Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

3) информационная система удостоверяющего центра (внешний партнер), прошедшего все необходимые проверки ФСБ и других государственных органов безопасности.

Этапы проекта

I этап: исследования

Проведение аналитики законодательства страны и HR-бизнес-процессов (в том числе оформление сотрудников, расчет и начисление заработной платы, формирование графиков и табелей рабочего времени, графиков отпусков и т. д.) для понимания возможностей реализации проекта.

Продолжительность: 1 месяц (март 2016 года).

II этап: проектирование

Разработка бизнес-процессов, соответствующих требованиям ИТ-безопасности и закону «О персональных данных». Проведение встреч и консультаций с представителями Министерства труда и социальной защиты РФ и Комитета по труду и занятости Санкт-Петербурга, чтобы вывести проект в правовое поле. Выбор сертифицированного удостоверяющего центра для выписки электронных подписей.

Продолжительность: 4 месяца (апрель–июль 2016 года).

Ключевые критерии выбора внешнего партнера:

• соответствие требованиям законодательства;

• соответствие требованиям информационной безопасности «Юлмарта»;

• готовность работать в онлайн-режиме и с большими объемами данных. Выпуск одной электронной подписи по времени должен занимать не более 15 минут.

III этап: реализация

Проектирование личных кабинетов и изменение текущих HR-бизнес-процессов под электронную подпись, проведение консультаций с государственными органами.

Продолжительность: 5 месяцев (август–декабрь 2016 года).

• Прописывание всех бизнес-процессов, необходимых для реализации внедрения электронной подписи.

• Перепрограммирование системы 1С под проект: создание инструментов для обмена данными с системой «Битрикс», добавление процесса создания электронной подписи, автоматическое информирование специалиста отдела кадров, что сотрудник подписывает документы электронной подписью, и т. д. Изменение бизнес-процессов формирования и рассылки расчетных листов, графиков работы, табелей, графиков отпусков.

• Создание отдельного функционала для руководителей:

1) ввод и утверждение плановых и фактических бизнес-показателей, на основе которых идет расчет заработной платы сотрудников;

2) назначение ответственных из числа своих подчиненных для реализации этого процесса (по желанию руководителя, особенно актуально при высокой численности подразделения);

3) просмотр карт оценки деятельности каждого сотрудника с начисленными показателями;

4) формирование сводной отчетности по подразделению в разрезе выполнения бизнес-показателей каждым сотрудником и корреляция с уровнем дохода.

• Программирование механизмов автоматического обмена данными с удостоверяющим центром (УЦ): отправка документов из 1С в УЦ → автоматическое создание в УЦ электронной подписи → возвращение данных в 1С → информирование сотрудника по СМС, что для него создана электронная подпись, → синхронизация данных с личным кабинетом сотрудника («Битрикс»).

• Создание дизайна интерфейсов личного кабинета, навигация, фильтры, отображение информации и т. д.

• Создание учетных записей для всех сотрудников (как было отмечено, ранее у работников складов, водителей и еще ряда категорий работников индивидуальных учетных записей не было).

• Создание возможности для контролирующих органов подключения к системе для проведения государственных проверок.

IV этап: внедрение (параллельно с разработкой)

Продолжительность: 3 месяца (октябрь–декабрь 2016 года, этап продолжается[27]27
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть]).

• Составление этапов и графика внедрения в разрезе регионов/ функционала.

• Подключение одного города для тестирования личных кабинетов и электронной подписи (Новороссийск; 50 человек).

• Подключение остальных регионов и управляющей компании (с интервалом 1–2 недели в зависимости от численности региона).

• В рамках внедрения для сотрудников проводились презентации проекта, демонстрировался механизм реализации, были созданы памятки, плакаты, выстроено информирование через корпоративный портал, мессенджер Telegram и т. д.

На данный момент[28]28
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть]:

• реализована инновационная технология кадрового делопроизводства онлайн;

• созданы и подключены к личным кабинетам все работники компании (6000 пользователей);

• по желанию сотрудников за счет компании для них выпущены усиленные квалифицированные электронные подписи для подписания документов онлайн (подписано согласий на создание электронной подписи 95 %, несогласий – 5 %);

• все реестры получения расчетных листов, графиков работ, а также табели, графики отпусков, документы на отпуск подписываются онлайн. Ежемесячно это порядка 18 000 документов.

В личные кабинеты для удобства сотрудников загружены все данные по ним из 1С – в результате устранены все неточности, которые были в системе (контактные данные, количество, ФИО и возраст детей и т. д.).

Результаты

В компании был реализован первый в России проект по переводу полного цикла кадрового документооборота в онлайн, включая внедрение электронной подписи и создание возможности для удаленных онлайн-проверок государственными органами. Проект включает не только генерацию и рассылку кадровых документов, будь то расчетные листы, графики работы, заявление на отпуск и другие, но и подписание документов электронной подписью, а также надлежащее хранение в электронном виде этих документов. Затраты компании на обслуживание кадрового документооборота сократились на 1 млн рублей в месяц (12 млн в год); в дальнейшем за счет реализации нового функционала они снизятся до 2 млн рублей ежемесячно.

Амбиции проекта «Кадры online» выходят далеко за рамки организации. Любая компания, действующая в рамках Трудового кодекса, должна подписывать с сотрудниками большое количество кадровых документов ежемесячно. Для организаций с широкой географической представленностью это создает массу сложностей и финансовых затрат с точки зрения организации процесса, транспортировки и хранения документов. «Юлмарт» создал технологию, которая позволяет отказаться от бумажного кадрового документооборота и полностью перевести его в онлайн.

Главная инновация – внедрение электронной подписи в кадровый документооборот. Теперь подписание большинства кадровых документов осуществляется сотрудниками через личные кабинеты онлайн с любого удобного для них устройства.

Технология может стать новым стандартом для всей отрасли, поскольку решение создано на базе общедоступных ИТ-продуктов («1С ЗУП», «Битрикс»). «Юлмарт» активно взаимодействует с Министерством труда и социальной защиты, чтобы возможность подписания всех кадровых документов электронной подписью была закреплена на законодательном уровне.

Поставленная задача № 1: создать новый отраслевой стандарт электронного кадрового документооборота за счет отказа от бумажных носителей, а также внедрение электронной подписи.

Достигнутый результат:

Документооборот компании по большинству кадровых процессов переведен из бумажного в онлайн. Внедрен механизм подписания кадровых документов в личных кабинетах сотрудников усиленной квалифицированной цифровой подписью. Идет информирование профессионального сообщества, разработчиков 1С и государственных органов о созданной технологии для дальнейшего формирования коробочного решения в 1С и закреплении инициативы в юридическом поле Трудового кодекса РФ. Технология соответствует всем стандартам информационной безопасности, требованиям закона «О персональных данных» и может стать стандартом для отрасли.

Поставленная задача № 2: создать инновационную российскую технологию с возможностью тиражирования в других компаниях в юридически корректном правовом поле.

Достигнутый результат:

Создана технология, в которой интегрированы сразу три системы, каждая из которых является общедоступной – «1С ЗУП», платформа «Битрикс» и сторонний удостоверяющий центр, заключить договор с которым может любая организация. Все документы, которые сейчас в компании подписываются электронной подписью, имеют законную силу, поскольку ТК РФ не регламентирует наличие обязательной живой подписи, но требует подтверждение факта ознакомления. Сейчас идет работа над законопроектом, который даст возможность компаниям перевести весь кадровый документооборот в онлайн (либо, по желанию компании, остаться в старой системе бумажных носителей).

Поставленная задача № 3: автоматизировать бизнес-процессы в области HR территориально распределенных компаний.

Достигнутый результат:

Автоматизирован ряд HR-бизнес-процессов по всей территории представленности компании (порядка 6000 человек по всей европейской части России):

• по ознакомлению под электронную подпись сотрудников с расчетными листками;

• по подписанию графиков работ с сотрудниками;

• по подписанию табелей рабочего времени с сотрудниками;

• по подписанию графиков отпусков на год;

• по оформлению отпусков.

В ближайших планах автоматизация бизнес-процессов:

• оформление командировок;

• заявка на биометрический доступ (используется для входа сотрудников на склад на объектах площадью свыше 5000 м²);

• оформление разного рода приказов (на работу в выходной/ праздничный день, на перевод на новую должность и т. д.);

• механизм уведомлений сотрудников (об окончании действия медицинского осмотра, выпуске банковской карты, необходимости пройти инструктаж и т. д.);

• механизм подачи заявок в отдел персонала (на изменение оргструктуры, подбор сотрудников, проведение мероприятий и т. д.).

Поставленная задача № 4: стать площадкой для прохождения проверок инспекций по труду онлайн за счет предоставления им доступа к онлайн-данным сотрудников.

Достигнутый результат:

Реализована возможность доступа проверяющих органов в онлайн-базу 1С для проведения проверок. Компания готова по соответствующему запросу выдать необходимые пароли.

Поставленная задача № 5: обеспечить необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

Достигнутый результат:

Разработан и реализован бизнес-процесс, который обеспечивает полную безопасность с точки зрения ИТ и соответствует требованиям закона «О персональных данных» (вход в личный кабинет осуществляется по паролю, при подписании документа сотруднику приходит СМС с уникальным кодом, при вводе которого ставится электронная подпись, сотрудник кадровой службы имеет доступ в 1С, который также запаролен, и т. д.).

Поставленная задача № 6: продвинуть инициативу на уровне Министерства труда и социальной защиты, чтобы закрепить легитимность технологии путем внесения поправок в законодательство.

Достигнутый результат:

Проведена презентация проекта министру труда и социальной защиты, ежемесячно проводятся встречи с сотрудниками министерства для информирования о продвижении реализации проекта.

Поставленная задача № 7: сделать оборот кадровых документов максимально оперативным и прозрачным.

Достигнутый результат:

Оборот и подписание основных кадровых документов переведены в онлайн. Все данные хранятся в единой системе («1С ЗУП»). Ответственный специалист управления персоналом в любой момент может посмотреть статус по подписанию документов. Сотрудники видят всю информацию и все документы в своих личных кабинетах в любое время и с любого устройства (смартфон, планшет, домашний или рабочий компьютер).

Поставленная задача № 8: обеспечить эффективную защиту работника от подделки документа и гарантию авторства подписи.

Достигнутый результат:

Электронная подпись выдается сотруднику по его согласию и привязывается к указанному номеру телефона после предварительной проверки. Вход в личный кабинет осуществляется через индивидуальную учетную запись под логином и паролем. Далее при подписании каждого документа генерируется уникальный цифровой код, который отправляется на телефонный номер сотрудника, и только после его ввода система проводит документ как подписанный. Таким образом компания гарантирует авторство подписи.

Поставленная задача № 9: повысить прозрачность коммуникаций компании с сотрудниками.

Достигнутый результат:

• Благодаря системе личных кабинетов с электронной подписью работники получают свои документы (от расчетных листов до графиков отпусков и напоминаний о необходимости идти в отпуск) в 2–3 раза быстрее.

• Сотрудники в момент изменений в системе автоматически видят их у себя в кабинете (например, при изменении графиков работы, которые необходимо переподписать).

• Сотрудники могут оперативно сообщить информацию в управление персоналом касательно корректности/некорректности расчета заработной платы, проведения табеля, о согласии/несогласии с датами выхода на работу и т. д. А HR в соответствии с запросом – внести необходимые изменения / учесть информацию при планировании / оперативно отработать все запросы.

Поставленная задача № 10: снизить финансовую нагрузку на бизнес.

Достигнутый результат:

По данным компании, ежемесячное обслуживание кадрового документооборота составляло порядка 3 млн рублей, включая затраты на почтовую пересылку, зарплату сотрудников, специализирующихся на обслуживание кадрового документооборота, распечатывание документов (бумага и картриджи для принтеров), стоимость времени руководителей, которое они тратят на подписание бумаг, затраты на содержание архива.

По итогам реализации проекта удалось снизить ежемесячные затраты до 2 млн рублей за счет минимизации почтовых отправлений, высвобождения времени руководителей, минимизации распечатывания документов.

По прогнозам, дальнейшее развитие функциональности личных кабинетов позволит снизить эти расходы до 1 млн рублей в месяц за счет перевода 100 % кадрового документооборота в онлайн.

Поставленная задача № 11: проявить заботу об окружающей среде и экологии за счет отказа от бумажных носителей.

Достигнутый результат:

Ежемесячно в компании теперь распечатывается на 18 000 документов меньше (это примерно одно дерево в месяц, или 12 деревьев в год).

* * *

Интервью с Валерием Семакиным, координатором внутренних проектов компании «Интервим» – компании-партнера Veeam Software.

Для начала предлагаю вспомнить, как родилась сама идея проекта.

– Все произошло спонтанно. На одном собрании, где обсуждались текущие проблемы отдела технической поддержки, кто-то упомянул о таком инструменте, как геймификация. В то время, в 2013 году, мы не знали, что это вообще такое, поэтому поначалу серьезно к новомодному инструменту не отнеслись.

Но тем же вечером я начал искать информацию и, открыв для себя мир игровых инструментов, загорелся сам. Озвучил мысли по этому поводу коллегам и руководству – решили попробовать.

В ходе ознакомления с существующей тогда ситуацией на рынке геймификации стало понятно, что реализация проектов, аналогичных нашему, традиционно осуществляется в отделах продаж, однако, на мой взгляд, не слишком удачно. В большинстве своем формируется простенькая система визуализации данных по продажам и по сотрудникам, которые их совершили; это сводится в общую таблицу и демонстрируется сотрудникам. На этом все.

Тем не менее я получил общее представление и попытался прикинуть, как бы подобный инструмент мог быть реализован у нас. Следом нашлись кейсы, похожие на наш кейс, и все закрутилось.

Что оказалось самым сложным на этапе формирования технического задания и видения этой платформы? На что было затрачено больше времени и усилий?

– Непростым был этап обоснования необходимости внедрения проекта. Донести суть концепта геймификации при таком названии (игрофикация) может оказаться не самой простой задачей. Готовьтесь продемонстрировать, что это далеко не игра, как кажется на первый взгляд, а достаточно серьезный бизнес-инструмент.

Что касается формализации процессов, то у нашего отдела технического сопровождения все подробно расписано, есть конкретные инструкции, поэтому нам для реализации проекта нужно было только оцифровать наиболее важные для нас метрики.

Следующим шагом стал выбор внешнего подрядчика. Опираясь на свой опыт, что вы можете порекомендовать компаниям, которые идут по тому же пути? Какие критерии являются определяющими?

– Мы выбирали из 11 поставщиков, причем большинство из них были иностранные: на тот период, по-моему, только две компании оказывали услуги геймификации на российском рынке. В результате я остановился на зарубежном подрядчике, потому что, в отличие от отечественных, он не завышал цены и к тому же имел опыт работы не с отделом продаж, а с отделом технического сопровождения, что как раз было нашим случаем.

Одним из ключевых вопросов для меня как для руководителя проекта, а в дальнейшем менеджера платформы был вопрос автоматизации. Мы собирались «геймифицировать» более 100 сотрудников отдела, и последнее, чем мне бы хотелось заниматься, – это регулярно вносить в систему данные о результатах работы сотрудников. Система должна была собирать данные такого рода самостоятельно.

Для инженеров приложение должно было быть комфортным в плане визуальной интеграции. Дабы избежать наличия хоть какого-нибудь сопротивления со стороны сотрудников, мы искали поставщика, который мог бы аккуратно и практически незаметно встроить новую платформу в рабочее пространство наших инженеров. Выбранный нами поставщик смог встроиться в существующую CRM-систему.

Следующий пункт – функционал и возможности настройки. В большинстве своем компании, предлагающие услуги геймификации, могут предоставить некий готовый функционал, как говорится, прямо «из коробки» (out-of-the box). Некоторые из них также предлагают дополнительно проработать отдельные элементы, необходимые конкретному заказчику. В этом плане нам повезло: платформа формировалось под индивидуальные потребности и нужды команды, что очень нам близко, поскольку мы со своими клиентами работаем точно так же.

Все доработки, обновление и развитие системы происходят до сих пор или работающий механизм был настроен раз и навсегда?

– Время не стоит на месте, постоянно что-то меняется. С этой точки зрения у проекта геймификации нет конца. Кроме того, иногда происходят сбои. Буквально на днях имплементировали новый функционал, а вчера, как и ожидалось, часть этого функционала перестала работать. Случается, что-то идет не так – это естественный рабочий процесс.

Возвращаясь к принципам отбора, можно ли рискнуть и довериться менее опытным, но перспективным и амбициозным поставщикам?

– На мой взгляд, сегодня на рынке геймификации в большинстве своем представлены достаточно молодые компании. Многие из них до сих пор существуют в формате стартапа и готовы двигаться в разном темпе и развиваться в разных направлениях. Как правило, у них ограниченное количество сотрудников и незначительная финансовая подушка. Несмотря на то что услуги большинства поставщиков этой сферы схожи, кардинальное их различие будет проявляться в сроках реализации ваших пожеланий. Не надо стесняться просить скидку на лицензии, пытаться урегулировать цену. Условия рынка, описанные выше, способствуют тому, что поставщики услуг геймификации охотно идут навстречу заказчикам.

Есть еще один момент: подрядчику неважно, 200 человек используют систему геймификации или 2000, потому что работа с настройками в обоих случаях примерно одинаковая. Поэтому ценник опять же очень гибкий, и может случиться, что обслуживать ваши 150 лицензий будут по той же стоимости, что и 300 лицензий для другого заказчика.

Отсюда вопрос: стоит ли небольшим компаниям изначально браться за такие проекты? Потому что если сотрудников мало, то есть высокий риск не отбить затраты…

– Однозначно стоит, потому что вендеру всегда интересно прогрессировать вместе с клиентами. Геймификацией занимаются в основном молодые ребята, с которыми можно найти взаимовыгодное решение. Возможно, в вашем случае достаточно будет скопировать концепт у имеющегося клиента с похожими запросами, немного его изменить и внедрить в вашу организацию – всего пара дней работы. Надо пробовать, бояться здесь нечего.

К чему нужно быть готовым на этапе внедрения, какие сложности предвидеть?

– С первого раза платформа может «не взлететь», и ожидаемые результаты могут не совпасть с реальностью. У меня ушло около полугода только на калибровку, когда всплывали различные мелочи, которые нужно было исправлять. Системой пользуются разные люди; одним что-то нравится, другим нет, и общего рецепта для всех, к сожалению, не существует.

Какая реакция последовала со стороны сотрудников, был ли негатив?

– Важно понимать, что, по сути, геймификация – это спидометр, который способен при помощи разнообразных показателей продемонстрировать инженеру его скорость в потоке бизнес-процессов отдела. Но в данной ситуации смотреть на «спидометр» никто не заставляет – все добровольно. Если у кого-то возникает внутреннее отторжение по отношению к данной системе (по любой, даже ему самому непонятной причине), ничего страшного – результаты работы все равно будут фиксироваться, будут видны коллегам и руководителю, но он лично не будет их постоянно отслеживать. На этот случай есть возможность «по старинке» каждый месяц узнавать у руководства свои показатели.

Кто-то, наоборот, воспринял ноу-хау с большим энтузиазмом, но быстро разочаровался и тоже перестал активно пользоваться. Хотя здесь речь идет о единичных случаях. На мой взгляд, это нормально, когда в социальной группе есть определенный процент людей, не разделяющих общего энтузиазма.

В целом все проходило спокойно, ребята продолжали делать свою работу.

Конечно же, важно, чтобы внедрением занимался человек, который мог бы расположить персонал к подобного рода нововведениям, объяснить все преимущества, заинтересовать. У меня с инженерами налажен отличный контакт, поэтому этот момент мы преодолели легко.

После вручения «Премии HR-бренд» проект технической поддержки клиентов Veeam Software, реализованный в компании «Интервим» в Российской Федерации и других компаниях-партнерах Veeam во всем мире, стал очень популярен. Многие, присматриваясь к нему, наверняка задумаются о повторении успеха. По вашему мнению, для какого именно бизнеса, подразделений и сотрудников он применим? И где вы видите возможные ограничения?

– Ввиду того, что сам формат предполагает наличие высокотехнологичной составляющей, она должна быть по умолчанию принята на техническом уровне. Условно говоря, я не смогу заинтересовать своих бабушку и дедушку программой, которая следит за тем, как они поливают огород. Конечно, это удобнее, чем вести бумажную отчетность или держать информацию в голове, но объяснить им преимущества использования электронных девайсов, которых не существует в их системе координат, – не самая простая задача.

В то же время поколение Y в первую очередь, а также те, кто активно пользуется мобильными технологиями и сервис-площадками в интернете, моментально проникнутся подобным подходом. Это то, что естественно для них в обычной жизни. Поэтому не так важно, о какой сфере речь – ИТ, продажи, строительство и т. д. Система геймификации может быть ориентирована даже не на сотрудников, а на клиентов (например, для удержания их на сайте).

Иными словами, ограничения связаны исключительно с целевой аудиторией. Даже вне концепта геймификации, если люди не привыкли отслеживать свою производительность, используя компьютер, нет смысла заставлять их это делать. С другой стороны, если в налаженной существующей системе появится удобный дополнительный инструмент, показывающий, насколько хорошо сотрудники справляются с поставленными задачами, инструмент будет работать в любом бизнесе.

Наверное, главный вопрос, которым задаются все желающие опробовать геймификацию на практике: могут ли собираемые таким образом данные реально влиять на рабочие процессы и поведение сотрудников?

– Нет сомнений, что игровые механики способны быть эффективными во всех сферах. Могу продемонстрировать эффективность подхода на примере социальных проектов, реализованных в Швеции.

Одна из проблем заключалась в том, что возле урн в общественных местах скапливался мусор. Решение придумали великолепное – интерактивную урну: в обычную емкость устанавливается механизм, который реагирует на попадание предметов. При срабатывании датчика из колонки доносится характерный звук, как будто что-то летит в очень глубокую пропасть, а затем громко и звонко достигает дна. В начале эксперимента все снималось на скрытую камеру: люди выбрасывали мусор, слышали что-то необычное и поднимали лежащий рядом чужой мусор, чтобы испытать чудо-устройство заново. В итоге статистика улучшилась более чем на 200 %[29]29
  Видео эксперимента // https://www.youtube.com/watch?v=cbEKAwCoCKw


[Закрыть].

Похожим образом за крайне короткий срок водителей научили соблюдать скоростной режим. В местах, где нарушения происходили наиболее часто, установили специальные светофоры, показывающие скорость. Если она была допустимой, человек получал право участвовать в лотерее. Ее призовой фонд накапливался из штрафов, которые платили те, кто превышал скорость на этом участке. В итоге средний показатель скорости движения автомобилей в потоке был снижен на 22 %[30]30
  Видео эксперимента // https://www.youtube.com/watch?v=iynzHWwJXaA


[Закрыть].

В нашем же случае благодаря платформе геймификации мы смогли сформировать систему прозрачной оценки производительности, систему моментальной обратной связи, привнесли соревновательный эффект в рабочие будни сотрудников. Инженеры получили возможность фиксировать полученные достижения, оценивать собственные рабочие результаты и результаты работы коллег.

Все это достаточно простые и одновременно действенные способы изменить поведение человека. Другое дело, как их преподнести и организовать, чтобы людям было интересно и понятно.

«Интервим» – компания-партнер Veeam Software

Проект «Геймификация оценки персонала технической поддержки клиентов»

Победитель «Премии HR-бренд 2016»

Бронза в номинации «Мир»

Отрасль компании: разработка программных продуктов для обеспечения доступности данных.

Численность сотрудников: в России – более 900, во всем мире – более 3000.

Предпосылки

• Отсутствие справедливой системы оценки труда: инженеры считали, что оценка их работы несправедлива. Отсутствовала оперативная регулярная обратная связь от менеджера, система оценки на Performance Review была непрозрачной. Невозможность сравнить свой результат с результатом коллег и оценить свой вклад в результаты работы отдела. Это спровоцировало уход самых производительных специалистов и, как следствие, ухудшение психологического климата в отделе.

• Рутинная работа: со временем инженерам приедается однотипность выполняемых задач. Как следствие, уровень интереса к бизнес-процессам снижается, следом падает производительность труда.

• Стресс: инженеры технического сопровождения имеют дело с клиентами, у которых что-то пошло не так. Обычно эмоциональный фон таких обращений негативный. Большинство специалистов общаются на неродном для них языке, что также является стрессовым фактором.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать систему оценки результативности.

2. Создать механизм моментальной обратной связи сразу после выполнения действия.

3. Снизить рутинность.

4. Сформировать систему векторов развития сотрудников (поощряемые действия).

5. Внедрить гибкую систему дополнительного поощрения сотрудников.

6. Добавить элемент соревновательности в работу.

7. Привнести развлекательный момент в рабочие процессы.

Целевой аудиторией проекта был выбран отдел технического сопровождения, рассредоточенный по трем континентам и молниеносно реагирующий на обращения клиентов по всему миру в режиме 24/7/365. Инженеры располагаются в офисах в Санкт-Петербурге, Коламбусе (США) и Сиднее (Австралия). В большинстве своем это молодые ребята из поколения Y, выполняющие монотонную работу.

Реализация

Проект геймификации отдела технического сопровождения – это реализация игровых механик в рамках рабочего пространства, когда бизнес-процесс оборачивается в игровую оболочку (в привычном сотруднику рабочем окружении) и приобретает новые качества, стимулируя, мотивируя и направляя.

Выполняя работу, инженер при помощи специального приложения (наподобие игрового профиля в любой современной игре) в прямом эфире отслеживает свои текущие задачи, результаты уже проделанной работы, а также эффективность своей и других команд. Игроку доступны цели, поставленные на сегодняшний день и текущий месяц, прогресс их выполнения, шкала его личной производительности, имеющиеся и потенциальные достижения, а также рейтинги среди сотрудников по всем метрикам отдела.

Этап I: определение проблемы

До запуска проекта была сформирована фокус-группа из старших специалистов первой линии (в среднем опыт работы инженера, переведенного на позицию старшего специалиста, составляет полтора-два года), которые приняли участие в обсуждении текущих бизнес-процессов и их недостатков.

• Были проведены глубинные интервью с лидерами мнений относительно текущего положения дел в отделе, психологического климата и их видения причин ухудшения условий труда.

• Сформирована проектная группа, которая включала руководителей всех команд первой линии (5 человек) и координатора внутренних проектов отдела.

• Сформулированы проблемные зоны в текущих бизнес-процессах, исходя из результатов опроса, глубинных интервью и анализа статистических данных.

• Было предположено, что выявленные проблемные зоны могут быть решены системой геймификации.

• Были сформулированы цели проекта геймификации.

• Переформулированы текущие на тот момент метрики и KPI, исходя из новых реалий работы и функционала платформы.

• Описаны примеры желаемого поведения инженеров, исходя из KPI. Прописаны награды (количество баллов) за каждое из возможных действий инженера с привязкой к текущим KPI.

Этап II: тестирование

• Развертывание платформы в тестовой среде, интеграция с CRM-системой, настройка и отладка платформы геймификации.

• Проведение стресс-тестирования в тестовой среде, эмуляция реальных условий эксплуатации платформы, подтверждение отсутствия неисправностей.

• Теневой запуск платформы геймификации в рабочей среде, когда платформа установлена и функционирует скрыто, отслеживая активность инженеров. Инженерам специально не сообщалось о том, что система уже функционирует.

• Калибровка параметров системы, исходя из реальных условий эксплуатации в скрытом режиме. Инженеры выполняли свою работу, не зная о том, что вся их активность отслеживается. Результаты этой активности помогли привнести небольшие изменения в параметры платформы, что позволило достичь адекватных, прогнозируемых результатов.

Параллельно с запуском платформы геймификации была запущена специальная бонусная программа. Инженеры, к концу квартала занимающие первые пять мест в специальной соревновательной таблице внутри системы геймификации, делят между собой денежный приз.