование их обучения»;

6) «Система дистанционного корпоративного обучения»;

7) «Карьера и преемственность, включая сервисы внутреннего рекрутинга».

«Внешний рекрутинг» – это проект 2017 года, который завершит автоматизацию единого Talent Management компании.

Поставленная задача № 2: реализовать простые и удобные HR-сервисы.

Достигнутый результат:

Реализованы Личный кабинет сотрудника и Кабинет руководителя, через которые любой сотрудник компании имеет доступ к сервисам, указанным в задаче № 1. Также открыт доступ к базовым HR-сервисам:

• просмотр расчетного листка;

• просмотр графика отпусков и заявок на отпуск;

• просмотр своих личных данных и личных данных подчиненных (включая трудовую книжку, поощрения, дисциплинарные взыскания и пр.);

• заказ справок;

• оформление командировочных документов и заказ билетов;

• прочие сервисы.

Поставленная задача № 3: вовлечь в единую корпоративную систему управления все категории персонала.

Достигнутый результат:

Сервисы были реализованы для всех категорий персонала. Доступ осуществляется:

• через корпоративные компьютеры и ноутбуки, включая компьютерные классы для рабочих, установленные на производствах;

• из любой точки мира и с любого компьютера по защищенному соединению (двойная аутентификация с помощью СМС, как в интернет-банках);

• через мобильные планшеты;

• через специальные киоски самообслуживания, установленные на производствах (для рабочих).

Поставленная задача № 4: построить единую культуру управления персоналом во всех юридических лицах компаний группы.

Достигнутый результат:

Процессы оценки, развития и управления карьерой во всех юридических лицах и подразделениях компании проходят в едином формате, по единым базовым принципам, поддерживающим корпоративную культуру компании. При этом система способна учесть особенности различных подразделений компании (к примеру, критерии оценки).

Поставленная задача № 5: найти возможности для снижения численности служб по управлению персоналом.

Достигнутый результат:

Численность HR-служб по всей компании за последние три года (активная стадия внедрения инструментов) была снижена на 28 %.

Тимур Ермаков, руководитель центра экспертизы «Дистанционные системы оценки и развития персонала»:

– Ключевой особенностью проекта стал тот факт, что HR-сервисы охватили 100 % персонала компании, включая рабочих. Вся работа по оценке, развитию и управлению карьерой сотрудников теперь осуществляется из любой точки мира, с любого компьютера, а также через планшеты и киоски самообслуживания, достаточно лишь войти в свой личный кабинет. Внедрение HR-сервисов позволило создать единую культуру управления персоналом на всех предприятиях компании (более 30).

Zecurion

Проект «Zsales 2.0: перезапуск найма менеджеров по продажам» (авторы: Александр Ковалёв, заместитель генерального директора, Алёна Кудрина, HR-менеджер, Александра Овсова, HR-менеджер)[61]61
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть]

Отрасль компании: информационная безопасность.

Численность сотрудников: до 100.

Предпосылки

• Рост российского рынка DLP-систем,[62]62
  DLP (Data Loss Prevention) – защита от утечки конфиденциальной информации.


[Закрыть] острая потребность увеличить отдел продаж.

• Высокая трудозатратность классического способа найма.

• Интуитивный наем менеджеров по продажам без опоры на объективную унифицированную оценку.

• Ситуативная система адаптации новых сотрудников – процесс слишком затянут.

• Высокий процент увольнения специалистов в течение первого года работы.

• Низкая мотивация сотрудников на старте (длинный цикл продаж демотивирует новых менеджеров на первом этапе).

Поставленные перед проектом задачи:

1. Привлечь талантливых соискателей.

2. Сократить трудозатраты всех участников процесса подбора.

3. Создать условия для максимально объективной оценки специалистов.

4. Сократить срок адаптации при увеличении ее эффективности.

5. Уменьшить текучесть персонала в отделе продаж как на стадии испытательного срока, так и в первые два года работы.

6. Ускорить цикл найма менеджеров по продажам, повысив его качество.

Целевая аудитория проекта:

• талантливые потенциальные кандидаты (от аудитории сайта hh.ru до выпускников вузов);

• новички отдела по работе с малым и средним бизнесом.

Целью проекта стало создание альтернативной системы найма.

Реализация

Этапы проекта Подготовительный I. Аналитика:

• анализ рынка труда и каналов поиска молодых менеджеров по продажам;

• анализ внутренних ресурсов;

• анализ психологических портретов самых успешных продавцов;

• анализ современных методов адаптации.

II. Разработка:

• создание профиля желаемого кандидата;

• создание объективных шкал психологической и профессиональной оценки на основании проведенного анализа;

• разработка конкурсных испытаний и сопутствующих материалов;

• разработка инструментария для адаптации новичков.

III. Тестирование:

• продающих и мотивирующих текстов вакансий;

• скриптов для звонков кандидатам;

• текстов приглашений по электронной почте и СМС.

Этап 1. Attraction[63]63
  Привлечение.


[Закрыть] (за месяц до каждого конкурса)

Каналы привлечения:

• размещение текстов вакансий на работных сайтах, карьерных площадках университетов, в социальных сетях (VK, FB, Instagram);

• привлечение кандидатов по рекомендациям сотрудников в формате «Приведи друга»;

• выступления представителей компании на открытых лекциях в вузах (например, НИУ ВШЭ).

Работа с кандидатами:

• сбор и первичная оценка откликов;

• проведение мотивационных бизнес-завтраков с наиболее заинтересованными и потенциально подходящими соискателями;

• звонки всем откликнувшимся специалистам, рассылка приглашений по электронной почте; накануне конкурса вечером – СМС-рассылка всем кандидатам, согласившимся приехать.

Этап 2. Assessment[64]64
  Ассесмент, оценка кандидатов.


[Закрыть] (непосредственно день X)

Проведение конкурса:

• экспресс-интервью с каждым кандидатом до 5 минут;

• анкетирование, психологическая оценка (онлайн-тестирование) и/или краткая самопрезентация;

• более подробные и основательные интервью с финалистами, оценка специалистов по заранее разработанным шкалам.

Окончательное решение принимается на основании набранных кандидатами баллов. Расчет баллов происходит согласно шкалам профессиональной и психологической оценки. Подобная мера позволяет быть максимально объективными и сравнивать кандидатов «в цифрах».

Этап 3. Acceptance[65]65
  Принятие решения.


[Закрыть] (непосредственно день X) Работа с финалистами:

• объявление результатов всем конкурсантам;

• знакомство победителей с будущими коллегами;

• проведение адаптационных бесед, подписание основных документов;

• введение в должность.

Обратная связь:

• конструктивный фидбэк неуспешным кандидатам;

• рекомендации для дальнейшего развития и самообразования, советы в выборе направления деятельности.

Этап 4: Adaptation[66]66
  Адаптация.


[Закрыть]

Адаптация новых кандидатов состоит из трех основных смысловых блоков:

1) Reframing – избавление от первичных стереотипных сомнений и убеждений по части продаж («я не смогу», «это слишком сложно», «это слишком дорого» и т. п.);

2) Secondment – краткосрочное перемещение новичка в соседние отделы помогает увидеть бизнес и продукт со всех сторон, понять основные бизнес-процессы, лучше разобраться в продукте;

3) Job-shadowing – демонстрация новичку, как ведутся серьезные переговоры. Предлагается поучаствовать во встречах с крупными заказчиками и в целом «подглядеть» за работой лучших профессионалов компании в области продаж.

Результаты

В результате реализации проекта Zsales 2.0 была создана абсолютно новая система подбора менеджеров по продажам – 4А.

Поставленная задача № 1: привлечь талантливых кандидатов.

Достигнутый результат:

• 100 % укомплектованность отдела продаж в 2016 году (в 2014-м – в среднем 73 %).

• Средние затраты на заполнение одной позиции сократились на 53 % по сравнению с результатами 2014 года.

• Интерес внешних кандидатов к вакансии вырос в 2 раза с 2014 года (по количеству откликов).

• 100 % принятых предложений кандидатами (в 2014 году – 65 %).

• Удовлетворенность новых сотрудников отдела продаж выросла на 17 п. п. (с 59 % в 2014 году до 76 % в 2016-м).

• Показатель качества нанятых менеджеров вырос с 27 % в 2014 году до 61 % в 2016-м.

Поставленная задача № 2: сократить трудозатраты всех участников процесса подбора.

Достигнутый результат:

Удалось добиться снижения трудозатрат более чем на 50 % для HR-менеджеров и до 85 % для линейных руководителей и других участников процесса.

Поставленная задача № 3: создать условия для максимально объективной оценки специалистов.

Достигнутый результат:

100 % объективное сравнение всех кандидатов на основании набранных ими на собеседовании баллов за один день.

Поставленная задача № 4: сократить срок адаптации при улучшении ее эффективности.

Достигнутый результат:

• средний период между выходом на работу и первой продажей сократился с 6 месяцев (2014) до 4 (2016);

• средняя сумма первой продажи менеджеров выросла на 200 000 рублей по отношению к 2014 году.

Поставленная задача № 5: уменьшить текучесть персонала в отделе продаж как на стадии испытательного срока, так и в первые два года работы.

Достигнутый результат:

Текучесть новичков снизилась на 27 п. п. (с 36 % в 2014 году до 9 % по итогам 2016-го).

Поставленная задача № 6: ускорить цикл найма менеджеров по продажам, повысив его качество.

Достигнутый результат:

• срок закрытия одной позиции сократился в 3 раза (в 2014 году требовался примерно один месяц на каждую открытую вакансию, в 2016-м после проведения конкурса в компанию устраивались до трех новых сотрудников);