Текст книги "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro"

Управление по целям и задачам
Трансформация компании по технологии KPI-Pro
Олег Кулагин

© Олег Кулагин, 2024

ISBN 978-5-0064-4891-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ВВЕДЕНИЕ

Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой:

– есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему;

– сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений;

– сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата;

– целеустремленность, эффективность, результативность, амбициозность, инновационность, проактивность, развитие стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в трудовом поведении персонала.

Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте – уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в системную технологию KPI-Pro, состоящую из десяти этапов.

Верхушкой айсберга в технологии KPI-Pro является использование системы ключевых показателей деятельности (KPI). Важно отметить, что в последние годы в отношении KPI у многих российских руководителей и некоторых экспертов по управлению сложились определенные предубеждения и стереотипы. Более того, они часто активно навязываются нам путем распространения надуманных мифов и дезинформации с целью продвижения на рынок управленческих технологий очередной трехбуквенной «волшебной таблетки».

Если кратко, то основные из этих мифов сводятся к следующему:

– KPI – это метрики, предназначенные лишь для измерения эффективности регулярных процессов, а не управления изменениями и реализации стратегии компании.

– KPI заточены исключительно на финансовые результаты деятельности и никак не способствуют повышению удовлетворенности потребителей и созданию ценности для клиентов.

– KPI разрабатываются локально в разных частях и подразделениях организации и никак не согласованы между собой и с целями предприятия.

– KPI предназначены исключительно для материального стимулирования и расчета оплаты по результатам работы.

– KPI разрабатываются в приказном порядке и жестко навязываются сотрудникам путем каскадирования сверху вниз.

– KPI используются для оперативного планирования операционной деятельности, а не для постановки амбициозных и труднодостижимых целей по развитию.

– KPI не обеспечивают необходимой фокусировки на самых важных результатах работы.

– KPI «высечены в камне», это жесткая и негибкая технология, тормозящая развитие организации.

Все это неправда. Можно сказать, что в этих мифах ошибочные и даже порочные практики использования KPI осознанно или неосознанно приписывают самой природе KPI. Аналогично можно утверждать, что бензопила или отбойный молоток – это непригодные и неэффективные инструменты, так как ими можно покалечиться или даже… Да, с помощью KPI тоже можно покалечить или даже погубить свою организацию, если их использовать неграмотно и только в русле приведенной выше мифологии.

Технология KPI-Pro свободна от перечисленных стереотипов, ошибок и предрассудков. Правда заключается в том, что:

– KPI предназначены не только для измерения эффективности операционной деятельности, но и для управления изменениями, инновационными проектами и реализации стратегии компании.

– KPI направлены, прежде всего, на интересы и цели клиентов, как внешних, так и внутренних.

– KPI связаны в согласованную и сбалансированную систему, обеспечивающую достижение целей предприятия.

– KPI предназначены не для оплаты труда, а для выявления и анализа проблем компании, обсуждения их причин, управления сотрудниками и принятия разнообразных управленческих решений.

– KPI разрабатываются как «сверху вниз», так и «снизу вверх» путем обсуждения и согласования ключевых задач между руководителями и сотрудниками.

– KPI могут использоваться для постановки амбициозных, вдохновляющих и труднодостижимых целей.

– KPI фокусируют внимание и другие ресурсы на достижении небольшого количества наиболее важных результатов.

– KPI – это гибкая система, способная быстро перестраиваться и адаптироваться к изменению ситуации во внешней или внутренней среде организации.

Но система KPI – не единственный инструмент целевого управления. И это не самоцель, а всего лишь средство для постановки конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и привязанных ко времени стратегических и оперативных задач компании, подразделениям, проектным группам и сотрудникам, измерения и контроля ключевых результатов работы, обратной связи, принятия решений и движению к успеху бизнеса.

Глава I. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

1.1. Как работает система управления?

Начнем издалека. В самом общем и упрощенном виде систему управления организацией можно представить в виде совокупности двух подсистем: органа управления и объекта управления.

Орган управления – это руководители разных уровней: от генерального директора до руководителей структурных подразделений (отделов, цехов, участков, бригад и т.д.).

Объект управления – это сотрудники, отвечающие за определенные рабочие процессы и соответствующие им результаты деятельности.

Для достижения этих результатов со стороны руководителей к сотрудникам поступают информационные управляющие воздействия в виде заданий (поручений, приказов, просьб, распоряжений), правил (планов, инструкций, положений, регламентов и т.д.), целей и задач, ценностных установок и любой другой информации, влияющей на объект управления. И нас в этой книге в наибольшей степени будут интересовать именно цели и задачи как один из возможных способов управления компанией. Причем, цели мы будем понимать как качественные направления движения или развития организации. а задачи как «оцифрованные» цели, привязанные к затратам ресурсов и времени. Но об этом чуть позже.

Таким образом, управляющие воздействия – это информация. И передавать эту информацию можно самыми разными способами: устно/письменно, вербально/невербально, явно/неявно, лично/публично и т. д. Исполняя эти воздействия, сотрудники выполняют трудовые действия (рабочие процессы) и получают некоторые результаты (финансовые, рыночные, производственные и др.), имеющие значение для внешних или внутренних клиентов.

Информация о результатах в том или ином виде (в форме отчетов, значений показателей, отзывов клиентов и др.) поступает в орган управления, где она обрабатывается, и принимаются (если необходимо) решения о корректировке управляющих воздействий с целью устранения нежелательных отклонений от запланированных результатов (отрицательная обратная связь) или усиления желательных (положительная обратная связь).

Потом цикл управления повторяется. И так постоянно до тех пор, пока организация живет и здравствует. И если процессы управления обладают высоким качеством и высокой эффективностью (что, как вы понимаете, не одно и то же), то ваша организация будет жить долго и счастливо.

В зависимости от используемых управляющих воздействий в любой системе управления одновременно используется несколько способов управления, но один из них является основным в зависимости от преобладающей корпоративной культуры и уровня зрелости организации. Рассмотрим их ниже.

1.2. Пять способов управления

Можно выделить пять базовых способов управления в зависимости от того, ЧТО выступает в роли ключевых управляющих воздействий в организации. Эти способы соответствуют различным типам культуры, описанным в модели спиральной динамики.

Управление по традиции – первая ступенька, соответствующая «культуре принадлежности». Управление в таких организациях основано на традиции и привычках. Основной принцип: «мы всегда так работали». Как сложилось, так сложилось. Формализация отсутствует. Стратегии нет.

Управление по заданиям – вторая ступенька («культура силы»). На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая сотрудникам многочисленные задания (приказы, поручения, просьбы) и контролируя их исполнение.

Управление по правилам – управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе («культура правил»). Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, создаются разнообразные положения (о подразделениях и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции.

Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и контроля их достижения («культура успеха»). Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы создаем или привлекаем необходимые ресурсы и организуем процесс ее достижения. В этом и состоит логика управления по целям. Все практические инструменты технологии управления по целям мы рассмотрим далее в этой книге.

Управление по ценностям – высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Ценности важны всегда, но управление по ценностям становится преобладающим способом управления в «культуре возможностей», ориентированной на гибкость, инновации и использование возможностей. Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов); повседневное использование разнообразных управленческих установок, формирующих желаемые нормы поведения.

1.3. Что такое цели и задачи

Поскольку данная книга носит название «Управление по целям и задачам», то важно сразу договориться о понятиях «цель» и «задача», которые в дальнейшем мы будем активно использовать.

Итак, любая организация создается для достижения целей. И управление по целям, как технология менеджмента, начинается с осознания и формулирования целей компании. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Разными людьми цели понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Первый подход: цель понимается как направление желаемых изменений или представление о некотором желаемом состоянии организации. Например, максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, сократить расходы, повысить производительность труда, уменьшить текучесть персонала, стать лидером рынка и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим в принципе, в каком направлении нам двигаться и развиваться. Цели в таком виде определяются как намерения. И формулируются они качественно, на словах. Можно сказать. что целеполагание начинается с намерений. В дальнейшем будем называть их просто целями. Но цели – это основа для постановки задач.

Второй подход: цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые или допустимые затраты ресурсов и времени для его получения. Например, в следующем месяце увеличить выручку на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до 85%, выполнить все работы проекта в установленный срок и т. д. Такие цели будем называть задачами. Таким образом, задачи формулируются на основе целей. И одна качественная цель может быть формализована в виде одной или нескольких задач. Другими словами, задачи – это «оцифрованные» и привязанные ко времени цели. И именно к постановке задач, а не целей, применимы известные правила SMART.

Итак, цели формулируются качественно с помощью слов, а затем «оцифруются» в виде задач. Задачи – это не действия или работы, как их часто понимают. Ведь, например, когда руководитель ставит задачу подчиненному, ему что от него нужно? Чтобы подчиненный совершил какое-то действие или достиг определенного результата? Правильно, руководителю нужен результат, а не действие ради действия. Но это результат еще не достигнутый, а планируемый. Поэтому задачи – это тоже цели! Но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные ко времени.

1.4. Правила постановки задач

Как мы увидим в дальнейшем, постановка задач на основе ключевых целей и ключевых показателей деятельности является основной процедурой в технологии KPI-Pro. Поэтому уместно и полезно вспомнить о правилах постановки задач по методике SMART. Эти правила используются именно для задач, а не целей. В чем разница между ними, мы уже выяснили. Но как только эту аббревиатуру не расшифровывают! Кто, во что горазд. Например, букву А часто трактуют, как «достижимые», а буковку R, как «реалистичные». Но разве это не одно и то же? Есть и другие странности в толковании SMART. Приведу правильную, с моей точки зрения, расшифровку.

Правило первое – задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял правильно.

Правило второе – задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат – количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Для этого используем количественные показатели (или метрики). Например, прибыль, выручка, период оборота, доля брака, логистический цикл и т. д. Если же количественно измерить результат невозможно, то его надо оценивать по качественным показателям.

Правило третье – задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между сотрудником и руководителем. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по горизонтали. То есть задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, должна быть создана система согласованных задач, обеспечивающих достижение общих целей организации.

Правило четвертое – задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и обеспеченными ресурсами. Но реалистичность не означает, что задачи должны быть простыми. Они должны быть напряженными, а иногда и амбициозными и требовать сверхусилий от исполнителей.

Правило пятое – задачи должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Хотя бы приблизительно. А лучше точно. И, разумеется, привязка ко времени не должна противоречить предыдущему правилу. Времени должно быть достаточно.

В общем, прежде чем формулировать любую управленческую задачу, ее надо сперва «протестировать» с помощью правил SMART. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком и практическим инструментом.

1.5. Требования к целям

Важно понимать, что для правильной постановки целей организации необходимо учитывать два основных требования: баланс и качество целей [21].

Баланс целей означает, что цели компании должны быть сбалансированы с точки зрения интересов различных заинтересованных групп людей. Это собственники, клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы, персонал и т. д. У всех есть какой-то к нам интерес. Поэтому их цели надо учитывать при формулировании целей нашей организации. И постараться найти баланс целей.

Качество целей означает, что цели компании должны отражать не только базовые потребности бизнеса, но и гибко подстраиваться под изменения внешней или внутренней среды, и не только подстраиваться, а стараться создавать и изменять эту среду. Поэтому критерием качества целей является их субъектность, т.е. то, в какой мере мы их сами выбираем.

1.6. Баланс целей

Итак, первое требование – достижение баланса целей.

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители, персонал и, конечно, общество в целом в лице государства, местного населения, общественных и политических организаций и т. д. И цели нашей организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Но продвинутые собственники, помимо финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д.

Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, их базовые интересы – материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей.

Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. Это повышение управляемости, эффективности и конкурентоспособности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет быть эффективным инструментом для ведения бизнеса, и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов в широком смысле этого слова – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании и развитии. Все эти люди и организации в каком-то смысле чего-то хотят от нашей компании, и мы должны их «обслужить» качественно для них и с пользой для себя.

Цели общества и государства тоже нельзя игнорировать. А что к ним относится? Это весь мир, окружающий организацию и выходящий далеко за пределы рынка. И у этого мира очень много своих собственных целей. И чтобы цели компании не противоречили, а желательно способствовали достижению целей общества, бизнес должен стремиться к устойчивому развитию, которое строится на трех принципах: ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и высоком уровне корпоративного управления (ESG). В противном случае могут быть проблемы.

Таким образом, цели компании должны отражать интересы собственников, рынка, персонала и общества в целом. Другими словами, система целей должна быть гармоничной и сбалансированной. И для формулирования сбалансированных целей компании существует специальная технология. Мы ее будем изучать.

1.7. Качество целей

Второе требование – качество целей организации.

Но что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей? Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А. И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности» [21].

Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, – пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Например, для бизнеса пассивными будут цели, связанные с ростом прибыли (а как жить и работать без прибыли?), обеспечением необходимого уровня качества продукции или услуг (иначе их просто никто не будет покупать) и др.

Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели. Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Это цели, которые формулируются как реакция на какие-либо проблемы организации. Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими участниками рынка даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т. д. Например, это может быть цель по сокращению расходов, если компания начинает проигрывать в ценовой конкуренции на рынке.

Но высший уровень качества – проактивные цели. Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.

Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий.

Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.

В-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Именно с помощью проактивных, амбициозных целей образ будущего компании постепенно становится реальностью.