Текст книги "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro"

1.8. Феномен рассеивания целей

Итак, мы поговорили о балансе и качестве целей организации. На самом деле даже с учетом этих требований сформулировать цели компании несложно, если действовать по определенной и проверенной методике. Как говорится, все просто, если знаешь как. И эту методику в дальнейшем мы будем подробно изучать. Но самые неприятные неприятности и сложные сложности в управлении по целям начинаются потом, когда мы начинаем «раздавать» ответственность за те или иные цели и что-то делать для их достижения. Поэтому даже высокое качество и сбалансированность целей – не гарантия того, что они будут достигнуты. И одна из основных причин этого – феномен рассеивания целей.

Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А. И. [19—21]. В дальнейшем, работая, как консультант по управлению, в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен – не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?

Всем известно, что цели организации (финансовые, рыночные и др.) могут быть достигнуты только через рабочие процессы, в которых участвуют структурные подразделения и сотрудники компании. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и работника должны появиться собственные цели, достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему – рассеивание целей.

В чем оно заключается? Дело в том, что при передаче целей с верхнего уровня «вниз» происходит их постепенное размывание, искажение и даже потеря. В общем, рассеивание. В итоге цели организации либо, вообще не доходят до исполнителей, т.е. где-то застревают или теряются, либо «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. И, как следствие, первоначально сформулированные общие цели компании не достигаются.

Дело плохо. Это верный признак неуправляемости организации. А неуправляемость – это тяжелая и смертельно опасная болезнь, приводящая сначала к падению эффективности, затем к снижению конкурентоспособности и, наконец, к исчезновению компании и ее бизнеса. Неприятная перспектива. Так в чем же дело? Где корни феномена рассеивания целей? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге? А происходит это по самым разным причинам.

1.9. Причины рассеивания целей

Какие же причины у рассеивания целей? Их несколько [19].

Во-первых, при передаче информации от руководителей к подчиненным и далее происходит «вибрация», т.е. искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Информация в процессе передачи неизбежно искажается.

Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы», т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения может реально забыть сформулировать цели для своих сотрудников или отложить эту управленческую задачу на потом, а потом она и вовсе может затеряться в потоке других задач.

В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации.

В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Это стягивание власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Можно сказать, это одно из проявлений предыдущей причины, т.е. личного интереса.

В-пятых, это разнообразные клики. Клика – это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации.

Шестая причина – «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации.

Седьмое – это позиционные конфликты, т.е. базовые противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно.

И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото.

Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать. Но как со всем этим бороться? Но об этом чуть позже.

1.10. Метод управления по целям

Итак, мы поговорили о том, почему рассеиваются цели бизнеса. Но что с этим делать? Можно ли полностью устранить рассеивание целей организации? К сожалению, нельзя. Это болезнь неизлечимая. Но, к счастью, можно снизить ее остроту путем применения метода управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать, а сейчас лишь рассмотрим основную идею метода. Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на хаос и деградацию. Впервые идею метода сформулировал классик и теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х годах прошлого века. Суть метода проста.

Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, эффективность производства, продаж, управления персоналом, инновации и развитие и т. д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной.

Во-вторых, цели организации должны четко и без искажений передаваться на уровень подразделений в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит т.н. каскадирование целей и их распределение по структурным подразделениям. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения.

В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и всей организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Ключевые показатели деятельности – Key Performance Indicators», «Управление эффективностью работы – Performance Management», «Сбалансированная система показателей – Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты – Objectives and Key Results» и прочие методики.

Технология KPI-Pro, представленная в этой книге, объединяет все известные методики целевого управления, обогащая их авторскими находками и разработками, проверенными в «полевых условиях» российского бизнеса. Давайте приступим к ее изучению.

1.11. Технология KPI-Pro

Итак, что такое KPI-Pro? Это proфессиональный подход к целевому управлению организацией. Данная технология включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему управления, обеспечивающих достижение целей бизнеса.

Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем – работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь управление по целям – это сложный и острый инструмент, который может легко превратиться из панацеи в головную боль, если не уметь им пользоваться и не понимать все его тонкости, хитрости, возможности и ограничения.

Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФИЛОСОФИЯ

Первый этап в технологии KPI-Pro – разработка организационной философии. А можно ли без нее? Конечно, можно. Ведь многие компании не имеют никакой философии и, более того, не чувствуют в этом ни малейшей потребности. До поры-до времени. На самом деле философия всегда есть, если не на бумаге, то где-то глубоко в подсознании у собственников и руководителей компаний. Но осознанная организационная философия в значительной мере страхует нас от преобладания пассивных и реактивных целей, т.е. целей нижних уровней качества, и вынуждает формулировать амбициозные, благородные и захватывающие дух, проактивные цели и двигаться к их достижению, прилагая сверхусилия и управленческую волю в сочетании с творчеством, инновационностью и изобретательством. И это хорошо. Только так можно достичь значимых результатов в бизнесе, да и в жизни вообще.

Таким образом, в контексте целевого управления организационная философия помогает нам формулировать цели более высокого качества. Но поскольку организационная философия представляет собой верхний уровень стратегии, рассмотрим предварительно понятие стратегии более подробно.

2.1. Понятие стратегии

Для начала, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. Мы знаем немало бизнесов, которые «поймали ветер в паруса», оказавшись в нужном месте и в нужное время, и до сих пор чувствуют себя прекрасно. Однако, интуиция и здравый смысл подсказывают, что бесконечно долго «успешный успех» продолжаться не может. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия – это система ключевых приоритетов. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены. Поэтому стратегия в долгосрочной перспективе жизненно необходима, даже если сейчас у нас все хорошо и замечательно. Но другое дело, что стратегия не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании. Она должна быть гибкой и чувствительной к изменениям на рынке и далеко за его пределами.

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1. Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Отвечая на подобные вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

2. Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

3. Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем, и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и какие шаги по развитию для этого предпринимаем. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, реализуя свою бизнес-идею и стратегический принцип, и руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации.

2.2. Четыре уровня стратегии

В самом общем виде стратегия компании включает в себя четыре уровня.

Организационная философия – это миссия, ценности, стратегическое видение, бизнес-идея и стратегический принцип. На этом уровне стратегия отвечает на вопросы: в чем смысл деятельности нашей компании, что для нас действительно важно, куда мы идем, в чем наша уникальность, какую компанию хотим построить? Эти понятия мы рассмотрим более подробно чуть ниже.

Корпоративная стратегия позволяет ответить на вопросы: чем мы планируем заниматься и какие продукты производить, кто наши целевые клиенты, в каких регионах планируем работать? Корпоративная стратегия отвечает на вопросы: что мы планируем делать, для кого и где? Корпоративная стратегия может включать в себя различные продуктовые категории в рамках одного бизнеса или, вообще, различные виды деятельности, т.е. портфель бизнесов компании.

Конкурентная стратегия помогает нам выделиться среди конкурентов и заточить нашу деятельность на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Если у нас это получится, то мы сформируем уникальное торговое предложение (УТП), не только создающее ценность для наших клиентов, но и обеспечивающее отрыв от наших конкурентов. Это может быть уникальность ваших продуктов («голубой океан»), дифференциация (по качеству, сервису, ассортименту, отношениям и т.д.) или более низкие цены. Выбор конкурентной стратегии зависит от того, что и для кого вы производите и продаете. Если компания осуществляет несколько видов деятельности в различных сегментах рынка, то для каждого из них, вообще говоря, может быть разработана своя собственная конкурентная стратегия. Конкурентная или бизнес-стратегия отвечает на вопрос: как вы планируете конкурировать, выживать и достигать успеха на рынке?

Функциональные стратегии определяют основные принципы, цели и планы деятельности компании по различным функциональным направлениям. Другими словами, это разнообразные специальные политики (производственная политика, маркетинговая политика, сервисная политика, политика управления персоналом, техническая политика ассортиментная политика, политика качества, политика безопасности, экологическая политика, финансовая политика и другие).

Реализация любой стратегии осуществляется на основе выполнения программ и проектов развития для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть по качеству и количеству ресурсов компании: человеческих, материальных, технологических, информационных и др. Другими словами, для реализации стратегии мы должны стать лучше и «подтянуть» свои ресурсы до необходимого и достаточного уровня. Стратегия – это всегда развитие.

2.3. Что такое организационная философия?

Организационная философия – верхний уровень стратегии компании. Она включает в себя ряд наиболее общих утверждений и положений, предназначенных для внешней среды и сотрудников организации, и определяющих смысл, принципы, ключевые цели, виды деятельности и суть стратегии компании. Организационная философия не является жизненно необходимой для успеха бизнеса «здесь и сейчас», но крайне важна и полезна для устойчивости и жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе. Качество и глубина организационной философии – важнейший признак уровня зрелости предприятия.

2.4. Миссия компании

Итак, первый элемент организационной философии – миссия. Что же это такое?

Миссия – это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как ценностное предложение для потребителей. Это ошибка. В таком виде это не миссия, а скорее бизнес-идея. Как формулируется бизнес-идея, мы рассмотрим ниже.

Но, если миссия, цели и ценностное предложение – это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей и ценностного предложения компании.

Миссия должна выходить за пределы бизнеса! Она должна показывать, как мы хотим сделать этот мир лучше! Вот и все. Если же вы хотите делать лучше жизнь ваших потребителей и зарабатывать на этом деньги – это тоже хорошо. Этого может быть вполне достаточно. Но тогда никакая миссия вам не нужна. Работайте, достигайте своих целей и будьте счастливы.

Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии – влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.

А имеет ли миссия практическое значение? Конечно. Яркая и запоминающаяся миссия создает неповторимый образ компании, выделяя ее среди конкурентов; привлекает внимание клиентов, партнеров, инвесторов, поставщиков; повышает доверие к организации; создает дополнительную энергетику и мотивацию у сотрудников… Все это через нехитрую цепочку причинно-следственных связей приводит и к росту финансовых результатов. Не сразу, конечно. Но все же.

Миссия может быть и невыполнима. Ничего страшного. Это не цель. Это процесс, это путь. Но наличие миссии предполагает, что вы ЧТО-ТО еще делаете, кроме того, что делают все, и КАК-ТО по-другому делаете то, что делают другие.

Не торопитесь формулировать миссию только потому, что об этом написано в учебниках по менеджменту. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления.

2.5. Ценности организации

Итак, выше мы рассмотрели понятие миссии. Но миссия (если она есть) неотделима от системы ценностей. Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но сейчас не об этом.

Обсудим феномен корпоративных ценностей. Что это такое? Если очень кратко, это что-то очень важное для выживания и успеха организации. Это наиболее общие принципы и приоритеты организационной жизни, управляющие вниманием и формирующие привычки в поведении людей.

Хотим мы того или нет, система ценностей складывается в любой организации стихийно и непроизвольно. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и светлого будущего. Но, может быть, бизнес-организациям имеет смысл осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.

Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобен живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.

Рассмотрим иерархию ценностей и разделим их на три уровня [21].

Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия.

Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.

Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские.

Так формируется корпоративная идеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии организации.