Текст книги "HR DIGITAL. Практики лучших работодателей"

• завершение отбора и старт обучения – 1 ноября 2015 года;

• окончание общих курсов – январь 2016 года;

• окончание специализированных курсов и распределение по направлениям – июнь 2016 года;

• трудоустройство стажеров в штат компании – июнь 2017 года.

В общей сложности рекламная кампания в социальных сетях охватила более 20 000 студентов из Москвы и Московской области. В рамках офлайн-кампании было охвачено более 5000 студентов.

В целях информирования, а также для поддержания удобного канала связи была запущена карьерная группа в социальной сети «ВКонтакте». В ходе рекламной кампании в группу было привлечено более 2500 подписчиков. И в том же месяце достигли 36 000 просмотров.

По итогам масштабной рекламной кампании было привлечено более 2000 заявок на программу SafeBoard в 2015–2016 годах.

Поставленная задача № 6: разработать методики обучения и подготовки внутренних тренеров.

Достигнутый результат:

Программа обучения состояла из трех модулей.

1. Общие курсы

Загрузка студентов: 10–15 учебных часов в неделю.

Общее количество учебных часов – 106,5.

Блок курсов, предназначенный для знакомства со спецификой индустрии информационной безопасности, бизнеса «Лаборатории Касперского», для получения базовых прикладных знаний по всем направлениям.

Результат модуля: отбор и распределение успешных стажеров по проектным командам для прохождения специализированных курсов.

По итогам общих курсов 50 стажеров были успешно переведены на следующий модуль.

2. Специализированные курсы

Загрузка студентов: около 20 учебных часов в неделю.

Общее количество академических часов обучения – 507:

• по стриму разработки – 111;

• по стриму тестирования – 81;

• по стриму исследования угроз – 126;

• по стриму ИТ – 189.

По итогам обучения на специализированных курсах хорошо зарекомендовал себя и был принят на стажировку в проектных командах 41 человек.

Это блок узконаправленных курсов, а также углубленное практическое обучение в проектных командах. В зависимости от выбранного профессионального направления для стажеров были разработаны углубленные занятия, обеспечивающие плавный переход к практической деятельности. На этом этапе дополнительно была введена проектная занятость с целью передачи прикладных знаний по циклу разработки программного обеспечения и погружения в компанию с точки зрения ее бизнес-процессов. Проектная занятость подразумевала работу в студенческих командах над собственными проектами и занятия по компетенции Mind the business. Результатом работы стала разработка собственных продуктов, их прототипов и бизнес-моделей, а также презентация перед топ-менеджментом компании.

3. Стажировка в проектной команде

Загрузка студентов: 20–35 часов в неделю (по договоренности между стажером и непосредственным руководителем).

По итогам специальных курсов стажеры принимаются в проектные команды для дальнейшей работы на постоянной основе. Стажировка подразумевает выполнение проектных задач с применением знаний, полученных в ходе обучения на общих и специализированных курсах. Постановка задач ведется непосредственным руководителем, ход выполнения задач контролируется им же. На втором году стажировки обучение ведется on-the-go, а время студентов отведено для выполнения рабочих задач. Тем не менее проводятся дополнительные потоковые занятия в рамках каждого направления.

Были подготовлены 45 тренеров-преподавателей.

Методика обучения и учебные курсы используются на второй волне программы.

Поставленная задача № 7: помочь студентам в выборе профессиональной специализации в ИТ-сфере.

Достигнутый результат:

По итогам обучения успешно трудоустроен 41 стажер в целевые подразделения для дальнейшей работы в компании из 63 принятых на общие курсы (65 %).

После специальных курсов и выявленных профессиональных способностей и интересов студенты были распределены по проектным командам и департаментам:

• R&D (KIS, MAC, Mobile, AMWR, Security Services, Core Technologies, Internal operations, GReAT, CFR) – 38 человек;

• ИТ (Collocation, первая линия технической поддержки) – 3 человека.

Поставленная задача № 8: подвести итоги и запустить вторую волну стажировки.

Достигнутый результат:

1. Количественные показатели

По итогам проекта были перевыполнены KPI от бизнеса по найму необходимого количества стажеров. Единогласно было принято решение продолжать программу. В сентябре 2016 года была запущена вторая волна SafeBoard на 2016–2017 годы. Значительно увеличилось количество запросов на стажеров от стейкхолдеров ключевых подразделений компании, в связи с чем план по отбору на 2017 год был увеличен до 100 стажеров.

2. Качественные показатели

Один из стажеров был принят в элитное подразделение – глобальный центр исследований (впервые за историю «Лаборатории Касперского»). Некоторые стажеры зачислены в штат компании досрочно. Таким образом, главная цель программы по подготовке лучших молодых специалистов для целевых департаментов R&D и ИТ была выполнена.

3. Экономия бюджета

В связи со спецификой бизнеса и высокими требованиями к разработчикам и вирусным аналитикам (в том числе младшим) среднее количество времени, необходимое на выход нового сотрудника на 100 % эффективность, составляет 12 месяцев. Таким образом, согласно рыночной оценке персонала,[77]77
  По версиям Comptryx и Radford.


[Закрыть] пополнение штата младшим разработчиком или вирусным аналитиков обходится компании:

• средний фонд оплаты труда младшего вирусного аналитика за год составляет 1 306 480 рублей;

• средний фонд оплаты труда младшего разработчика за год составляет 1 260 540 рублей.

Затраты на обучение и подготовку одного стажера к полноценной работе составляют 545 026 рублей. Таким образом, программа позволяет значительно сократить расходы на наем и адаптацию сотрудников начального уровня для большинства технических подразделений компании.

4. Окупаемость затраченных ресурсов:

• все материалы, разработанные при запуске проекта, были успешно использованы в 2016 году. Таким образом, затраты на разработку всех необходимых материалов в 2016-м составили 0 рублей;

• группа в социальной сети «ВКонтакте» эволюционировала в популярное сообщество о карьере в сфере информационной безопасности. В сентябре 2016 года охват постов группы превысил 600 000 человек в месяц, количество подписчиков более 5200;

• продолжился проект «Кибервстречи», в 2016 году охвативший более 2000 студентов и получивший их высокую оценку.[78]78
  Средняя оценка лекций – 4,7 балла по 5-балльной шкале.


[Закрыть]

Таким образом, разработанные для проекта материалы и форматы не были единоразово использованными, напротив, они собрали воедино все активности и стали зонтичным узнаваемым брендом «Лаборатории Касперского» по работе с целевой аудиторией студентов и молодых специалистов.

5. Влияние проекта на рост узнаваемости бренда работодателя

В результате рекламной кампании в 2016 году было привлечено более 3700 заявок на программу. По итогам отбора выбраны 112 стажеров, уже начавших обучение на первом модуле программы.

Важно отметить, что бюджет на привлечение кандидатов на программу в 2016 году был в 2 раза ниже, чем в 2015-м, но обеспечил отклик, превышающий предыдущий почти в 2 раза. Это говорит о влиянии проекта на рост узнаваемости и привлекательности бренда работодателя «Лаборатории», а также о позитивной обратной связи участников отбора и стажировки и высоком интересе к программе со стороны соискателей и рынка, что позволило сократить затраты на каждого стажера в 2016 году в 2 раза.

6. Успех программы внутри компании

В связи с успешным завершением первой волны программы, а также высокой обратной связью от нанимающих менеджеров (по результатам работы стажеров в проектных командах) с 2016 года остановлено внешнее трудоустройство на стажерские и начальные позиции в технические подразделения. Таким образом, на сегодняшний день SafeBoard – инкубатор по обучению и развитию талантов внутри «Лаборатории» для дальнейшего трудоустройства в компании.

Этот важный и непростой переход на уровне всей компании стал возможным благодаря новому качеству знаний и подготовки, проявленных стажерами SafeBoard после трудоустройства в проектные команды «Лаборатории».

Группа компаний «АгроТерра»

Программа работы со студентами «Шаг вперед» (авторы: Андрей Чернуха, директор группы персонала и организационного развития, Олег Лагутов, начальник управления привлечения и оценки персонала, Наталья Зиборова, руководитель направления оценки персонала, Виктория Рындина, начальник отдела коммуникаций)

Отрасль компании: сельское хозяйство (растениеводство и хранение сельскохозяйственной продукции).

Численность сотрудников: 2000.

Предпосылки

• Необходимость обеспечивать преемственность поколений.

Чтобы сохранять стабильность компании, «АгроТерра» заботится об обеспечении преемственности поколений. Молодые люди сохраняют фундаментальные наработки компании, перенимая знания от опытных коллег, и в то же время предлагают новые решения и развивают производство.

• Необходимость привлекать в АПК людей с цифровым мышлением.

Отрасль АПК изменяется: внедряются новые инструменты и технологии. Сельскохозяйственные машины в техчасти используют космические разработки, системы GPS-навигации и автопилоты. Специалисты по производству «АгроТерры» формируют историю работы в полях в режиме онлайн через планшеты, а аналитики строят прогнозы по урожаю, используя большие данные. Для работы в таких условиях нужны люди с цифровыми компетенциями.

• Повышение привлекательности отрасли для сотрудников.

«АгроТерра» запустила программу работы с молодежью, чтобы обеспечить возможности развития молодого поколения без необходимости навсегда покидать родные места. Студенты видят перспективу интересной работы в селе, прозрачную карьерную лестницу и справедливую оплату труда.

• Высокая конкуренция за человеческие ресурсы.

Стоимость привлечения одного специалиста превышает 8000 рублей, срок закрытия вакансии – более одного месяца.

Необходимо повышать эффективность процессов и развивать бренд работодателя.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Обеспечить приток молодых специалистов в кадровый резерв трех блоков:

• операционный: на рабочие позиции приходят профессионалы; управление: на позиции HiPo приходят молодые амбициозные лидеры; наука: в исследовательский центр компании приходят молодые научные специалисты.

2. Обеспечить полное закрытие вакансий производства без увеличения ФОТ.

3. Создать имидж компании, привлекательной для молодежи.

Цель проекта: обеспечить постоянный поток молодых специалистов в три бизнес-направления за счет выстроенной системы работы с вузами и информационным полем целевой аудитории.

Целевая аудитория проекта:

• студенты аграрных учебных заведений Центральной России;

• преподаватели аграрных учебных заведений Центральной России;

• сотрудники компании;

• СМИ и лидеры мнений.

Ресурсы проекта:

• HR-департамент (10 человек): концепцию проекта разрабатывала рабочая группа из сотрудников по направлениям подбора, обучения, развития и управления персоналом;

• производство (120 человек), включая высшее руководство: ключевые сотрудники производства дают экспертизу по проекту, а также напрямую взаимодействуют со студентами в вузах. Помимо этого руководители компании – директора хозяйств, элеваторов или территорий – участвуют в программе наставничества и работают с привлеченными на стажировку молодыми специалистами;

• отдел коммуникаций (5 человек): разработка концепции рекламной кампании работы с молодыми агропрофессионалами с учетом описания ценностного предложения работодателя, настройка коммуникационной системы для работы с целевыми аудиториями.

Реализация

Основные этапы проекта

I этап (январь 2014 – январь 2015)

HR-команда провела ряд исследований среди студентов аграрных вузов, чтобы выяснить ожидания молодых людей от стажировок, дополнительных стипендий, работодателя. Исследования проводились в формате тестирований, фокус-групп, публичных презентаций. С началом учебного года сотрудники компании запустили пилотный проект по привлечению студентов на базе Курской государственной сельскохозяйственной академии (в Курске расположено самое многочисленное подразделение компании). За год стажировку прошли 40 человек.

II этап (январь 2015 – февраль 2016)

Компания расширила партнерскую программу на 42 аграрных учебных заведения, включая университеты и колледжи в 7 регионах Центральной России. На встречах стали присутствовать руководители компании, которые приглашают студентов на стажировку.

За год стажировку в компании прошли 80 студентов: 26 из них были трудоустроены в штат. Для стажеров на позиции в московском офисе впервые провели ассесмент.

III этап (март–апрель 2016)

Компания актуализировала программу и сформировала единую систему работы с молодежью:

• описала цели, задачи, показатели эффективности;

• составила программу работы с учебными заведениями на 2016 год;

• разработала маркетинговую программу «Агромен». Для ее разработки сотрудники компании протестировали материалы среди студентов вузов-партнеров. За образ «Агромена» проголосовали большинство молодых людей.

Лицом проекта стал Агромен – авторский персонаж группы персонала и организационного развития. Смелый, сильный и современный, он демонстрирует студентам, что каждый из них может стать таким же успешным в «АгроТерре». Для этого нужно хорошо учиться, быть ответственным, честным и готовым повести за собой команду к важным свершениям и открытиям. Герой предлагает студентам совершать подвиги в сельском хозяйстве. Агромен мотивирует студентов с баннеров, блокнотов, ручек, чашек, плиток шоколада, футболок и другой сувенирной продукции. В каждом вузе, участвующем в проекте, в проходных местах установлены ростовые куклы. В руке у Агромена листовки-приглашения стать частью сильной и современной команды «АгроТерры». Также история Агромена рассказывается в видеороликах, которые студенты видят в социальных сетях и на презентациях проекта.

IV этап (апрель–сентябрь 2016)

Компания описала инструменты привлечения студентов в трех ключевых блоках:

1. Операционный

Оплачиваемая практика с компенсацией аренды жилья предлагается студентам выпускных курсов, которые заполнили анкету и набрали высший балл в вузе. Они посещают производственные объекты компании и учатся практическим навыкам под руководством наставника.

2. Управленческий

Оплачиваемая проектная работа с компенсацией аренды жилья предлагается студентам 3–4 курсов. Для выбора пяти HiPo студентов компания разработала стратегическую игру, моделирующую производственный цикл «Шаг вперед. Штабные учения». По итогам ребята несколько лет совмещают учебу и работу, а после выпуска сразу занимают ключевую должность в компании.

3. Научный

Студентам, которые идут в аспирантуру, компания предлагает грант на разработку технологий и последующее трудоустройство в департаменте развития технологий.

Студенты-участники программы «Шаг вперед» становятся полноценной частью команды «АгроТерры», поэтому получают доступ к корпоративному университету, интеллектуальному труду компании, участвуют в жизни компании: спортивных и развлекательных мероприятиях, социальных проектах. Могут получать статус «Лучшего сотрудника компании» по итогам месяца, квартала, года. Истории их успеха публикуют в СМИ.

V этап (сентябрь–октябрь 2016)

Компания провела первую бизнес-игру «Шаг вперед. Штабные учения» для выявления HiPo студентов в блок управления.

«Шаг вперед. Штабные учения» – это стратегическая игра, которая полностью моделирует производственный цикл. Для участия в ней выбираются студенты с баллом не ниже 4,5.[79]79
  По пятибалльной системе.


[Закрыть] Жюри выбирает 5 HiPo для развития на ключевые должности. На протяжении двух следующих лет они будут привлекаться к проектам компании, проходить летнюю производственную практику, получать стипендию от «АгроТерры». При соблюдении всех условий после получения диплома ребятам гарантирована позиция ключевого сотрудника. Помимо приглашения HiPo компания зачислила во внешний кадровый резерв 125 студентов.

VI этап (ноябрь–декабрь 2016)

«АгроТерра» запустила программу отбора аспирантов по наиболее высоким дипломным баллам. Аспиранты пишут научные работы, направленные на решение реальных задач производства. Двум лучшим аспирантам по оценке вузов, выбранным для участия в проекте, выплачивается стипендия на протяжении года научной деятельности.

VII этап (январь 2017 – по настоящее время[80]80
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть])

Компания увеличила количество приглашенных студентов в год до 130. Из них 30 % остаются работать в компании на постоянной основе.

Результаты

Поставленная задача № 1: обеспечить приток молодых специалистов в кадровый резерв.

Достигнутый результат:

По программе «Шаг вперед» налажены партнерские отношения с 42 учебными заведениями в регионах присутствия «АгроТерры». Треть ключевых сотрудников – молодые люди до 30 лет.

Для выявления HiPo студентов в 2016 году компания запустила игру, моделирующую сельскохозяйственный цикл, «Шаг вперед. Штабные учения». «АгроТерра» пригласила в блок управления 5 HiPo, во внешний кадровый резерв включила 125 человек.

Программа «Шаг вперед» позволяет обеспечивать преемственность поколений. Молодые специалисты, сохраняя фундаментальный опыт компании, гибко реагируют на инновационные изменения и предлагают новые решения.

Поставленная задача № 2: обеспечить полное закрытие вакансий производства без увеличения ФОТ.

Достигнутый результат:

Стажировку в компании за 2015–2016 годы прошли 164 студента. По данным на ноябрь 2016 года, 42 выпускника трудоустроены в «АгроТерре» после прохождения стажировки. Экономия на найме и подборе сотрудников составила примерно 315 000 рублей. Экономия времени руководителей, которое требуется на адаптацию и обучение новых сотрудников, составила примерно 192 часа, или 12 рабочих дней (за 6 месяцев стажировок).

В 2017 году к программе стажировок присоединились уже 128 студентов. По итогам 30 студентов трудоустроились в операционный блок, приглашены 5 стипендиатов в блок управления, 5 – в научный.

Поставленная задача № 3: создать имидж компании, привлекательной для молодежи.

Достигнутый результат:

Благодаря рекламной кампании «Агромен» с привлекательным для молодежи образом на 20 % вырос отклик целевой аудитории по сравнению с 2015 годом. Компания разработала материальные и нематериальные элементы мотивации участников «Шаг вперед».

* * *

Пример программы стажировки для специалистов операционного блока:

• Общее ознакомление с деятельностью подразделения.

Ответственный: директор хозяйства/элеватора (зернохранилища).

• Ознакомление с положением об охране труда и внутренними локальными нормативными актами.

Ответственный: менеджер по управлению персоналом.

• Закрепление наставника, определение должностных обязанностей, ввод в специальность.

Ответственный: директор хозяйства/элеватора (зернохранилища).

• Формирование плана стажировки (постановка целей и задач).

Ответственный: наставник + директор хозяйства/элеватора (зернохранилища).

• Прохождение курсов по агрономии/контролю качества/инженерии и 5С.

Ответственный: наставник.

• Прохождение сертификации (по итогам стажировки).

Ответственный: наставник + директор хозяйства/элеватора (зернохранилища).

• Оценка результатов, вывод о готовности заключения трудового договора.

Ответственный: директор хозяйства/элеватора (зернохранилища) + менеджер по управлению персоналом.

Биотехнологическая компания BIOCAD (ЗАО «БИОКАД)

Проект «Проектная смена в образовательном центре “Сириус”» (авторы проекта: Александра Глазкова, вице-президент по HR, PR и корпоративному маркетингу, Павел Яковлев, директор департамента вычислительной биологии, Александр Карабельский, руководитель отдела перспективных исследований)

Отрасль компании: биотехнологии.

Численность сотрудников: 1300.

Предпосылки

За 2016 год было нанято 100 узкоспециализированных специалистов по топ-направлениям:

• биоинформатика, хемоинформатика;

• клеточная биология;

• молекулярная генетика;

• биохимия;

• фармацевтическая разработка;

• биотехнологии.

Согласно внутренним данным, в ближайшие три года компания планирует нанять дополнительно 250 сотрудников узких специализаций, что даст 150-процентный прирост по отношению к 2016 году (100 человек). Поэтому целью проекта стало создание собственного кадрового резерва для реализации наукоемких проектов.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создание научного кадрового потенциала компании.

2. Популяризация биоинформатики и биотехнологий.

3. Ориентация самых талантливых школьников на профильные вузы, с которыми сотрудничает компания.

4. Развитие лидерских качеств и экспертизы сотрудников, приобретение опыта наставничества.

Целевая аудитория проекта была разделена на три основные группы:

• школьники;

• родители школьников, абитуриенты, молодые специалисты, выпускники профильных вузов, преподаватели;

• сотрудники компании.

Реализация

В июле 2016 года в центре для одаренных детей «Сириус» в Сочи, создание которого инициировал президент Владимир Путин, специалисты компании разработали два прикладных проекта: «Исправление ошибок в последовательностях антител» и «Создание тест-системы на основе рецептора гена вкуса». В течение месяца сотрудники читали лекции и работали с детьми, предлагая школьникам реальные кейсы, связанные с научными и бизнес-задачами.

В рамках сотрудничества с образовательным центром компания представила собственную зону в выставочном комплексе «Научный парк» с двумя активностями:

1) виртуальное путешествие в химическую лабораторию. Попасть на современное фармацевтическое производство человеку с улицы невозможно, так как это строго охраняемый объект со стерильными цехами, где очищается даже воздух. Однако у гостей «Научного парка» появилась возможность совершить виртуальное путешествие в 3D-очках по цехам фармацевтического производства;

2) трехмерная виртуальная игра «Победи вирус». Надевая шлем дополненной реальности, игроки попадают внутрь человеческого сосуда. Основная задача – найти вирус и вылечить человека.

Со школьниками встретился генеральный директор Дмитрий Морозов, прочел лекцию на тему «Компании умников в эпоху знаний», рассказал о том, какие возможности появляются у специалистов, способных создавать оригинальные вещи в корпорациях XXI века.

Результаты

Поставленная задача № 1: создание научного кадрового потенциала компании.

Достигнутый результат:

• В рамках проектной смены сотрудники читали лекции школьникам «Сириуса». Охват аудитории – 85 человек.

• Большим прорывом стал высокий конкурс на стажировку – 6 человек на место (в 2015 году было 3).

Поставленная задача № 2: популяризация биоинформатики и биотехнологий.

Достигнутый результат:

• Совместный проект образовательного центра «Сириус» и BIOCAD: создали коммуникационную платформу для реализации одной из основных задач проекта – популяризации биоинформатики и биотехнологий, о чем свидетельствует PR-эффект публикаций (ориентировочно составил 17 млн контактов).

• Изменилось количество экскурсантов-школьников и экскурсантов-студентов на производство, в R&D-центры и лаборатории компании. По сравнению с 2015 годом этот показатель удвоился.[81]81
  По внутренним данным компании.


[Закрыть]

• Выставка-полигон образовательного центра, где располагается зона компании, начала функционировать с июля 2016 года.

Ориентировочная проходимость выставки – 350 человек в неделю.[82]82
  По данным образовательного центра «Сириус».


[Закрыть] Соответственно, стенд BIOCAD с виртуальной реальностью потенциально могли увидеть 7300 посетителей. Поставленная задача № 3: ориентация школьников на профильные высшие учебные заведения, с которыми сотрудничает компания (более 20 вузов).

Достигнутый результат:

• Школьники проектной смены еще не подавали документы на поступление в вузы, но уже 20 вузов – партнеров компании внесли их в свои базы абитуриентов.

• Компания получила разрешение руководства «Сириуса» курировать ребят в вопросах дальнейшего выбора вуза.

Поставленная задача № 4: развитие лидерских качеств и экспертизы сотрудников, приобретение опыта наставничества.

Достигнутый результат:

Участие в проектной смене стало мотивирующим фактором для сотрудников компании. В рамках проекта они получили уникальный опыт наставничества.

Александра Глазкова, вице-президент по HR, PR и корпоративному маркетингу:

– Учитывая стремительное развитие компании и фармацевтической отрасли, возникла проблема поиска и привлечения готовых специалистов для работы в сфере биотехнологий. Так как у выпускников профильных вузов зачастую недостаточно нужных знаний, компания решила пойти по пути создания собственных кадров на уровне школьников и студентов. Таким образом, мы решили самостоятельно сформировать портрет нужного для компании специалиста. Среди предпосылок проекта можно выделить:

1) естественно-научные факультеты, к сожалению, сегодня не являются популярным направлением среди абитуриентов;

2) практически отсутствуют внешкольные программы для старшеклассников, знакомящие их с передовыми достижениями науки в форме интерактивных занятий, лабораторных исследований и проектной деятельности;

3) наблюдается высокий процент миграции молодых ученых и высококвалифицированных специалистов за рубеж;

4) при этом биотехнологии – самое перспективное направление в области лечения социально значимых заболеваний.

Мы выбрали проектную смену образовательного центра «Сириус» в качестве площадки, во-первых, для поиска талантливых детей, во-вторых, для направления их в нужные компании вузы, в-третьих, в качестве подходящей платформы для популяризации биоинформатики и биотехнологий. Особенностью «Сириуса» является то, что центр собирает самых талантливых детей со всей России.

TASS

Проект «#ВремяРаботать»

Отрасль компании: СМИ.

Численность сотрудников: свыше 1600.

Предпосылки

• Высокая стоимость подбора персонала по причине ограниченности кадрового рынка.

• На российском рынке СМИ уже не первое десятилетие практикуется система найма «по знакомству».

• Низкая привлекательность HR-бренда среди молодых специалистов.

• Увеличение среднего возраста сотрудников компании.

• Периодическое увеличение ФОТ.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Наладить коммуникацию с целевой аудиторией путем участия и проведения мероприятий на площадке вузов, приглашения студентов на практики и стажировки, привлечения к образовательному процессу сотрудников компании в качестве преподавателей, лекторов, тренеров.

2. Сделать компанию прозрачной с точки зрения информации о карьерных возможностях.

3. Повысить интерес целевой аудитории к HR-бренду ТАСС, увеличить количество откликов на открытые стажировки и вакансии.

4. Разработать универсальную систему стажировок (отбор, обучение, наем, адаптация, карьерное развитие).

5. Снизить ФОТ за счет закрытия вакансий стажерами.

6. Снизить риски потери сотрудников за счет создания кадрового резерва и уменьшения срока закрытия вакансий.

7. Увеличить долю стажеров до 15 % от общего числа закрытых вакансий в творческом блоке.

Целевая аудитория проекта:

• молодые специалисты, студенты и кандидаты, меняющие сферу деятельности;

• руководители компании.

Цель проекта: реализация HR-стратегии, направленной на развитие внутреннего потенциала и создание первой в истории информагентств России (и ТАСС, в частности) программы подготовки молодых специалистов.

Реализация

Разработанная программа подготовки молодых специалистов включает 11 этапов.

1. Выделение пула должностей, требования для которых позволяют нанимать соискателей без профильного опыта работы.

2. Продвижение стажерской программы внутри компании. Вместо размещения информации на внутреннем портале, который, как правило, мало кто читает, было принято решение проповедовать идею проекта в ходе личного общения с менеджментом и сотрудниками, принимающими решение о найме. В итоге удалось не просто повысить интерес к программе, а построить эффективную коммуникацию между отделами с помощью сарафанного радио. При возникновении потребности в новых специалистах (уход сотрудника, перевод на новую должность, расширение штата т. д.) руководитель подает заявку в отдел подбора и адаптации. В качестве альтернативы классическому поиску предлагается подбор через стажерскую программу.

3. Формирование описания позиции, размещение объявления на онлайн/офлайн-ресурсах по поиску работы.

4. Коммуникация с существующей базой студентов. Перед запуском поиска внешних кандидатов просматривается наработанная база студентов и молодых специалистов, которая формируется на карьерных днях в вузах, днях открытых дверей, конференциях и прочих мероприятиях. Также в нее попадают студенты, успешно прошедшие практику в агентстве по направлению вуза или не прошедшие последние этапы стажерской программы по другим направлениям.

5. Проведение интервью с потенциальными кандидатами.

6. Тестирование молодых специалистов.

Каждый стажер проходит три теста:

• русский язык (для творческих направлений);

• тест на тематику отдела/департамента;

• SHL-тестирование (восприятие цифровой и текстовой информации).

7. После пятого и шестого этапов формируется список финалистов, которых приглашают на ассесмент. Участники:

• минимум 3 человека (нанимающие менеджеры, сотрудники HR-департамента);

• минимум 6 претендентов.

8. По результатам ассесмента определяются финалисты, которых приглашают на предстажировочную практику длительностью не более недели, когда принимается окончательное решение об участниках стажировки, исходя из целевого показателя три стажера на одну позицию в штате.

9. Трехмесячная стажировка.

10. Зачисление в штат компании. Как правило, нанимаются 1–2 лучших кандидата из трех.

11. Перевод остальных стажеров в кадровый резерв. На каждого участника программы собирается обратная связь, используемая впоследствии для формирования кадрового резерва.

Результаты

Проект смог привлечь внимание даже самых консервативных (с точки зрения подбора персонала) сотрудников компании. Впервые за 112 лет существования ТАСС удалось не только обратить внимание на проблему карьеры молодого поколения в журналистике, но и решить эту задачу, построив уникальную для рынка систему стажировок. Всего за год программа дала возможность сотням молодых людей оценить уровень собственной подготовки для работы на российском медиарынке.

Поставленная задача № 1: наладить коммуникацию с целевой аудиторией.

Достигнутый результат:

В рамках проекта для целевой аудитории реализовали:

• участие в карьерных мероприятиях вузов, общение лицом к лицу со студентами и преподавателями на круглых столах;

• организацию встреч и открытых лекций авторитетных журналистов (сотрудников агентства) для студентов;

• создание «Карьерного клуба» совместно с союзом студенческих СМ;