Текст книги "Менеджмент"

● политико-экономические факторы, которые необходимо понимать не только как устойчивость политической и экономической ситуации в среде организации. Это законы, определяющие правила «бизнес-игры», ограничивающие и защищающие права организации, и ставки налогов, и пошлины и пр.

К экономическим факторам можно отнести показатели инфляции и безработицы, курсы валют и уровень ставки рефинансирования, стадию экономического цикла экономики.

Для анализа внешней макросреды используется ряд инструментов, которыми владеет управление; наиболее известен из них STEP-анализ, с помощью которого факторы структурируются и определяется, позитивное или негативное влияние они могут оказать на деятельность организации в ближайшем будущем (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

STEP-анализ

Как объект анализа внешняя среда обладает рядом характеристик:

● взаимосвязанность – это сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, нестабильная международная политическая ситуация (политический фактор) сказывается на устойчивости национальной валюты (экономический фактор);

● сложность – число и разнообразие факторов, значимых для конкретной организации. Чем сложнее среда организации, тем труднее процесс информационного поиска и принятия решений в ней;

● подвижность – количество и скорость изменений в среде. Подвижная среда нестабильна, принятые организацией решения недолго сохраняют актуальность, а ее цели необходимо регулярно пересматривать;

● неопределенность – количество и качество информации о среде. Если управление сомневается в точности внешней информации, эффективные решения принимать сложнее.

Для соотнесения условий внешней среды с элементами внутренней среды организации используют различные инструменты управленческого анализа, один из самых востребованных из которых – SWOT-анализ.

Расшифровка аббревиатуры SWOT-анализа:

S – Strengths, сильные стороны организации. Это такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами;

W – Weaknesses, слабые стороны или недостатки организации. Это такие внутренние характеристики организации, которые затрудняют достижение ею целей, делают неконкурентоспособной на рынке;

O – Opportunities. Возможности, которые предлагает внешняя среда, факторы благотворного влияния на нашу организацию;

T – Threats, угрозы. Такие факторы внешней среды, которые могут негативно сказаться на развитии организации, эффективности и способности достигать целей.

SWOT-анализ используют, заполняя матрицу, в которой указанные элементы пересекаются, и в получившихся квадрантах формируются стратегические альтернативы организации. Экспертным методом можно определить, какие из выявленных альтернатив наиболее вероятны. Этот метод анализа не теряет актуальности уже около 40 лет, но тем не менее необходимо учитывать его субъективность при выработке целей организации.

Жизненный цикл организации

Ни одна организация не проходит свой жизненный путь без изменений. Задача управления – знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы применять определенный стиль руководства и методы принятия решений. Для этого используют подход, основанный на этапах жизненного цикла организации, т. е. различают последовательность состояний, которые организация проходит в определенные моменты времени, причем существуют закономерности смены этих этапов и организационного поведения.

Жизненный цикл организации – это период продуктивного существования организации с устойчивыми показателями объема производства на последовательных этапах. Жизненный цикл организации тесно связан с жизненным циклом продукта (с момента его создания, выведения на рынок до окончания производства и продаж).

Варианты деления жизненного цикла на этапы могут различаться, чаще всего в литературе встречается следующий, классический, подход.

Стадия создания организации. Создание организации как инновация может быть спровоцировано неудовлетворенными потребностями рынка, а может исходить из имеющихся ресурсов. В любом случае необходим предварительный анализ внешней и внутренней среды, чтобы ответить на ряд вопросов:

● для кого мы собираемся работать?

● что мы можем предложить своим клиентам?

● как отреагируют на наше появление конкуренты, чем мы отличаемся от них в выгодную сторону?

● соответствуют ли имеющиеся ресурсы организации потенциальной емкости рынка? Если нет, то каковы возможные источники их пополнения, кредитования, например?

● соответствует ли наша организационная структура целям, которые стоят перед нами?

● рационально ли организован управленческий процесс, включая расстановку кадров, механизм принятия решений и систему мотивации?

На стадии роста организации на первый план выступают такие вопросы:

● решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

● обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

● оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

● систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

● проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

● совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

● создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

● рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

● изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

● приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Графически жизненный цикл отображает зависимость объема производства (ось ОУ) от времени (ось ОХ) (рис. 2.2.8).

Другой вариант деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть структурным:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.

2. Этап коллективности. Формулируется миссия организации. Коммуникации остаются неформальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.

3. Этап формализации управления. На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители – в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.

Рис. 2.2.8. Жизненный цикл организации

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться методами, представленными в табл. 2.2.2 [9].

Чтобы перейти ко второму этапу – росту – необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при его выборе должно быть поддержание баланса между стабильностью и инновациями.

Зрелость организации (третий и четвёртый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.

Таблица 2.2.2

Анализ на стадии создания организации

Наиболее характерные признаки развала организации на стадии упадка (пятый этап):

● снижение спроса ужесточает конкуренцию;

● увеличивается конкуренция поставщиков;

● повышается роль цены и качества;

● возрастает сложность управления;

● снижается прибыльность.

В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой практики известно, что большое число организаций терпит неудачу в течение первых лет после возникновения.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется бессистемно, рывками. Она набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется персонал, усиливается координация и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – получение прибыли, разработаны и используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.

Расцвет сил. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации – стабильность, проходит внедрение инноваций, совершенствование всех элементов внутренней среды, персонал повышает квалификацию, но есть опасность переоценить свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Организация работает как бы автоматически, слаженно и без усилий, однако видимое благополучие не вечно, темпы роста продаж могут снижаться, существует опасность пропустить признаки смены этапа жизненного цикла при приемлемом уровне прибыли.

Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость обновления осознавалась руководством. Конкуренты вытесняют организацию с рынка, снижается спрос, объемы производства падают. В разросшейся организации нарушаются информационные потоки, возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля. Как показывает практика, трудно прекратить непродуктивную работу. Организация либо должна принять жесткие меры по обновлению, либо она распадется.

Обновление. Организации чаще всего в состоянии возродиться, для этого нужна новая команда руководителей и ее реорганизация.

Исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; уходят, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. По мере перехода от одной стадии развития к другой происходит накопление организационных проблем. Управление должно определять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, т. е. могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления, или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

Резюме

Организацию можно рассматривать как явление и как процесс. Как объект управления организация – это в первую очередь группа людей, объединенных общей целью. Все многообразие организаций можно классифицировать по статусу, цели, способу существования, масштабу и направленности деятельности и источникам финансирования.

Целый ряд дисциплин вносит вклад в изучение организации, в том числе из социологии выделилась теория организации, изучающая ее как объект управления. Основоположником теории организации считается А. Файоль, ей предшествовала школа научного управления Ф. Тейлора. В настоящее время изучение организации затрагивает аспекты реинжиниринга, теории альянсов и внутренних рынков корпорации.

Управление организацией располагает следующими ресурсами: трудовыми, материальными, информационными и предпринимательством. Содержание процесса управления – это его функции, включающие планирование, организацию, мотивацию и контроль, необходимые для формулировки и достижения целей организации. Связующими процессами, обеспечивающими исполнение функций управления, являются коммуникации в организации и перманентный процесс принятия решений.

Системный подход к организации определяет не только структуру ее элементов, но и ее функционирование во внешней среде. Внутренняя среда – это ее участники, цели и задачи, структура и технология как способ превращения ресурсов организации в продукт. Внешнюю среду принято разделять на два уровня: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда). К микросреде относят ближайшее окружение организации – потребителей, поставщиков, посредников, партнеров и конкурентов. К факторам макросреды относят культурно-исторические, природно-географические, социально-демографические, научно-технические, политико-экономические.

Задача управления – знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы применять определенный стиль руководства и методы принятия решений. Для этого используют подход, основанный на этапах жизненного цикла организации, т. е. различают последовательность состояний, которые организация проходит в определенные моменты времени, причем существуют закономерности смены этих этапов и организационного поведения.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит эволюция взглядов на организацию? Каковы основные научные школы менеджмента?

2. Что такое системный подход в управлении организацией и каковы его принципы?

3. Что понимается под внешней средой организации и ее структурой? Каково ее значение?

4. Что понимается под внутренней средой организации и ее структурой? Каковы основные свойства?

5. В чем состоит современный взгляд на жизненный цикл организации?

Задания и упражнения для самостоятельной работы

1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Упадок Yahoo

По материалам: Абдразакова, А. М. Теория организации : учеб. пособие / А. М. Абдразакова. – Бишкек : Олимп, 2012. – 190 с.

Все началось в 1994 г., когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) – два выпускника Стэнфордского университета – разработали одну из первых поисковых систем, упрощающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги.

Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию. В 1995 г. пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн долл.

Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ракете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде, где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства.

Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальные системы, необходимые для контроля над быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! – это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть. «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое произошло и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивала невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров», – сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. – «Такая схема не работает».

Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал, пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 г. Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 г.

Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радует более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой.

«До настоящего времени Yahoo! прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности», – сказал Семел. – «Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла – стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости.

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Составьте список проблем организации, с которыми она столкнулась.

2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.

3. Какие рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения структуры вы могли бы предложить?

4. Что означает в данном контексте антикорпоративный стиль управления компанией? В чем состоят его недостатки?

5. Какие трудности можно ожидать в Yahoo! в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие в кейсе есть подтверждения этому?

6. На что была направлена проведенная Терри Семелом реорганизация? На какие именно социальные процессы, отношения, климат она повлияла?

7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды, ее развитие повлияли на структуру организации?

8. Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации.

9. Какая стадия жизненного цикла организации представлена в кейсе?

10. Какие признаки указывают на эту стадию жизненного цикла?

11. Охарактеризуйте характер формализации организации, степень бюрократизации.

12. В чем может состоять оптимистический сценарий развития организации?

13. В чем может состоять пессимистичный сценарий развития организации?

2. Практикующее упражнение 1

Охарактеризуйте внешнюю среду организации по выбору и заполните таблицу:

3. Практикующее упражнение 2

Исходя из приведенной характеристики обследования одного из банков выделите его сильные и слабые стороны и определите, какие шаги необходимо предпринять для повышения его конкурентоспособности:

● подробный отчет о достижениях в обеспечении финансовыми услугами;

● использование банком международного опыта через расширенную мировую сеть крупных дочерних компаний;

● самоуверенность, порожденная прошлыми достижениями;

● учет нововведений по новым товарам и услугам;

● сильная бюрократия;

● малое число нововведений в самом банке;

● консервативная оценка, отсутствие радикальных нововведений по сравнению с конкурентами;

● высокая квалификация хорошо обученного персонала;

● технологические нововведения;

● отраслевая сеть;

● отсутствие опыта в управлении некоторыми новыми службами;

● ограничения в доступности для клиентов, например часы работы;

● гибкость;

● экономия за счет величины банка;

● преуспевание банка.

Тесты для самопроверки

1. Элемент, который не относится к внутренней среде организации:

а) персонал;

б) технология;

в) структура;

г) клиент.

2. Характеристика целей в системе SMART, согласно которой цель должна задаваться числовыми индикаторами:

а) специфичность;

б) измеримость;

в) взаимосвязанность;

г) достижимость.

3. Структура организации, для которой характерна передача полномочий директора заместителям, а также длинные информационные потоки:

а) вертикальная;

б) горизонтальная;

в) диагональная;

г) матричная.

4. Элемент микросреды организации:

а) политика;

б) научно-технический прогресс;

в) конкуренты;

г) экономическая ситуация.

5. Элемент макросреды организации:

а) потребители;

б) налоговая;

в) посредники;

г) клиент.

6. Квадрант матрицы SWOT, описывающий недостатки, присущие фирме:

а) возможности;

б) угрозы;

в) сильные стороны;

г) слабые стороны.

7. Высший уровень принятия решений:

а) план;

б) миссия;

в) задача;

г) цель.

8. Стадия ЖЦО, на которой конкуренция наиболее острая, – … организации:

а) создание;

б) рост;

в) зрелость;

г) упадок.

9. Социология используется в теории организации для:

а) формирования стратегии организации в рыночных условиях;

б) изучения закономерностей организационного управления;

в) решения вопросов гармонизации отношений между членами организации;

г) изучения закономерностей строения и функционирования организаций.

10. Этап жизненного цикла, на котором формулируется миссия организации:

а) предпринимательства;

б) коллективности;

в) формализации и управления;

г) выработки структуры;

д) упадка.

Список литературы

1. Абдразакова, А. М. Теория организации : учеб. пособие / А. М. Абдразакова. – Бишкек : Олимп, 2012. – 190 с.

2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.

3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд. – М. : ИНФРА-М ; Магистр, 2010. – 576 с.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М., 2010. – 512 с.

5. Друкер, П. Менеджмент / П. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М., 2010. – 704 с.

6. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2012. – 810 с.

7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, А. Майкл, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : Вильямс, 2009. – 672 с.

8. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – 8-e изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

9. Смирнов, Э. А. Теория организации : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М. : ИЦ РИОР, 2013. – 143 c.