Текст книги "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro"

3.6.8. Взаимодействие с клиентами

Информацию о ценностном и уникальном торговом предложении необходимо как-то передать вашим клиентам, иначе они об этом, скорее всего, никогда не узнают. Будет обидно. Поэтому проектируем систему коммуникаций с рынком и заполняем следующий блок бизнес-модели «Взаимодействие с клиентами». Этот блок шаблона описывает разнообразные способы и каналы коммуникации, с помощью которых происходит взаимодействие как с потенциальными, так и с постоянными клиентами. Это своеобразные «провода», предназначенные для обмена информацией с рынком.

Другими словами, взаимодействие с клиентами – это т.н. каналы пассивных продаж, приводящие к нам новых покупателей или позволяющие удерживать старых клиентов и стимулировать их на новые покупки.

Например, к «приводящим» каналам взаимодействия относятся различные виды рекламы: реклама в СМИ (телевидение, радио и др.), интернет-реклама (веб-сайт, контекстная реклама, маркет-плейсы, блоги, вебинары, баннеры и т.д.), наружная реклама (билборды, афишные тумбы и др.), продвижение через клиентов («сарафанное радио», отзывы и рекомендации и т.д.), контент-маркетинг (книги, статьи, брошюры и др.), прямая реклама («холодные звонки», встречи с клиентами и т.д.), ивент-маркетинг (выставки, конференции и др.), реклама на потоке (штендеры, вывески и таблички, «рукомахи» и др.), ко-маркетинг (перекрестное продвижение, обмен рекламой и др.) и так далее. Также к этой группе «проводов» относятся разнообразные связи с общественностью (PR-деятельность).

Смысл этих каналов – показать себя и донести до потенциальных покупателей ценностное и уникальное торговое предложение компании. Здесь еще никаких продаж не происходит. Только привлечение новых клиентов, а точнее лидов, которые могут стать реальными покупателями. Но для этого должны включиться каналы активных продаж. Например, потенциальный покупатель зашел на сайт нашей компании (канал взаимодействия), почитал, заинтересовался, позвонил в отдел продаж (канал сбыта) и что-то купил.

Вместе с тем, каналы коммуникации могут быть настроены не только на привлечение, но и на работу с клиентами, их удержание и возвращение.

При заполнении блока «Взаимодействие с клиентами» важно провести анализ эффективности действующих каналов, отказаться от нерентабельных «проводов» и разработать план развития системы маркетинговых коммуникаций. Ведь, как показывает практика, многие каналы коммуникации часто отключены от рынка по причине того, что о них просто никто ничего не знает…

3.6.9. Каналы продаж

Оповещение клиентов через каналы коммуникаций должно стимулировать их к совершению покупки, но для этого покупатели должны попасть в один из наших каналов продаж. Что это такое?

Каналы продаж (каналы сбыта) – это реальное или виртуальное пространство взаимодействия с клиентами, где компания меняет продукты на деньги [2]. Важно не путать каналы продаж с каналами коммуникаций! Каналы продаж дают нам деньги. Каналы коммуникаций дают известность и лиды. Каналы продаж – это «трубы», по которым мы передаем продукты клиентам и получаем деньги. Каналы коммуникаций – это «провода» для обмена информацией с рынком.

Каналы продаж бывают собственными и партнерскими. Но в любом случае их можно разделить на следующие виды.

Прямые продажи: личные прямые продажи (отдел продаж), телемаркетинг, корпоративные продажи, call-центр, вендинг, продажа по каталогам, региональные менеджеры, региональные офисы, филиалы.

Тендеры: государственные тендеры (госзакупки), тендеры госкорпораций, коммерческие тендеры.

Продажи на мероприятиях (ивенты): конференции, форумы, выставки, презентации, гаражные распродажи, дегустации, демо-дни, Дни открытых дверей, фестивали, ярмарки, клиентские дни, клубы, праздники, вечеринки, User Groups, профессиональные дни, Роуд-шоу.

Онлайн-продажи: web-сайты, мобильные приложения, лэндинги, интернет-магазины, маркетплейсы, торговые площадки, социальные сети (с функционалом продаж).

«Продает каждый»: топ-менеджеры, сотрудники, сотрудники-евангелисты и пр.

Мобильные каналы: выезд к потенциальному клиенту, выездная торговля, временные точки продаж, офис на колесах, мобильная розница, мобильные мелкооптовые продажи.

Точечная розница: специализированные магазины, фирменные магазины, универсальные магазины, шоу-румы, постоянные точки продаж на потоках, постоянные точки продаж на рынках, B2B-продажи в точечной рознице.

Сетевая розница: специализированная розничная сеть, фирменная розничная сеть, универсальная розничная сеть, сеть шоу-румов, франчайзинговая сеть.

Бизнес-партнеры: агенты, дистрибуторы, дилеры, интеграторы, комиссионеры, консигнаторы, реселлеры, реселлеры с добавленной ценностью (VAR), джобберы, партнерские Call-центры, аукционы, сетевой бизнес (MLM).

Дистанционные продажи: телевизионные продажи («магазин на диване»), продажа по каталогам и др.

Выбор каналов продаж – важное стратегическое решение, требующее инвестиций и реализации проектов по созданию и внедрению новых каналов сбыта в систему продаж предприятия. Возможностей здесь очень много. Однако зачастую компании их не используют и продолжают работать только в одном канале, например, продавая свои продукты через собственный отдел продаж (канал «Прямые продажи»), упорно не замечая большое количество «пустых труб», которые можно наполнить товарами и деньгами.

В этом случае мы говорим о моноканальности. Конечно, бывает и так, что специфика бизнеса вынуждает работать только по одному каналу и других вариантов нет. Но чаще всего это объясняется незнанием всего арсенала возможностей для развития системы продаж.

Но предположим, что мы, наконец-то, заметили «пустые трубы» и начали их осваивать и заполнять своими продуктами. Например, дополнительно к отделу продаж мы подключили онлайн-продажи (скажем, через собственный интернет-магазин) и продажи через бизнес-партнеров (например, через дистрибуторов или торговых агентов). Прекрасно! У нас уже работает несколько параллельных каналов продаж! Если они никак между собой не связаны, то в этом случае мы говорим о мультиканальности. Это уже хорошо, ибо возможности нашей системы продаж увеличиваются в разы.

Если же все ваши каналы продаж, как собственные, так и партнерские, связаны в единую систему, то возникает омниканальность. В этом случае клиенты могут заказывать и покупать ваши товары через любые каналы продаж где угодно и когда угодно, как через один большой виртуальный канал, так как информация о всех транзакциях в любой «трубе» сразу видна всем остальным «трубам». Например, покупатель может сделать заказ на сайте (положить товар в корзину), а саму покупку совершить в офлайн-магазине, и наоборот, прийти в магазин, выбрать и примерить на себя понравившиеся товары, забронировать их на какое-то время, вернуться домой, подумать и потом отказаться или совершить покупку онлайн. Здесь вариантов очень много. Любое взаимодействие покупателей с любыми каналами продаж не остается незамеченным. Благодаря эффекту синергии, в омниканальной системе возможности продаж увеличиваются не в разы, а на порядки. Используйте это.

3.6.10. Ключевые ресурсы

Итак, мы определили виды деятельности, продукты, клиентские группы, регионы, ценностное и уникальное торговое предложение, каналы коммуникаций и каналы продаж. Фактически, заполняя эти блоки бизнес-модели, мы описали корпоративную и конкурентную стратегии компании. А реализации стратегии требует необходимых и достаточных ресурсов.

Без ресурсов жизнь людей и организаций невозможна. Мы все открытые системы. Но про людей пока не будем. Нас сейчас больше интересуют организации. Вообще, все организационные ресурсы можно разделить на следующие виды:

1. Текущие активы.

2. Материальная инфраструктура.

3. Технологическая платформа.

4. Человеческие ресурсы.

5. Финансовые ресурсы.

6. Нематериальные ресурсы.

Можно подробно и тщательно расписать каждый из них, но думаю и так понятно, о чем речь. Однако среди всех организационных ресурсов можно выделить ресурсы базовые и ресурсы ключевые.

Основные ресурсы – это ресурсы базовые и необходимые. Они обеспечивают жизнеспособность организации в принципе. Например, энергоресурсы, какая-то недвижимость, оборудование, технические средства, персонал, сырье или товары для перепродажи и т. д. Ну и финансы, конечно! Куда ж без них. В общем, основные ресурсы организации – это как воздух, вода, пища и жилище для людей. Это понятно. Чтобы организация появилась на свет и как-то продолжила свою жизнь, ее необходимо обеспечить основными ресурсами. Это фундамент ее существования.

А вот ключевые ресурсы – это ресурсы не всегда необходимые, но достаточные. Для чего? Для конкурентоспособности!! То есть, в отличие от базовых, ключевые ресурсы обеспечивают не жизнеспособность, а конкурентоспособность организации. Это источники ценностного предложения и конкурентных преимуществ компании. К ним могут относиться, например, какие-то уникальные технологии, компетенции, бренд, корпоративная культура и др. Это как знания, умения, навыки, ценности, способности, психические свойства людей, обеспечивающие их неповторимость, успешность и самореализацию в жизни. Также и в организациях. Без ключевых ресурсов компания какое-то время «протянет», но быстро затеряется в серой массе таких же, как и она, безликих конкурентов.

Определите ключевые ресурсы вашей организации и направьте все усилия на их создание и укрепление! Тогда вы будете успешны и непобедимы! В процессе внедрения технологии KPI-Pro мы это обязательно делаем.

3.6.11. Партнеры и поставщики

Но ресурсы не появляются из вакуума! Мы их приобретаем или создаем с помощью наших партнеров и поставщиков. Поэтому заполняем следующий блок в шаблоне Canvas+ «Партнеры и поставщики». Кто же это? Поставщики – это юридические или физические лица, которые нам продают какую-либо продукцию или услуги. Например, сырье для производства, товары для перепродажи, услуги по уборке помещений и т. д. Партнеры – это люди или организации, с которыми мы осуществляем какую-либо совместную деятельность. Они нам ничего не продают, но так или иначе в чем-то нам помогают, а мы соответственно помогаем им. Например, это могут быть партнеры по совместному предприятию., по рекламным кампаниям, по обучению персонала и др. По сути партнеры, помогая нам в чем-то, оказывают нам услугу и косвенно также являются нашими поставщиками. Всех поставщиков удобно разделить на группы в зависимости от типа ресурсов, которые они нам поставляют.

При построении бизнес-модели мы проводим аудит базы поставщиков, выделяя среди них как основных, так и ключевых.

Основные поставщики обеспечивают нас основными ресурсами и услугами, необходимыми для поддержания жизнеспособности компании. Они, конечно, важны, но, как правило, взаимозаменяемы. Поэтому в этой группе надо создавать базу альтернативных поставщиков, чтобы иметь возможность влиять на качество и стоимость их продуктов. Другими словами, над основными поставщиками важно иметь рыночную власть и диктовать им свои условия. Они от нас в большей степени зависят, чем мы от них. Например, это могут быть поставщики стандартного оборудования, сырья, товаров для перепродажи, несложных услуг и др.

Ключевые поставщики обеспечивают нас ключевыми ресурсами, влияющими на создание уникального торгового предложения (USP) и конкурентоспособность компании. Они, как правило уникальны и неповторимы. Например, это могут быть поставщики уникального производственного оборудования или технологий, редкого высококачественного сырья, поставщики услуг по развитию ключевых компетенций организации, внедрению управленческих технологий, развитию корпоративной культуры и др. Мы зависим от них в большей степени, чем они от нас. Поэтому своих ключевых поставщиков надо любить, «холить и лелеять», создавать для них наиболее благоприятные условия для сотрудничества, повышать их лояльность и удовлетворенность. В общем, относиться к ним не как к поставщикам, а как к клиентам. Проведите анализ базы поставщиков и выявите своих ключевых партнеров и поставщиков!

3.6.12. Структура доходов

Переходим к финансовой части бизнес-модели. Начнем с доходов. Как видно из рисунка, это могут быть:

1. Доходы от продажи вашей собственной продукции или товаров для перепродажи.

2. Доходы от оказания или продажи услуг. Здесь возможны различные схемы: фиксированная или абонентская плата (подписка), оплата по факту использования, брокерские проценты и др.

3. Доходы от инвестиций (проценты по депозитам, доходы от ценных бумаг, недвижимости и т. д.

4. Любые другие доходы, например, от продажи прав на интеллектуальную собственность, продажи каких-либо активов и др.

Проведите анализ всех источников общего дохода компании и подробно опишите их в своей бизнес-модели.

3.6.13. Структура расходов

Структуру расходов можно описать по-разному. Самый простой вариант: классифицировать расходы по источнику их возникновения, т.е. по функциям или процессам, в которых они возникают.

В этом случае наиболее часто самые крупные статьи расходов – это расходы на персонал (зарплата, соцпакет, подбор, обучение и др.), расходы на закупку текущих активов (сырья, материалов, комплектующих, товаров для перепродажи и пр.), логистические расходы (хранение и перевозка), расходы на аренду недвижимости и лизинг оборудования и транспортных средств, расходы на маркетинг, рекламу и связи с общественностью, расходы на обслуживание и ремонт (недвижимости, оборудования, транспорта и др.), амортизация, налоги, проценты по займам и кредитам. Если какие-либо расходы на закупку внеоборотных активов у вас не амортизируются, то их. Конечно, необходимо выделить в отдельную категорию, например, инвестиционные расходы. Кроме того, могут быть и другие существенные статьи расходов, которые необходимо указать в шаблоне бизнес-модели. У каждой компании по-своему.

Более сложная классификация расходов основана на стандартах, принятых в системе управленческого и бухгалтерского учета. В этом случае все расходы можно разделить на такие группы, как:

Прямая себестоимость – то, что входит непосредственно в продукт: стоимость товаров для перепродажи; стоимость сырья, материалов, комплектующих, электроэнергии, трудовых ресурсов, необходимых для производства продукта; стоимость доставки товаров, сырья, материалов, комплектующих на склад («логистика от поставщика»); стоимость материалов и трудовых ресурсов, необходимых для оказания услуг и пр.

Общепроизводственные расходы – постоянные расходы производства: амортизация или аренда производственного оборудования, зданий, сооружений промышленного назначения; общецеховые коммунальные расходы; содержание склада сырья и внутрицехового транспорта; заработная плата общецехового персонала и пр.

Коммерческие расходы – расходы на привлечение и удержание клиентов, продажу и доставку продуктов; развитие и продвижение продуктов компании и ее бренда; продвижение отдельных товаров и услуг (акции в магазине, интернет-кампании и др.); заработная плата менеджеров по продажам или продавцов, премии, командировочные расходы, связь, обучение; аренда или амортизация торговых помещений, филиалов, шоу-румов; поддержка сайта, интернет-магазина; логистические расходы, связанные с хранением готовой продукции и ее доставкой клиентам («логистика до клиента») и др..

Управленческие и общехозяйственные расходы – общие расходы компании на обеспечение офиса, управление бизнесом: заработная плата управленцев и обеспечивающих подразделений, командировочные расходы, связь, обучение; эксплуатация общих помещений, амортизация или аренда общего оборудования; поддержка информационных систем, корпоративного документооборота, общих каналов связи; расчетно-кассовое обслуживание, юридические, консультационные услуги; корпоративные социальные программы и др.

Проценты по займам и кредитам – стоимость обслуживания заемных средств: проценты по банковским кредитам; проценты по займам от частных лиц; проценты по займам от организаций и пр.

Налоги – налоги на финансовый результат компании: налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, единый налог на вмененный доход, налог с доходов по УСН, прочие налоги на финансовый результат.

Как видим, в данной классификации все «процессные» расходы разделены на группы в зависимости от их места в системе управленческого учета.

И напоследок, если уж мы затронули тему расходов, то заодно полезно вспомнить еще одну всем известную классическую типологию. Названия этих расходов часто путают и отождествляют. Например, прямые и переменные расходы, накладные и косвенные, постоянные и основные. Но у них разный смысл. Давайте вспомним, о чем идет речь.

Основные расходы – это расходы, связанные непосредственно с основными процессами, заточенными на создание ценности для клиентов (производство, оказание услуг, логистика, маркетинг, продажи, сервис).

Накладные расходы – это стоимость обеспечивающих или поддерживающих процессов (управление, безопасность, инфраструктура, документооборот, бухучет и др.).

Прямые расходы – это расходы, связанные с конкретными продуктами, т.е. это те расходы, которые непосредственно входят в продукт. Например, расходы на закупку товаров для торговой компании или расходы на сырье и компоненты для производственных предприятий.

Косвенные расходы связаны с несколькими видами продуктов. Их нельзя привязать к конкретному продукту и приходится распределять. Например, к ним относятся логистические и общепроизводственные расходы.

Переменные расходы связаны с объемом продаж. Больше продаем, больше и расходы. Например, это закупочная стоимость товаров для перепродажи или сырья для производства.

Постоянные расходы от объема продаж не зависят. На то они и постоянные. Даже, если вы ничего не продали, они все равно будут. Например, расходы на аренду помещений или постоянная часть зарплаты персонала.

Текущие расходы (или операционные) связаны с текущей деятельностью и осуществляются регулярно (закупка оборотных активов, зарплата, аренда и т.д.).

Капитальные расходы – это инвестиционные затраты на приобретение тех или иных ресурсов (зданий, помещений, оборудования, технологий и др.). Это расходы нерегулярные, а единовременные. Обычно они учитываются и «размазываются» во времени с помощью амортизации.

На рисунке выше показаны основные взаимосвязи между различными типами расходов. Например, косвенные расходы – это расходы накладные. Всегда. Без вариантов. А вот основные расходы могут быть как прямыми, так и косвенными. То же самое можно сказать и про постоянные и переменные расходы. Текущие расходы также могут быть либо постоянными, либо переменными. А вот капитальные расходы, учитываемые через амортизацию, являются всегда постоянными. Хотя… В общем, такие вот финансовые хитросплетения и взаимосвязи для любителей теории.

Вообще, на мой взгляд, самое лучшее и доступное описание расходов дано в книге Зои Стрелковой «Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги». Рекомендую.

3.7. Развитие бизнес-модели

Построение текущей бизнес-модели – это только первый этап работы с бизнес-моделью. Это описание или аудит того, что есть сейчас. Но ведь стратегия – это история не про «сейчас», а про наше будущее. Именно в этот момент начинается самый сложный и творческий этап: опираясь на текущую бизнес-модель и стратегическое видение компании, нам предстоит разработать целевую бизнес-модель, отражающую наши планы по развитию бизнеса на ближайшие несколько лет.

Переход от текущей бизнес-модели к целевой бизнес-модели – это всегда развитие. И происходить оно может по-разному: путем оптимизации, т.е. проведения локальных, эволюционных изменений в бизнес-модели, или путем трансформации, т.е. проведения радикальных, революционных преобразований. Получаем три варианта для выбора.

3.7.1. Три выбора предпринимателя

Итак, предположим, что мы провели анализ текущей бизнес-модели и заполнили шаблон Canvas+ «как есть». Что дальше? А дальше необходимо ответить на вечный вопрос: что делать? Есть три варианта:

1. Выход из бизнеса. Закрыть, продать, подарить и т. п. Бывает и такое. Но если уж вы решили остаться в деле, то у вас есть два пути: оптимизация или трансформация. Других вариантов нет. Остановка в развитии рано или поздно приводит к первому варианту.

2. Оптимизация бизнес-модели. Это эволюционные изменения в рамках текущей бизнес-модели компании. Эти изменения могут затрагивать все элементы бизнес-модели: виды деятельности, продукты, клиенты, регионы, каналы продаж, взаимодействие с клиентами, ценностное предложение и другие.

3. Трансформация бизнес-модели. Это революционные изменения, связанные с переходом к новым формам бизнес-модели и приводящие к радикальной перестройке системы управления (оргструктуры, бизнес-процессов, управленческих технологий, корпоративной культуры).

По какому пути пойти? Не знаю. Выбор за вами.