Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

Была сформирована фокус-группа из заинтересованных проектом инженеров, которые принимали участие в брейнсторм-сессиях относительно поиска варианта названий для «достижений» и концепции иконок для них. Размер группы был ограничен шестью инженерами, притом что желающих насчитывалось в несколько раз больше. Попадание в группу также было неформальным индикатором успеха.

Ни один запуск нового программного обеспечения не обходится без мелких сбоев, поэтому та же фокус-группа была привлечена к поиску неисправностей в системе геймификации сразу после старта. Было принято решение, что за выполненную работу каждый получит уникальный бейдж, показывающий принадлежность к особой касте инженеров, причастных к приведению платформы геймификации в тот вид, который она имеет сейчас.

Спустя время после запуска система геймификации дополнилась функционалом «магазин», который позволил обменивать заработанные баллы на бонусы.

Этап III: запуск

• Система геймификации безболезненно интегрировалась в CRM-систему, что позволило автоматически собирать все данные по всем метрикам на всех инженеров отдела в прямом эфире.

• Практически полное отсутствие сопротивления изменениям обусловлено тем, что для использования системы геймификации инженерам не нужно совершать никаких дополнительных действий. Достаточно выполнять рабочие обязанности, а платформа уже сама подскажет, каким должно быть следующее действие.

• Запуск в открытый производственный процесс.

Результаты

Благодаря проекту удалось создать удобную, органично встроенную в рабочее пространство инженера систему, которая автоматически отслеживает активность специалистов и выставляет им оценки за выполненную работу.

Поставленная задача № 1: создать прозрачную систему оценки результативности.

Достигнутый результат:

Система геймификации позволила создать прозрачную, понятную всем сотрудникам систему, которая автоматически оценивает каждое совершенное инженером действие и начисляет баллы, соответствующие совершенному действию. Оценка дается сразу после выполнения действия, что в свою очередь формирует соревновательные таблицы.

Поставленная задача № 2: снизить рутинность работы.

Достигнутый результат:

• Снятие статистических показателей рейтинга удовлетворенности клиентов[31]31
  Количество положительных отзывов на количество закрытых кейсов.


[Закрыть] продемонстрировало, что та группа инженеров, которая регулярно пользуется системой геймификации, демонстрирует повышение рейтинга удовлетворенности клиентов на 1,3 %. Среднее значение показателя удовлетворенности клиентов среди инженеров первой линии технического сопровождения составляет 12 %.

• Группа новых инженеров, регулярно пользующаяся системой геймификации, получает на 14 % более высокую оценку работы со стороны непосредственного руководителя, в отличие от тех, кто пользуются системой геймификации на непостоянной основе[32]32
  Опрос руководителей команд: «Оцените, насколько ваш сотрудник делает то, что вы от него ожидаете».


[Закрыть].

• Согласно результатам проведенного исследования, та группа инженеров, что пользуется системой геймификации, практически не имеет необходимости взаимодействовать с непосредственным руководителем на ежедневной основе. 16,7 % тех, кто не пользуется платформой, обращаются за помощью к руководителю ежедневно, в то время как процент ежедневных обращений сотрудников, пользующихся платформой, равен 6,1[33]33
  Опрос инженеров: «Как часто вы обсуждаете свою работу со своим руководителем?».


[Закрыть].

Поставленная задача № 3: создать механизм моментальной обратной связи сразу после выполнения действия.

Достигнутый результат:

• Был создан инструмент оперативной обратной связи менеджера и сотрудника (необходимый для сотрудников поколения Y), в том числе автоматизация регулярной похвалы при наличии ожидаемых результатов работы.

• Важно отметить функционал «Оповещения», который информирует инженера о текущем прогрессе в выполнении любого рода задачи. Оповещения представляют собой всплывающие окна с полоской прогресса по совершаемому действию либо сообщающие о выполнении поставленной задачи.

Поставленная задача № 4: сформировать систему векторов развития сотрудников.

Достигнутый результат:

• Сотрудники получили возможность отслеживать свой текущий прогресс, оставшийся фронт работ, оценивать производительность коллег, тем самым достаточно объективно идентифицируя личный вклад в работу.

• Функционал «Цели» позволил задать правильное направление работы инженеров. В зависимости от занимаемой должности сотрудникам ставятся различные задачи на день и месяц, прогресс по которым всегда перед глазами.

• Помимо привязки к срокам (цель на день/месяц) индикаторы имеют цветовую заливку, градиент которой смещается от красного к зеленому в зависимости от приближения к выполнению цели. Цели в абсолютных значениях разнятся в зависимости от занимаемой должности.

Поставленная задача № 5: внедрить гибкую систему дополнительного поощрения сотрудников.

Достигнутый результат:

Цель была достигнута с помощью функционала «Магазин», в пределах которого сотрудники могут тратить заработанные баллы. 79 % инженеров хотя бы раз пользовались магазином системы геймификации, а 68 % пользуются постоянно. За первый квартал было совершено 267 покупок.

Поставленная задача № 6: добавить элемент соревновательности в работу.

Достигнутый результат:

Турнирные таблицы отображают расположение инженеров в порядке уменьшения их вклада в работу. Имя инженера размещено тем выше, чем более значительный вклад он внес на протяжении рассматриваемого периода. Также пятерке инженеров, заработавших большее количество баллов за квартал, выплачивается денежное вознаграждение. Таблицы по всем метрикам отдела находятся в открытом доступе в системе геймификации.

Поставленная задача № 7: привнести развлекательный момент.

Достигнутый результат:

Функционал «Достижения» дает представление о достижениях сотрудников отдела технического сопровождения при выполнении ими ежедневных обязанностей. Сформулированное в виде рабочей цели («Закрыть 15 кейсов с клиентами из Англии» или «Принять 300 звонков») достижение не просто демонстрирует окружающим объем выполненных инженером работ, но и привносит толику веселья. Каждое очередное достижение сотрудника отображается в интерфейсе системы геймификации в виде яркой символичной картинки, зачастую сопровождаемой броским названием. Таким образом, некоторые достижения названы в честь известных музыкальных коллективов, песен, фильмов и популярных клише.

В 2015 году проект был запущен в офисе технического сопровождения в Санкт-Петербурге. В 2016 году область применения платформы была расширена на офисы в США и Австралии. На сегодняшний день[34]34
  Данные на ноябрь 2016 года.


[Закрыть] 87 % инженеров технического сопровождения пользуются платформой геймификации.

Heineken

Проект «ЭЛВИС – автоматизированная программа управления деятельностью для операционного персонала» (авторы: Екатерина Ненахова, руководитель отдела льгот, компенсаций и отчетности, Светлана Быстрова, менеджер по персоналу «Пивоварни Хейнекен» (Санкт-Петербург), Татьяна Матюта, менеджер по персоналу «Сибирской Пивоварни Хейнекен» (Новосибирск))

Отрасль компании: пищевая промышленность.

Численность сотрудников: 2200.

Предпосылки

• «Тяжелый» документооборот по основным процессам работы с персоналом (его оценка, аттестация, а также постановка целей и оценка результата).

• Наличие ошибок в расчете премии, связанных с ручным переносом данных (человеческий фактор).

• Низкая вовлеченность персонала в реализацию поставленных задач (индекс вовлеченности – 78 %).

• Большое количество сотрудников, вовлеченных в администрирование процессов (25 человек).

• Низкий уровень удовлетворенности оплатой труда[35]35
  По данным ежегодного опроса.


[Закрыть] (66 % в 2015 году).

Поставленные перед проектом задачи:

1. Сократить бумажный документооборот и оптимизировать затраты на администрирование.

2. Стандартизировать и автоматизировать процесс оценки деятельности персонала.

3. Сократить время на администрирование процесса целеполагания и расчета бонуса[36]36
  Минимизация времени на обработку документов.


[Закрыть].

4. Ставить цели и рассчитывать квартальную и годовую премию в системе во избежание финансовых ошибок.

5. Планировать индивидуальное развитие, карьеру каждого сотрудника в системе, автоматизировать процесс оценки функциональных компетенций.

6. Повысить вовлеченность персонала в выполнение поставленных целей.

7. Увеличить удовлетворенность сотрудников оплатой труда.

Цель проекта – повысить эффективность работы с персоналом путем создания современной электронной системы, учитывающей индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение целей компании, а также создание новых возможностей для развития и профессионального роста.

Проект был направлен на сотрудников операционного уровня, работающих во всех подразделениях компании (операторы линий розлива, кладовщики, операторы цеха производства пива, специалисты по планированию), так как процессы постановки целей, оценки результата и планирования развития для данной категории не были автоматизированы и структурированы.

Реализация

Основная идея проекта – избавиться от бумажного документооборота по основным процессам работы с операционным персоналом, внедрить гибкий и удобный для каждого сотрудника инструмент, который будет доступен в режиме 24/7 с любого мобильного устройства.

Основные этапы проекта

Нулевой этап – создание технического задания (ТЗ) Создана проектная команда, в задачи которой входило:

• создание ТЗ для электронной системы;

• пересмотр текущих процессов и выработка предложений по их оптимизации;

• тестирование системы;

• проведение обучения конечных пользователей.

I этап – подготовка:

• тестирование настроек системы;

• обучение проектной команды;

• устранение замечаний.

II этап – пилотирование:

• коммуникация изменений сотрудникам пилотных пивоварен – первым пользователям системы;

• проведение обучающих сессий и практических семинаров;

• поддержка внедрения системы на пилотных пивоварнях;

• корректировка ТЗ;

• подготовка проекта к тиражированию.

Внутренние коммуникации:

• коммуникация о проекте проведена на всех уровнях организации, получена поддержка со стороны директоров филиалов, ключевых менеджеров;

• подготовлены рекламные видеоролики для показа в общедоступных местах (столовых, конференц-залах, зоне ресепшен).

Внутренние мероприятия:

• разработана система регулярных сессий на тему внедрения проекта (что удалось, что необходимо устранить в дальнейшем).

Сессии проводились среди участников проекта, а также с консультантами SAP SF, с представителями пивоварен (конечными пользователями);

• создана четкая система технической поддержки системы, а также образована группа ключевых экспертов (из числа сотрудников HR и ИТ), которые осуществляют поддержку системы внутри организации.

III этап – тиражирование системы:

• создание рабочих книг и инструкций;

• планирование и согласование графика запуска;

• коммуникация для всех сотрудников;

• проведение обучения персонала:

– созданы обучающие материалы по каждому модулю системы;

– проведено очное обучение 1200 человек (во всех филиалах);

– созданы учебные фильмы;

• поддержка и помощь в работе с системой;

• контроль KPI;

• признание лучших результатов.

Результаты

Результатом проекта стало существенное улучшение организационного климата в компании, а также повышение эффективности работы с операционным персоналом.

Поставленная задача № 1: сократить бумажный документооборот и оптимизировать затраты на администрирование.

Достигнутый результат:

После реализации проекта:

• 90 % процессов происходит в электронном виде;

• административные затраты сократились на 24 000 евро;

• количество сотрудников, участвующих в администрировании, уменьшилось до 9 специалистов (ранее – 25 человек).

Поставленная задача № 2: стандартизировать и автоматизировать процесс оценки деятельности персонала.

Достигнутый результат:

• Создан удобный, адаптированный под мобильные устройства инструмент, которым все сотрудники пользуются с удовольствием.

• Разработаны единые стандарты постановки и оценки выполнения целей.

• Унифицирован процесс оценки деятельности (единые критерии для всего персонала).

Поставленная задача № 3: сократить время на администрирование процесса целеполагания и расчета бонуса.

Достигнутый результат:

Время сокращено с одного месяца до пяти дней.

Поставленная задача № 4: ставить цели и рассчитывать квартальную и годовую премию в системе во избежание финансовых ошибок.

Достигнутый результат:

• Сокращение количества ошибок при обработке документов до нуля.

• Отсутствие ошибок в расчете премии за весь период работы в системе.

Поставленная задача № 5: планировать индивидуальное развитие каждого сотрудника в системе.

Достигнутый результат:

Повышение прозрачности возможностей карьерного развития специалистов:

• у каждого сотрудника операционного уровня есть план индивидуального развития, который является реальным и «живым» инструментом планирования карьеры и профессионального развития;

• показатель «Возможности для развития» увеличился с 68 % до 73 %.

Поставленная задача № 6: повысить вовлеченность персонала в выполнение поставленных целей.

Достигнутый результат:

• Средний процент выполнения целей увеличился на 2 п. п. за три месяца: с 71 % в первом квартале 2016 года до 73 % во втором квартале.

• Индекс вовлеченности персонала вырос с 78 % до 81 %.

• Индекс лояльности к компании увеличился с 78 % до 84 %.

Поставленная задача № 7: увеличить удовлетворенность сотрудников оплатой труда.

Достигнутый результат:

• +10 пунктов в разделе «Мой доход зависит от результатов моей работы»[37]37
  По данным ежегодного опроса сотрудников.


[Закрыть].

• Удовлетворенность сотрудников оплатой труда увеличилась с 66 % до 74 %.

Екатерина Ненахова, руководитель отдела льгот, компенсаций и отчетности, лидер по внедрению проектов, связанных с автоматизацией HR-процессов:

– Идея возникла в ходе анализа процесса начисления бонуса сотрудникам операционного уровня. Мы наступали на одни и те же грабли: ошибки, претензии со стороны сотрудников, отсутствие прозрачности со стороны руководителей. Нас посетила мысль создать единую платформу для хранения и обработки всех данных, чтобы все пользователи процесса смогли находиться в едином информационном поле и понимать статус процесса в каждый конкретный момент времени.

Не могу назвать какие-то конкретные сложности. Любой проект – это изменение, поэтому были моменты, которые связаны с принятием изменений и перестройкой на новый подход. Это абсолютно нормально! Проект был реализован успешно в короткие сроки, на мой взгляд, потому что мы (проектная команда) хорошо поработали на этапе подготовки и позволили себе сначала сделать два пилотных запуска. Именно эти активности впоследствии позволили нам без сложностей охватить всю организацию.

Достаточно неожиданным был момент, когда мы поняли, что сотрудники готовы к диджитализации гораздо больше, чем мы думали. Это был приятный сюрприз для нас.

Волго-Вятский банк ПАО Сбербанк[38]38
  Текст размещен на правах рекламы, рекламодатель – компания ООО «Рекпрайм».


[Закрыть]

Проект «Зеленый свет внутренним кандидатам» (авторы: Оксана Гудис, HR-директор, Ирина Медведева, начальник отдела карьерного развития, Лариса Евдокимова, менеджер сектора подбора персонала)

Отрасль компании: банковский сектор.

Численность сотрудников: 21 878[39]39
  На ноябрь 2016 года.


[Закрыть].

Предпосылки

• Задача от председателя Волго-Вятского банка (ВВБ): снижение расходования средств по статьям подбора персонала, адаптации и обучения, повышение эффективности сотрудников в рамках необходимости экономии бюджета на 2015–2016 годы.

• Достижение предельно допустимого уровня показателя текучести.

• Уровень укомплектованности на 3 % ниже целевого и, как следствие, падение бизнес-показателей.

• Средний срок закрытия вакансий массового сегмента должностей превышал плановые показатели на 2 дня.

• Низкий уровень удовлетворенности внутренних клиентов сервисами «Подбор персонала» и «Управление карьерой».

• При анализе причин увольнений выявили, что 23 % сотрудников были готовы остаться при условии карьерного продвижения.

• Высокая стоимость замены специалистов.

• В результате опроса по вовлеченности в 2015 году фактор «Карьерный рост и самореализация» занял первое место по темпам роста среди факторов, оказывающих влияние на вовлеченность сотрудников[40]40
  В сравнении с 2014 годом.


[Закрыть].

• Менее половины из вновь принятых сотрудников массовых продающих должностей выходят на нормативную производительность в первые три месяца работы.

• В результате многоэтапного прикладного исследования «Поколение Y в Сбербанке» было выявлено[41]41
  Исследование проводилось консалтинговой компанией PwC в ноябре 2014 года.


[Закрыть], что 40 % представителей этого поколения готовы оставаться на сегодняшней карьерной ступени максимум два года. В качестве карьерного развития они, в отличие от представителей поколения Х, рассматривают не только линейное повышение по карьерной лестнице, но и горизонтальное развитие. 59 % сотрудников банка относятся к поколению Y.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Сохранить положительную динамику роста операционного дохода на сотрудника массового сегмента должностей блоков Корпоративный и Розничный бизнес.

2. Увеличить до 50 % число сотрудников продающих специальностей, выходящих на целевые показатели производительности в первые три месяца после назначения на должность.

3. Повысить уровень укомплектованности персоналом до 98 %.

4. Снизить уровень текучести среди специалистов массовых и немассовых категорий должностей на 25 %.

5. Сократить сроки закрытия вакансий продающих позиций массового сегмента должностей до целевых показателей в 14 дней.

6. Сформировать кадровый резерв на должности уровня «специалист» как в массовом, так и в немассовом сегменте.

7. Увеличить информированность сотрудников о возможностях карьерного развития в рамках Волго-Вятского банка.

8. Повысить уровень вовлеченности персонала за счет работы с фактором «Карьерный рост и самореализация».

9. Увеличить уровень удовлетворенности внутренних клиентов HR-сервисами «Подбор персонала» и «Управление карьерой».

10. Повысить уровень общей удовлетворенности работой.

Цель проекта: увеличение прибыли компании путем модернизации работы HR-подразделения.

Среди целевой аудитории можно выделить две группы:

• специалисты немассовых категорий должностей;

• специалисты массовых категорий должностей.

Реализация

В условиях наступившего в 2014 году кризиса возникла необходимость искать не только новые источники дохода, но и пути экономии. HR стал незаменимым посредником в диалоге между бизнесом и сотрудниками. Основная задача проекта – увеличение дохода за счет выстраивания работы с внутренними кандидатами и сокращение расходов на подбор, адаптацию и обучение персонала. В результате разработки и внедрения дополнительных HR-инструментов удалось повысить укомплектованность до целевых показателей, снизить расходы на подбор, повысить уровень вовлеченности сотрудников.

Так как основная целевая аудитория состояла из представителей поколения Y, акцент был сделан на диджитализацию процессов карьерного развития в рамках ВВБ. В таблице (с. 82–83) представлен краткий план реализованных мероприятий.

Результаты

Поставленная задача № 1: сформировать кадровый запас на массовые категории должностей.

Достигнутый результат:

Из сотрудников Розничного блока было заявлено 379 специалистов, 252 из которых соответствовали требованиям, 78 получили предложение о переводе, 174 были зачислены в кадровый запас (готовы к переводу при наличии вакансий).

Поставленная задача № 2: сформировать кадровый запас из успешных сотрудников.

Достигнутый результат:

На ежеквартальной основе с июля 2015 года до октября 2016 года было создано шесть баз с успешными специалистами, куда в разные периоды входили более 13 000 сотрудников. Более 2000 из них в течение этого времени были переведены на новые должности.

Поставленная задача № 3: уменьшить долю внешнего приема кандидатов от общего числа закрытых вакансий.

¹ Внутренние структурные подразделения.

Достигнутый результат:

С самого начала реализации проекта началось падение доли внешнего приема в сравнении с предыдущими периодами.

Поставленная задача № 4: повысить уровень удовлетворенности внутренних клиентов HR-сервисами «Подбор персонала» и «Управление карьерой».[42]42
  Согласно ключевым результатам общебанковского исследования «Голос внутреннего клиента» департамента стратегии и развития за апрель-июнь 2016 года.


[Закрыть]

Достигнутый результат:

Рост уровня удовлетворенности сервисом «Подбор персонала» составил 44 %, а сервисом «Управление карьерой» – 48 %.

Поставленная задача № 5: повысить информированность сотрудников о возможностях карьерного развития в рамках банка.

Достигнутый результат:

В сравнении с предыдущим периодом на 33 % увеличилось количество откликов на вакансию внутренних кандидатов.

Поставленная задача № 6: повысить уровень общей удовлетворенности сотрудников работой.

Достигнутый результат:

В конце 2015 года уровень удовлетворенности сотрудников в среднем по Волго-Вятскому банку увеличился на 11 %.[43]43
  Опрос вовлеченности сотрудников Сбербанка (2015).


[Закрыть]

Поставленная задача № 7: повысить рейтинг HR-показателей ВВБ среди четырнадцати территориальных банков ПАО Сбербанк.

Достигнутый результат:

Волго-Вятский банк занимает 1-е место в системе Сбербанка по уровню укомплектованности и имеет самый низкий показатель уровня текучести.[44]44
  Показатели на 30 сентября 2016 года.


[Закрыть] Успехи проекта были также отмечены руководством:

• благодарность от вице-президента ПАО Сбербанк сотрудникам управления по работе с персоналом ВВБ за разработку лучшей практики «База лучших сотрудников»;

• благодарность от вице-президента ПАО Сбербанк сотрудникам отдела подбора персонала ВВБ за победу в номинации «Лидер результативности – 2015»;

• первое место в рейтинге территориальных банков ПАО Сбербанк по показателю «Укомплектованность персонала»[45]45
  Данные на 30 сентября 2016 года.


[Закрыть];

• второе место в рейтинге территориальных банков ПАО Сбербанк по показателю «Текучесть персонала».[46]46
  Данные на 30 сентября 2016 года.


[Закрыть]

Ирина Медведева, начальник отдела карьерного развития:

– Необходимость этого проекта возникла в процессе планирования мероприятий, которые мы проводили в течение 2016 года для повышения показателей бизнеса и HR. Главной задачей было с помощью HR-инструментов помочь бизнесу достичь целевых показателей производительности. Обобщив данные имеющихся у нас исследований и опросов, мы сделали вывод, что необходимо проводить работу сразу в нескольких направлениях. А именно создать пул внутренних кандидатов, готовых к продвижению или смене сферы деятельности. Мы отобрали лучших сотрудников для адресной работы по выявлению карьерных планов и возможности продвижения. А главное – дали сотрудникам инструменты, с помощью которых они могли проявлять инициативу и самостоятельно планировать свою карьеру.

Основные сложности возникли с охватом такой обширной аудитории, так как необходимо было информировать каждого сотрудника банка. Нужно было пробудить интерес и доверие к проводимым мероприятиям. Также часто приходилось сталкиваться с сомнениями внутренних кандидатов: а смогу ли я справиться с новыми обязанностями? А не будет ли мне некомфортно в новой должности?

На решение этих сложностей было направлено немало усилий: разработка коммуникационных мероприятий, доработка автоматических сервисов на портале банка и, конечно же, индивидуальная работа с каждым внутренним кандидатом.

ПАО «МТС»

Проект «Digital HR»

Отрасль компании: телекоммуникации.

Численность сотрудников: 75 000.

Предпосылки

1. Интернетизация общества и изменение модели потребления информации:

• проникновение интернета в России превысило 70 %;

• в 2016 году впервые в истории интернет-трафик на сетях МТС сразу нескольких регионов превысил голосовой трафик, а трафик социальных сетей впервые превысил трафик поисковых сайтов;

• в 2016 году охват интернет-аудитории впервые превысил охват ТВ-аудитории: Google, «Яндекс», «ВКонтакте», YouTube, Mail.ru обошли по количеству аудитории Первый канал, «Россию-1», СТС и ТНТ.

Данные факты свидетельствует об изменении модели потребления информации людьми, в жизни которых интернет-технологии становятся все более значимыми.

2. Масштабы МТС и бизнес-процессы.

Масштабы бизнеса компании требуют универсальных подходов к построению бизнес-процессов, которые обеспечивают удобную и быструю коммуникацию между сотрудниками разных бизнесов и разных подразделений.

• «Ускорение» жизненного цикла новых сервисов, явлений, продуктов.

Новые сервисы, продукты, устройства и явления проникают в нашу жизнь стремительнее, чем раньше. Например, аудитория пользователей такого изобретения, как телефон, достигла 50 млн за 75 лет, Facebook – за 3,5 года, Apple iPod – за 2 года, игры Angry Birds – за 35 дней, игры Pokemon GO – за 7 дней.

Такие темпы жизни требуют от HR постоянной корректировки своих автоматизированных систем, а от онлайн-системы – интуитивно понятного интерфейса и удобной ИТ-архитектуры.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Улучшить кросс-функциональное взаимодействие в компании (digital в C&B и HR-процессах).

2. Повысить уровень вовлеченности (digital в корпоративных отношениях, в обучении и развитии персонала).

3. Снизить отток персонала (digital в корпоративных отношениях, в обучении и развитии персонала).

4. Сократить период закрытия вакансий (digital в подборе персонала).

Цель проекта – сформировать предпосылки для роста бизнеса путем создания удобных, интуитивно понятных и эффективных HR-систем.

Проект был направлен на всех сотрудников Группы МТС и на потенциальных соискателей.

Реализация

В рамках проекта компания изменила формат некоторых бизнес-процессов, усилив их digital-составляющую, и перевела некоторые процессы по работе с персоналом в digital.

1. Digital в обучении и развитии персонала

В 2016 году была запущена новая онлайн-система по обучению персонала «Виртуальная академия», созданная на базе LMS Success Factors/SAP, которая стала лучшей в области обучения и развития персонала по версии мирового исследования ИТ-систем Gartner’s.[47]47
  По итогам 2016 года.


[Закрыть] «Виртуальная академия» построена на agile-принципах и позволяет гибко адаптировать учебные программы в зависимости от профессиональных достижений сотрудников и результатов их работы.

Кроме того, «Виртуальная академия» консолидирует всю информацию об очном обучении: график, предыдущие достижения, систематизация ключевых компетенций и навыков сотрудника. По сути, «Виртуальная академия» стала базой данных профессиональных компетенций персонала.

Кроме курсов и тренингов «Виртуальная академия» включает корпоративную библиотеку с самыми актуальными бизнес-книгами (более 500) лучших издательств.

За год «Виртуальной академией» воспользовались (прошли курсы/ тренинги/мастер-классы) порядка 120 000 раз, это означает, что в среднем каждый сотрудник российского бизнеса прошел 2,4 обучающих курса.

Теперь обучение персонала стало доступнее, проще и экономически эффективнее: охват сотрудников стал выше, а расходы сократились, так как затраты на техническую поддержку «Виртуальной академии» значительно ниже, чем затраты на проведение очного обучения.

В 2016 году «Виртуальная академия» победила в премии «Хрустальная пирамида» в номинации «Технологическое решение года» и в премии «Trainings.ru».

2. Digital в C&B и HR-процессах

Было создано мобильное приложение iHR, которое позволяет заменить классический «БОСС-референт» или сложные ERP-системы по постановке задач и делегированию поручений. Приложение iHR дает возможность руководителю быть на связи со своей командой в режиме 24/7 и в онлайн-режиме вести заметки о проектах и планах, максимально быстро давать обратную связь сотрудникам, делегировать задачи и отслеживать ход их выполнения. Кроме того, приложение ведет аналитику по выполненным задачам и формирует руководителю сгенерированные данные по каждому сотруднику в преддверии ежегодной оценки персонала.

Мобильное приложение также решает задачи, связанные с кадровым администрированием: планирование отпусков, консолидация данных по командировкам, фиксация больничных дней, отражение рабочего графика и др. Приложение iHR стало особенно полезным для сотрудников, работа которых предусматривает внешние встречи и частое отсутствие в офисе. Мобильное приложение позволяет в любое время и любом месте решать все HR-вопросы.

3. Digital в корпоративных отношениях

В компании была создана уникальная коммуникационная среда, включающая все инструменты коммуникаций с сотрудниками: мобильная и электронная версия корпоративного журнала, корпоративное радио, система скринсейверов, появляющихся на компьютерах сотрудников в спящем режиме.

Запущена корпоративная социальная сеть для розничной сети компании,[48]48
  Более 20 000 сотрудников, более 5800 салонов связи в более чем 1500 городах.


[Закрыть] позволяющая всем сотрудникам фронт-офиса[49]49
  Салоны продаж.


[Закрыть] быть на связи с бэк-офисом в режиме 24/7 и оперативно решать рабочие вопросы. Сотрудники салонов связи, не имеющие стационарного компьютера, получают всю информацию о компании через корпоративную социальную сеть, установленную на их гаджетах. С одной стороны, корпоративная сеть стала эффективным инструментом продвижения ценностей компании, информирования сотрудников и их погружения в корпоративную культуру, с другой – эффективным бизнес-инструментом, так как все рабочие вопросы, консультации с профильными подразделениями (юристы, клиентский сервис, маркетинг и пр.), корпоративные справочники и внутренние документы доступны сотрудникам фронт-офиса розницы именно через эту сеть.

Учитывая усиливающийся тренд мультидевайсности,[50]50
  Увеличение количества устройств на одного человека.


[Закрыть] все больше растет спрос на мобильные версии журнала и корпоративную социальную сеть, поскольку сотрудникам проще получать информацию с мобильных устройств, чем со стационарных компьютеров.

Корпоративный портал был адаптирован под конкретные потребности каждого сотрудника, создан интуитивно понятный контент, позволяющий каждому настроить виджеты и часто используемые ссылки наиболее удобным способом. Портал анализирует социальные связи и профиль сотрудника и формирует рекомендации внутреннего и внешнего контента.

4. Digital в подборе персонала

Digital-технологии внедрялись в процессы по подбору персонала по двум направлениям:

• внешние процессы, связанные с подбором;

• внутренние процессы, связанные с администрированием найма.

Внешние процессы по подбору. Учитывая тенденции интернетизации, компания запустила процесс найма персонала через социальные сети и мессенджеры. Запущена job-группа в социальной сети

«ВКонтакте», ориентированная на наем для розницы, запущен бот в мессенджере Telegram, также сотрудники отдела индивидуального подбора персонала ведут работу с кандидатами в социальной сети Facebook. Более того, компания активно продвигает наиболее актуальные вакансии в социальных медиа, например в 2016 году в рамках акции «День вакансий в Twitter» в течение одного дня с периодичностью в полчаса выкладывались самые востребованные вакансии.

Внутренние процессы по подбору. В 2016 году было создано специальное структурное подразделение HR Help Desk, обеспечивающее поддержку всех линейных руководителей в части подбора персонала в их подразделения.

Также была создана единая информационная система, синхронизированная с приложением iHR, представляющая собой базу данных кандидатов и соискателей, с удобной систематизацией по компетенциям, профессиональным навыкам и деловым качествам. Системой могут попользоваться все руководители от уровня мидл-менеджмента. Такая внутренняя система облегчила процедуры внутреннего согласования кандидатов и сократила период закрытия вакансий в подразделениях.