Текст книги "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro"

3.5. Новый шаблон бизнес-модели

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Однако, он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также уникальное торговое предложение, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов. Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон бизнес-модели. Назовем его, например, Canvas+. С помощью нового шаблона мы получаем возможность отражать и корпоративную стратегию (виды деятельности – продукты – клиенты – регионы), и конкурентную стратегию (фокус конкуренции – ценностное предложение – уникальное торговое предложение) для каждого вида деятельности предприятия. Кроме того, новый шаблон сохраняет все преимущества и удобства CANVAS. Рассмотрим, как он заполняется.

3.6. Построение бизнес-модели

Заполняя шаблон бизнес-модели «как есть» мы формируем сначала т.н. точку А, отражающую текущее состояние бизнеса и нашей организации. При этом заполнять шаблон можно в произвольном порядке, но лучше, сообразуясь с логикой делового цикла, идти в следующей последовательности: виды деятельности, продукты, клиенты, регионы, каналы продаж, взаимодействие с клиентами, фокус конкуренции, ценностное предложение, уникальное торговое предложение, ключевые ресурсы, партнеры и поставщики, структура доходов, структура расходов.

Будем двигаться по шаблону CANVAS+, начиная с описания видов деятельности, именно в этой последовательности.

3.6.1. Виды деятельности

Заполняем сначала блок «Виды деятельности». Здесь мы перечисляем все бизнесы, которыми занимается компания. Ведь не секрет, что в рамках одной организации, т.е. «под одной крышей», могут сосуществовать разные бизнесы, но они почему-то зачастую не отделены друг от друга. Это важно сделать, так как у разных видов деятельности могут быть разные клиенты, разные продукты, разные каналы продаж, разные каналы коммуникаций, разные ценностные предложения и т. д. В общем, обычно это разные бизнес-модели. Зачем же их смешивать, даже если они работают под одним брендом?

Поэтому четко прописываем, чем сейчас занимается компания. По-крупному существует только два направления деятельности: производство какой-либо продукции или оказание каких-либо услуг. В частности, сюда можно отнести и торговлю, как розничную, так и оптовую. Это тоже услуги.

Но оба эти направления также можно условно разделить в зависимости от характеристик продуктов на простые и сложные. Хотя граница между ними достаточно размытая.

Например, понятно, если вы производите кирпичи или куриные яйца, то это продукция скорее простая, чем сложная, а если вы производите авиалайнеры или программное обеспечение, то это продукция скорее сложная, чем простая. Также и в услугах. Если вы выполняете хирургические операции или предоставляете юридические услуги, то это продукты однозначно сложные. Если вы делаете стандартные стрижки или занимаетесь уборкой помещений (клинингом!), то понятно, что это продукты сравнительно простые. Исходя из этой логики мы можем определить тип вашей компании. Если воспользоваться классификацией компании АРБ Про, то можно выделить четыре типа компаний (см. выше).

Таким образом, названия видов деятельности в этом блоке могут начинаться с таких слов, как «Производство…», «Услуги по…», «Дистрибуция…», «Продажа…», «Розничная торговля…», «Оптовая торговля…» и др. Но это необязательно. Называйте так, как вам удобно и понятно.

3.6.2. Продукты

Далее для каждого вида деятельности необходимо обозначить, какие продукты вы производите. Напомню, что под продуктом мы понимаем не только физическую продукцию, но и любые услуги, информацию в том или ином виде или какое-либо их сочетание. Таким образом, мы получаем очень удобное разделение всех продуктов на четыре типа: продукция, услуги, информационные продукты, комплексные решения. При заполнении блока «Продукты» вы, конечно, описываете не все ваши товарные позиции (SKU – Stock Keeping Unit), а только продуктовые категории, объединяющие в себе однородные типы продуктов. Например, «Легковые автомобили», «Рентгеновское медицинское оборудование», «Тренинги продаж», «Тайский массаж», «Курсы кройки и шитья» и т. д. Разумеется, в рамках одного вида деятельности может быть несколько продуктовых категорий.

Классификацию ваших продуктов можно проводить по нескольким критериям. К ним относятся [2]:

1. Потребность, которую удовлетворяет данный продукт. Например, питание, жилье, перемещение людей и грузов, восстановление здоровья, дизайн интерьера, безопасность и т.д.).

2. Регулярность потребления. Это могут быть продукты регулярного и частого потребления (например. продукты питания); продукты, потребляемые «по поводу», и сезонные продукты (новогодние елки, корпоративные праздники и др.); продукты, употребляемые нерегулярно (детские коляски, чугунные гири и т.д.).

3. «Самостоятельность» продукта. По этому признаку можно выделить «самостоятельные» продукты (автомобили, компьютеры и т.д.) и дополнительные» продукты (бензин, запчасти и т.д.).

4. Особые требования продукта (условия эксплуатации, условия хранения и т.д.).

5. Происхождение продукта (по странам-производителям).

В итоге мы можем разработать многоуровневую классификацию продуктов. У каждой компании она уникальна.

3.6.3. Клиенты

После описания видов деятельности и продуктов мы переходим к описанию и классификации наших клиентов. На этом этапе необходимо выполнить сегментацию рынка и выбрать целевых клиентов организации. Но первым делом важно решить: в каком клиентском секторе работает и планирует работать ваша компания? Сектор определяется тем, кто является вашими потребителями. Имеем четыре базовых варианта:

1. Сектор домохозяйств и частных лиц. Потребители – физические лица и домохозяйства.

2. Корпоративный сектор. Потребители – коммерческие организации.

3. Государственный сектор. Потребители – органы власти и государственные организации.

4. Сектор негосударственных организаций. Потребители – негосударственные организации (общественные, профсоюзные, религиозные и др.).

Практически вы можете работать в разных секторах. Тогда в каждом из них необходимо разработать свою классификацию клиентов с учетом разных признаков. Чем более полной и точной будет ваша классификация клиентских групп, тем больше шансов на то, что вы сможете сделать им оптимальное, подходящее именно для них, ценностное предложение.

Если вы работаете в секторах B2B, B2G, B2S, B2NGO с юридическими лицами («юриками»), то по аналогии с продуктовыми категориями вы можете разработать многоуровневую классификацию клиентских групп по нескольким признакам [2]:

1. По отраслям. Этот признак классификации используется наиболее часто и является основным. У предприятий в разных отраслях обычно своя специфика и особые требования к продукции или услугам своих поставщиков. В этом случае вы можете выделить, например, такие клиентские группы, как предприятия сельского и лесного хозяйства, производители пищевых продуктов, металлургические предприятия, финансовые и страховые компании и т. д. Возможно и более тонкое различение. Здесь вариантов очень много.

2. По форме собственности. Это могут быть государственные и муниципальные предприятия, государственные корпорации, частные предприятия, общественные организации, предприятия со смешанной формой собственности.

3. По размеру организации. Если размер организации измерять числом сотрудников, то вы можете разделить своих корпоративных клиентов на крупных (свыше 1000 чел.), средних (свыше 100 чел.) и малых (менее 100 чел.). Размер имеет значение, так как у этих клиентских групп могут быть существенные отличия в фокусе конкуренции.

4. По цели закупки. По этому признаку можно выделить конечных потребителей (они покупают для собственного потребления), деловых потребителей (покупают для производства или оказания услуг), торговых посредников (покупают для перепродажи), инвесторов (покупают для инвестирования).

5. По масштабу деятельности. Это могут быть «точечные клиенты» (например, отдельные магазины, рестораны, гостиницы и т.д.) и сетевые клиенты (розничные, ресторанные, гостиничные сети и т.д.).

6. По специализации. Вы можете разделить ваших корпоративных клиентов на специализированные компании (например, строительные предприятия, страховые компании) и диверсифицированные компании (например, холдинги, группы компаний).

7. По географии бизнеса. Этот признак указывает на масштаб бизнеса ваших клиентов, т.е. в каких регионах они осуществляют свою деятельность. И это не всегда связано с их размером. Например, это могут быть местные компании, региональные компании, федеральные компании, международные компании, глобальные компании.

8. По местоположению. Во многих бизнесах местоположение, т.е. страновые и региональные особенности покупателей, чрезвычайно важны. Этот вопрос мы рассмотрим чуть ниже в блоке «Регионы».

Если же вы работаете в секторе B2С, то есть вашими клиентами являются частные покупатели («физики») или домохозяйства, то их также необходимо детально изучить и сегментировать по различным признакам, поскольку у разных клиентских групп могут быть свои «фишки» и требования к вашим продуктам.

Как известно из маркетинга, «физиков» обычно различают по возрасту (дети-подростки-взрослые-пожилые), полу (мужчины-женщины), семейному положению (семейные без детей, семейные с детьми, одинокие, но свободные и др.), по образу жизни («ЗОЖисты», любители природы, любители и ценители искусства и т.д.), по социальному положению (рабочие, крестьяне, пенсионеры, студенты, служащие и др.), по уровню доходов (бедные, обеспеченные, богатые), по национальности, вероисповеданию, увлечениям и другим признакам. Своих целевых «физиков» надо хорошо понимать, любить и знать, где они живут и «обитают», что смотрят, что читают, о чем думают, о чем мечтают. Это поможет вам их быстро найти, завоевать и удержать.

3.6.4. Регионы

Если с классификацией клиентов и сегментацией рынка мы разобрались, то переходим к регионам. Данный признак показывает местоположение ваших клиентов и также является характеристикой клиентской базы, но его лучше заполнять отдельно. Это другое измерение.

Итак, как описать регионы? Все зависит от масштаба бизнеса вашей компании. Исходя из этого, вы можете описать регионы по следующим уровням:

– Континенты/макрорегионы (Европа, Азия, Африка, Северная Америка, Южная Америка, Австралия и Океания) – глобальный масштаб.

– Субрегионы (например, Западная Европа, Северная Европа, Южная Европа, Восточная Европа, Западная Азия, Центральная Азия и т.д.) – глобальный или мультинациональный масштаб.

– Группы стран (страны Ближнего Востока, страны СНГ, страны ЕС и др.) – глобальный или мультинациональный масштаб.

– Отдельные страны (например, Россия, Китай, Индия и т.д.) – мультинациональный масштаб.

– Федеральные округа РФ (Центральный, Северо-Западный, Южный, Северо-Кавказский, Приволжский, Уральский, Сибирский, Дальневосточный) – национальный масштаб.

– Субъекты РФ (Москва, Санкт-Петербург, Приморский Край, Севастополь, республики, края, области, округа) – национальный или мультилокальный масштаб.

– Отдельные города (например, Москва. Санкт-Петербург, Нижний Новгород и др.) – мультилокальный масштаб.

– Районы города или области (Невский, Приморский, Центральный и т.д.) – локальный масштаб.

Таким образом, в данном блоке бизнес-модели вы обозначаете все регионы, в которых осуществляет деятельность ваша компания. Физически вы там находиться не обязаны. Но это означает, что вы (через собственные или партнерские каналы сбыта) продаете свои продукты вашим клиентам, которые там находятся.

3.6.5. Фокус конкуренции

Следующие три блока шаблона (фокус конкуренции, ценностное предложение и уникальное торговое предложение) характеризуют жизнеспособность и конкурентоспособность вашей компании.

Эти блоки предназначены для разработки конкурентной стратегии компании. Но если у компании в портфеле несколько продуктовых категорий, предназначенных для разных клиентских групп, находящихся в разных регионах, то конкурентная стратегия, вообще говоря, должна быть кастомизированной, т.е. учитывать особенности каждого бизнес-сегмента. А что это такое? В общем случае бизнес-сегмент как раз и определяется тремя переменными: продукт-клиент-регион. Например, если вы продаете рентгеновское оборудование государственным ЛПУ в Российской Федерации, то это и будет одним из ваших бизнес-сегментом. И неприятная новость состоит в том, что ценностное и уникальное торговое предложения могут различаться для разных бизнес-сегментов. Это важно учитывать. Ваша бизнес-модель нуждается в тонкой настройке на особенности вашего рынка. И новый шаблон Сanvas+ позволяет это сделать.

Итак, если вы разделили свой рынок на бизнес-сегменты, то вы должны разработать для каждого из них свой фокус конкуренции [19]. Это требования или ожидания клиентов в каждом бизнес-сегменте рынка. Проще говоря, фокус конкуренции – это то, что важно для ваших клиентов. Это набор ценностей, за которые они готовы вам заплатить. Иначе говоря, это перечень критериев, по которым ваши клиенты сравнивают вас с нашими конкурентами и принимают решение о покупке. А что может быть важно для ваших клиентов? Все атрибуты, входящие в фокус конкуренции, удобно разделить на пять групп:

Характеристики продукта. К ним, например, относятся качество, доступность, близость к покупателю, комплексные решения, широта ассортимента, уникальность, новизна, адаптация под клиента и др. В частности, понятие качество важно расшифровать. Это может быть функциональность в каком-то смысле (например, мощность, точность, полезность для здоровья и др.), безопасность (для жизни и здоровья), дизайн, эстетичность (привлекательный внешний вид), транспортабельность (удобство перемещения), эргономичность (удобство эксплуатации), технологичность (применение новейших технологий), экологичность (безопасность для окружающей среды), эмоции, впечатления (радость от использования).

Характеристики сервиса. К ним относятся предпродажный сервис (до совершения покупки), послепродажный сервис (после совершения покупки, но до начала использования), поддержки при использовании, услуги по ликвидации/утилизации, любые дополнительные услуги.

Характеристики бренда. Это разнообразные имиджевые характеристики, влияющие на восприятие ценности покупателями. Например, известность торговой марки, имидж бренда, деловая репутация, интенсивность и качество коммуникаций, количество и качество точек контакта, достижения бизнеса (лидерство в чем-либо, позиции в рейтингах и др.), признание заслуг (дипломы, грамоты, победы в конкурсах и т.д.), артефакты компании (офис, территория, производство, дресс-код и др.).

Характеристики персонала. Это качества сотрудников, которые клиенты видят и ощущают на себе в процессе взаимодействия с вашей компанией. Например, профессионализм, компетентность, гибкость, личные и деловые качества, отношения с клиентами и др.

Ценовые характеристики. Конечно, все покупатели смотрят на цену. И это не только цена покупки, но и цена приобретения, цена обслуживания, цена эксплуатации, цена ликвидации/ утилизации. Все это может быть важно для ваших клиентов.

Таким образом, прежде чем, разрабатывать ценностное предложение, определите фокус конкуренции на всех бизнес-сегментах, где работает ваша компания. Потребности своих клиентов надо знать и понимать лучше, чем их знают и понимают сами клиенты.

3.6.6. Ценностное предложение

Итак, понятие фокуса конкуренции мы рассмотрели. Далее на основе фокуса конкуренции необходимо принять решение о ценностных предложениях. Их может быть несколько, так как ценностные предложения, как и фокус конкуренции, разрабатываются для разных бизнес-сегментов. В ценностное предложение также входят характеристики продукта, сервиса, бренда, персонала и цены, которые:

а) важны для клиентов, т.е. позволяют создавать выгоды или решать проблемы клиентов для удовлетворения их потребностей (то есть находятся в фокусе конкуренции);

б) вы реально готовы предложить вашим клиентам с учетом ресурсов и возможностей вашей компании.

Поэтому при определении ценностных предложений очень полезно предварительно проранжировать с позиции клиентов все атрибуты ценности, входящие в фокус конкуренции на каждом бизнес-сегменте. В частности, их можно разделить на три группы: необходимо, желательно, восхитительно.

В группу «Необходимо» входят обязательные атрибуты, которые должны быть в ценностном предложении. Без этого ваши клиенты, вообще, с вами разговаривать не будут. Это как бы «входной билет» на рынок.

В группу «Желательно» входят достаточно важные атрибуты, создающие дополнительную ценность для клиентов. Именно по этим атрибутам клиенты чаще всего принимают решение о покупке и выборе поставщика (конечно, при наличии первой группы).

В группу «Восхитительно» входят необязательные пока характеристики и «фишки», которые могут удивить, восхитить и порадовать ваших потребителей. Это т. н. «вишенка на торте».

Безусловно, подобное ранжирование атрибутов важно делать вместе с вашими клиентами. После этого вы можете взвесить все «за» и «против», оценить свои возможности и принять решение о ценностном предложении. Оно должно быть не только полезным, но и реалистичным.

При разработке ценностного предложения важно не только идти за клиентами, руководствуясь принципом «Клиент всегда прав», но и выходить за пределы фокуса конкуренции, предлагая клиентам новые ценности, о которых они не догадывались и вас об этом не просили. В наше время надо руководствоваться другим принципом: «Клиент не знает своего счастья!». Другими словами, при разработке ценностных предложений надо не только идти за рынком, но и опережать рынок, занимая инновационную, проактивную позицию и предлагая клиентам новые ценности. В этом и состоит смысл предпринимательской деятельности.

3.6.7. Уникальное торговое предложение

Предположим, что фокус конкуренции и ценностные предложения на всех бизнес-сегментах, где конкурирует ваша компания, вы разработали. Это прекрасно. Значит, вы осознаете, что на самом деле важно для ваших клиентов, и что вы хотите/готовы им из этого предложить. Дело за малым! Осталось лишь ваши задумки реализовать на практике. Но даже, если вы это сделали, часто хочется, а иногда и жизненно необходимо, быть не просто полезными, но и в чем-то уникальными и неповторимыми. Это можно сделать на основе конкурентного анализа. Никакие SWOT-анализы и прочие древние методики здесь не помогут. Только сравнение с конкурентами поможет понять, в чем состоит ваша уникальность сейчас, и какую уникальность вы хотите создать в будущем. Это и будет вашим стратегическим решением об уникальном торговом предложении (УТП). Что же это такое?

УТП – это явные и устойчивые конкурентные преимущества компании. Разумеется, не на всем рынке, а тоже на определенном бизнес-сегменте. Также, как фокус конкуренции и ценностное предложение, УТП может включать в себя характеристики продуктов, сервиса, бренда, цены и персонала, но именно те, по которым вы превосходите ваших конкурентов. И это не любые превосходные отличия, а только те, которые воспринимаются и важны для ваших клиентов, т.е. входят в фокус конкуренции на данном бизнес-сегменте. Например, если у вас самое современное производственное оборудование, то это ваше превосходное отличие, а не конкурентное преимущество. Но, если это оборудование позволяет создавать какую-то уникальную ценность для клиентов, позволяющую производить, например, более вкусную, более надежную, более дешевую и т. д. продукцию, то эта ценность и будет вашим конкурентным преимуществом и частью вашего уникального торгового предложения.

Очень важно, чтобы УТП включало в себя именно явные и именно устойчивые конкурентные преимущества. Явные – это значит, они должны сразу «бросаться в глаза», и по этим атрибутам вашим клиентам должен быть очевиден отрыв от ваших конкурентов. Устойчивые – это значит, что ваши конкуренты не могут их скопировать в ближайшее время, а лучше никогда.

УТП не может включать в себя много характеристик. Достаточно 1-2-3 атрибута, но зато по этим атрибутам отрыв от конкурентов должен быть очевидным, существенным и устойчивым! Важна концентрация на самом важном. А по остальным характеристикам ценностного предложения достаточно «держать планку», ибо быть лучшими во всем хочется, но практически невозможно.

Итак, на основе сравнения с конкурентами необходимо определить текущее (если оно есть) и целевое УТП и сосредоточить все усилия на его достижении. Это и будет ваша бизнес-стратегия.