Текст книги "Менеджмент"

Тема 3.2. Функция организации в системе менеджмента

Организация взаимодействия и полномочия. Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, что дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса [3]: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, они должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность – обязанность выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент («честь отдается мундиру, а не человеку»).

Противоположные концепции полномочий:

1) классическая концепция организационных полномочий: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;

2) концепция принятия полномочий (Честер Барнард).

Подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий, он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации» [2]. Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Внешние ограничения полномочий: например, законодательство. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Виды полномочий: линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии скалярный. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд.

Аппаратные задачи можно определить как консультативные, или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обслуживающий аппарат: например, отдел кадров. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся PR, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата – линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Эффективная организация распределения полномочий [2]. Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия [4]:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шесть основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность повышает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»: права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинации отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Эта система – основа веберовской бюрократической организации; она отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации, но в рамках распространенной функциональной департаментализации ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. Система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей; права и ответственность «распылены» между многими уровнями организации.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. С точки зрения гибкости оргструктуры можно разделить на:

● бюрократические;

● органистические.

Уже в начале ХХ в. (вместе с зарождением менеджмента как науки) американские исследователи стали заниматься проблемами построения организационных структур. Одно из первых построений принадлежит Максу Веберу, который в 1900-х гг. сформулировал свои знаменитые «принципы рациональной бюрократии» [3]:

1. Четкое разделение труда между сотрудниками. Каждый, занимаясь четко очерченным кругом обязанностей, повышает свою квалификацию, в курсе всего, что он делает, и не сует свой нос туда, куда не следует.

2. Разделение управления на строгие уровни, с четкими связями контроля и подчинения между уровнями.

3. Создание системы взаимоувязанных правил и стандартов, предписывающих конкретному сотруднику определенный набор функций и задач. Такой подход дает руководству возможность увидеть полную картину выполняемых задач и скоординировать работу отдельных подразделений исходя из общих целей организации.

4. Официальные лица выполняют свои обязанности достаточно формально, обезличенно. Это требование кажется несколько абсурдным, но утверждает оно только одно – если сотрудник пришел на свое рабочее место, все свои симпатии, политические или расовые предрассудки он должен оставить дома.

5. «Все такие действия должны определяться только квалификационными требованиями», – вот основной смысл этого тезиса.

Очевидные преимущества такой системы – объективность в принятии решений, беспристрастность в рассмотрении каких-либо проблем.

На этих принципах основана работа государственных организаций, американских или российских. На практике иногда возникают проблемы с их реализацией. Иногда преувеличение важности формальных процедур и правил приводит к потере гибкости в поведении. Организация не успевает реагировать на внешние изменения. Проблемы решаются исходя из сложившихся подходов, сокращается поиск приемлемых альтернатив, сотрудники привыкают к шаблонному мышлению. И в результате клиенты сталкиваются с задержками в ответах, с некорректным или ошибочным поведением сотрудников. Это приводит к неудовольствию и потере клиентов и, как следствие, к проблемам внутри организации. Общение сотрудников затрудняется, им тяжело координировать свою деятельность, информация часто искажается или теряется.

Таким образом, к недостаткам данной системы относятся:

● потеря гибкости поведения;

● решение проблем исходя из традиций и прецедентов, недостаточное соответствие быстро меняющемуся миру;

● запоздалые и некорректные действия, что приводит к проблемам с клиентами;

● накапливаются проблемы по координации сотрудников и передаче информации внутри организации.

Иерархическое строение системы управления получило наибольшее распространение в практике менеджмента. В иерархических системах существует разделение функций управления между органами или подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии руководит несколькими органами более низкого уровня, находящимися в его подчинении, и сам возглавляется органом более высокого уровня. Одним из важнейших ценных свойств иерархической системы управления является возможность распределения функций руководства по уровням системы, принятия решений по различным задачам в подразделениях разного уровня. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на высших уровнях управления, где их решение наиболее эффективно. Тактические задачи, в зависимости от их сложности и требуемых ресурсов, могут решаться на более низких уровнях, что обеспечивает оперативность принятия решений, а в большинстве случаев и более высокую точность.

К бюрократическим структурам можно отнести линейную, функциональную, линейно-штабную, дивизионную [3].

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления. Все функции управления каждым объектом в этом случае сосредоточены в одних руках. При линейной структуре управления в полной мере осуществляется принцип единоначалия, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. При правильном поведении руководителя подчиненные не могут получать противоречивые и не увязанные между собой задания и распоряжения. Однако при линейной структуре (рис. 3.2.1) управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. Эта задача становится все труднее по мере увеличения числа уровней иерархии, подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них.

Рис. 3.2.1. Линейная структура управления

Таким образом, линейная структура управления может быть рекомендована для небольших организаций на стадии роста, где необходимо жесткое подчинение, или как элемент более сложной структуры на нижних уровнях управления.

Классическим примером большой организации с линейной структурой управления может служить армейское подразделение. Тем не менее узость такой системы сказывается и в армии – уже при командире батальона существует штаб, т. е. линейная структура управления перерастает в линейно-штабную.

В следующей структуре – функциональной – первый признак разделения управления – это выполнение определенных функций, т. е. создаются специальные службы (плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и др.) (рис. 3.2.2). Они направляют нижестоящим подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах полномочий в своей области; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением возложенных функций. Функциональная структура позволяет специализироваться в определенных областях, более компетентно решать вопросы, разгрузить и упростить работу руководителей более высокого уровня. При такой организации управления возникает централизованный контроль за стратегическими решениями. Функциональная структура не исключает линейного управления, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.

Рис. 3.2.2. Функциональная структура управления

Однако функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей. В системе управления с функциональной структурой существует опасность гипертрофированного повышения значения функциональных органов управления в ущерб интересам организации как единого целого. Лицо, принимающее решение, склонно считать свои функции первостепенными, нередко переоценивая значение своего подразделения в рамках организации. Координационный орган, эффективно объединяющий все функции, рассматривающий их в широком плане как единое целое, в функциональной структуре практически отсутствует. Разумеется, это задача того руководителя, которому подчинены функциональные подразделения. Однако даже в средних по масштабу организациях эта задача слишком сложна, чтобы быть выполнимой. Ведь функциональные звенья введены именно потому, что один человек не в состоянии охватить всю разностороннюю деятельность организации, тем более, что он же осуществляет внешние связи. Вертикальные связи внутри организации по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Каждому ясно, что невыполнение распоряжения начальника грозит гораздо более серьезными осложнениями, чем просьбы коллеги из другого отдела, находящегося в одинаковом служебном положении. То, что выполнение этой просьбы может оказаться гораздо более важным для общего дела, чем данное частное распоряжение начальника, чаще всего совершенно не учитывается.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание – линейно-штабная структура управления (рис. 3.2.3).

Рис. 3.2.3. Линейно-штабная структура управления

При такой структуре при руководителе организации создаются отделы, выполняющие определенные функции управления. Эти отделы представляют собой производственный штаб, который состоит из специалистов, компетентных в области определенной функции. Они играют роль помощников и консультантов руководителя, контролируя выполнение подразделениями организации данной функции, подготавливая для руководителя планы и решения в своей области.

Линейно-штабная структура – оптимальный синтез простой линейной и функциональной структур. Здесь и не нарушается принцип единоначалия, и существует способ корректного принятия решений на основе консультирования со специалистами. Эта структура управления наиболее активно применяется в бизнесе не только мелкими, но и средними, и даже крупными предприятиями.

Недостатки такой системы начинают проявляться при росте компании, выходе ее на новые рынки или усилении конкуренции, что приводит к тому, что организационные решения в рамках линейно-штабной структуры перестают быть достаточно эффективными. Крупные компании часто формируют дивизионную структуру управления.

Основные факторы, которые могут лежать в основе построения таких структур, – производимые товары и услуги, рынки или географические регионы (рис. 3.2.4).

Рис. 3.2.4. Продуктовая дивизионная структура

Классическим примером ориентированной на потребителя структуры является банковская организация (рис. 3.2.5).

В самом деле, банки одновременно должны работать и с обычным населением, предлагая удобные и выгодные услуги по вкладам, и с мелкими предпринимателями, пользующимися стандартными банковскими услугами, и с крупными предприятиями, и выступать на межбанковском рынке, и на рынке ценных бумаг.

Рис. 3.2.5. Потребительская дивизионная структура управления

Наконец, организация, стремящаяся достичь определенного влияния на большой территории, создает региональную дивизионную структуру (рис. 3.2.6).

Рис. 3.2.6. Региональная структура управления

Пример успешного применения территориальной структуры является корпорация «Ксерокс». Однако ее региональная сеть, как нам кажется, проще и эффективнее. Фирма развернула сеть региональных представительств, дилеры этой корпорации завязаны напрямую на представительства, и все они равноправны по получаемым скидкам. Таким образом, исчезает всякий смысл покупать ксероксы в Москве – в своем городе это будет наверняка дешевле. Кроме того, особенности рынка в каждом конкретном регионе местные представители знают наверняка лучше, чем сотрудники московского офиса фирмы. А вот рекламу, обучение и сопровождение фирма берет на себя, обеспечивая своим представителям ощутимое рыночное преимущество.

Таким образом, региональная структура необходима любой компании, стремящейся выйти на новые территории, охватить своим предложением наибольшие пространства. Причем «наибольшие пространства» – не обязательно территория всей страны. Это может быть область, город и даже всего отдельный район города.

Адаптивные структуры – структуры, которые могут модифицироваться с изменением внешней среды. Они построены по следующим принципам:

● конкретные задачи решаются в рамках общей задачи;

● значительная часть формальных должностных обязанностей отпадает, т. к. постоянно изменяется;

● взаимодействие между сотрудниками осуществляется по горизонтали в режиме консультаций.

Разновидностью адаптивной структуры являются матричные структуры и их частный случай – проектные.

Матричная структура управления. Необходимость в такой структуре возникает в том случае, когда деятельность организации можно легко разбить на независимые задачи, или проекты. Так, работа строительной организации, имеющей несколько функциональных бригад (каменщиков, отделочников, электромонтажников и т. д.) и несколько одновременно строящихся объектов, легко представима именно в таком виде (рис. 3.2.7).

Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях, для успешного завершения данного проекта. Так как люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы целого приобретают приоритет перед интересами отдельных подразделений. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению не как к системе установившихся взаимосвязей и подчинения, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. По мере завершения отдельных этапов работы или всей программы исполнители переводятся на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональным подразделениям такой метод позволяет использовать каждого специалиста наилучшим образом. Вместе с тем при широком использовании матричной структуры с переменным составом исполнителей по отдельным проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают затруднения в специализации и долговременном использовании персонала, с другой – специалисты чувствуют себя неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в данной организации. Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых общими для всей организации подразделениями, созданными для выполнения отдельных проектов.

Рис. 3.2.7. Матричная структура управления

Современная тенденция заключается в создании гибких, адаптивных организационных структур, в каждый период времени направленных на решение стоящих перед организацией проблем. Отдельные организационные элементы (отделы, подотделы, группы) создаются и ликвидируются по мере необходимости для решения вновь возникшей проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется и состав этих подразделений. Системы с изменяющейся структурой, хорошо адаптируясь к условиям внешней среды, дают потенциальную возможность высокой эффективности организации в достижении поставленных перед нею целей.

Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при учете, по меньшей мере, двух факторов – стратегического планирования и управления деятельностью самой организации, а также психологических аспектов. При планировании и управлении деятельностью организации подобного типа необходимо: постоянно выявлять вновь возникающие проблемы; прогнозировать их важность и необходимые для их решения ресурсы; определять, когда и какие подразделения следует создать, каким должен быть их состав, какие подразделения и с какой скоростью следует сокращать, как обеспечить наиболее эффективное решение всех стоящих перед организацией проблем в то же время использовать специалистов с максимальной отдачей; когда и каких специалистов следует приглашать дополнительно или освобождать ввиду нецелесообразности дальнейшего использования.

Недостатки матричных структур:

● проблема психологической совместимости во вновь создаваемой группе;

● двойное подчинение, что нарушает принцип единоначалия;

● конфликт за ресурсы между функциональными и проектными руководителями.

На практике часто встречаются случаи неправильного деления систем на подсистемы и нарушения нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях [2]. Простейший пример патологии – двойное подчинение, когда для некоторого подразделения (отдел 3) существуют две вертикали (рис. 3.2.8).

Рис. 3.2.8. Двойное подчинение

Чтобы такое подразделение могло функционировать нормально, необходимо очень четкое разделение функций между подразделениями 1 и 2, которым оно подчинено, а также координация их действий со стороны центрального органа. В противном случае, при несогласованных действиях подразделений 1 и 2, находящийся в их подчинении отдел 3 будет в некоторых случаях получать противоречащие друг другу указания и распоряжения, а в других ситуациях – не получать никаких указаний. Ясно, что и в том и в другом случае эффективность организации в целом существенно снижается.

Существуют ситуации, когда двойное подчинение осуществляется временно, на какой-то период. Предположим, группа сотрудников откомандирована одной организацией для выполнения каких-то работ для другой организации. Это могут быть строительные или электромонтажные работы, аудиторская деятельность или разработка программного обеспечения. При этом из старых связей подчинения сохраняются самые сильные: за прежним руководством сохраняется право обратного отзыва сотрудников, наказаний и поощрений. Все остальные функции управления передаются новому руководству. Поскольку в этом случае не могут возникнуть противоречивые указания, такое подчинение нельзя считать недопустимым, если оно вызвано необходимостью выполнения определенного комплекса работ.

Так, например, на предприятиях с оперативным дежурным персоналом (электростанции, нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы и т. п.) персонал одной смены, дежурящей в разных цехах, в административном отношении подчинен руководству соответствующего цеха, а в оперативном – начальнику смены. Оперативное подчинение сохраняется только в пределах данной смены. Распоряжения начальника смены касаются исключительно режима технологического процесса и обязательны для всего персонала. Администрация цеха не вправе вмешиваться в действия дежурного персонала данного цеха. В то же время начальник смены не имеет никаких полномочий административного характера. Такое четкое разделение функций позволяет эффективно управлять производственным процессом. Как только оно нарушается (например вмешательством руководства цеха в действия дежурного персонала) эффективность ухудшается, а в крайних случаях технологический процесс может быть полностью нарушен.

На практике встречается еще одна ошибка – когда существует лишь одна подчиненная подсистема. Этот вырожденный случай деления означает, что один из уровней управления является лишним, подменяя собой руководство другого уровня. В приведенной структуре отдел 1 управляется фактически непосредственно руководителем, подразделение 1, по существу, не может выполнять управляющих функций (рис. 3.2.9).

Следующий вид нарушений в иерархической структуре – так называемое межранговое управление (рис. 3.2.10).

Руководство организации управляет подразделениями низшего уровня через промежуточные подразделения 1 и 2 и, кроме того, отделом 5 непосредственно, минуя промежуточные уровни или ранги. Межранговое управление может возникнуть по различным причинам, связанным со специфичностью отдела 5 в том или ином отношении: ввиду исключительной важности для системы в целом этого отдела; особого характера выполняемых им функций, не имеющих ничего общего с функциями остальных подразделений; территориальной удаленности от других подразделений, в том числе от вышестоящих подразделений 1 и 2, и т. п.

Рис. 3.2.10. Межранговое управление

Такая ситуация возникает при неуправляемом росте организации, когда некоторые отделения получают ответственных за их работу руководителей, а некоторые – нет. В результате руководитель организации бывает вынужден в дополнение к своим обязанностям выполнять функции и руководителя подразделения. В итоге появляется опасность погрязнуть в обязанностях, которые давно надо было передать другому человеку.

Для разгрузки центра, повышения оперативности управления и в некоторых других ситуациях встречается обратное явление передачи им части своих функций нижестоящим подразделениям (или руководителем – одному из своих подчиненных).

Резюме

Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.