Текст книги "Менеджмент"

Модуль 3
Планирование

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

План – система целевых показателей развития объекта, отражающих:

● ожидаемые результаты и направления их использования;

● распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых результатов;

● этапы и способы достижения ожидаемых результатов.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. В табл. 3.1.1 представлены примеры целей организации.

Таблица 3.1.1

Цели организации

Цели должны быть:

● актуальные;

● реалистичные;

● конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения;

● контролируемые.

Чем четче сформулированы цели, тем конкретнее может быть разработан план.

Цели предприятия должны быть взаимоувязаны, упорядочены в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной, цели, т. е. выстроены в дерево целей.

Цели увязываются через количественные показатели, как в пределах подразделений, так и по всему предприятию. Одновременно происходит уточнение приоритетов и согласование ресурсов.

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.

Долгосрочное планирование – разработка плана агрегированных показателей деятельности компании (доходы, расходы, выпуск основных видов продукции, показатели обеспеченности ключевыми ресурсами на срок не менее 3–5 лет).

Программирование – разработка программ по основным направлениям деятельности, включающим определение потребности в ресурсах (производственная программа, программы НИОКР, программы модернизации производственной инфраструктуры, др.).

Бюджетное планирование – это разработка плана деятельности в денежном выражении, обычно показывающего планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы (которые должны быть понижены в течение планируемого периода) и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели (определение Института дипломированных управляющих по управленческому учету США). Функции бюджета состоят в планировании операций, координации, стимулировании руководителей к достижению целей, контроле текущей деятельности, а также в обучении менеджеров.

Иерархия задач планирования. Классификации планов: горизонт планирования; степень детализации. Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

● долгосрочные (более 5 лет);

● перспективные и стратегические (3–5 лет);

● текущие (1–2 года);

● оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

● диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

● объемное – определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

● объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

● оперативное – составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. (Обратите внимание на то, что термин «оперативное планирование» по-разному используется одновременно в двух этих классификациях.)

Уровни внутрифирменного планирования. Выделяют три уровня внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный. На корпоративном определяются цели, стратегии, политика фирмы в различных областях ее хозяйственной деятельности. Сложность формирования корпоративных планов связана с тем, что на этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными корпоративными целями.

На уровне бизнес-единицы осуществляется планирование деятельности в рамках выбранных на корпоративном уровне направлений развития бизнес-единицы.

Важнейшей проблемой планирования на функциональном уровне (производство, маркетинг и сбыт, финансы, проч.) является необходимость согласования функциональных планов между собой и с корпоративным планом. Функциональный план – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Методы планирования. Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования:

Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Традиционное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей «сверху вниз» по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т.е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой – ресурсом для потребления, позволяя планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.

Баланс от фр. – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути, задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно. Например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т. п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3. Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в следующей последовательности:

1. Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2. Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.

3. Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4. Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5. Осуществляются оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4. Математические методы позволяют с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику. Математические методы позволяют выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

Понятие системы внутрифирменного планирования. Систему планирования на предприятии представляют как совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам. Выделяют четыре таких комплекса:

● Планирование целей, или целевое планирование. Речь идет о задачах разработки генеральных целей компании (финансовых, социальных, рыночных), в совокупности определяющих политику предприятия. К целевому планированию относятся также программы (продуктовые программы, программы модернизации активов, НИОКР, др.), которые чаще всего дифференцируют по основным функциональным сферам (производство, сбыт, снабжение, НИОКР, ИТ, проч.).

● Планирование потенциала. Охватывает планирование по видам, объемам, структуре потенциала (ресурсное обеспечение деятельности). Планирование численности и структуры трудовых ресурсов, ключевых видов оборудования, сырья и материалов.

● Планирование процессов и объектов. Определяет во времени и пространстве последовательность выполнения процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей, устанавливая тем самым объем и структуру используемых ресурсов.

● Плановые расчеты. Представляют собой количественное выражение планирования: объемные, временные показатели, производные от них – стоимостные.

Соответственно, базовая концепция планирования (германская) включает комплексы планирования (разделы общего плана), к которым относятся:

● генеральное целевое планирование;

● стратегическое планирование, включающее планирование продуктовой программы и потенциала (активы и персонал, размеры предприятия), структуры потенциала (организационной структуры, организационно-правовой формы, систем управления предприятиями);

● оперативное планирование, или планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале;

● сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Миссия и видение как инструменты определения генеральных целей компании. Миссия – это макроцель организации, ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть бизнес (продукция, услуги);

кто потребители его продукции (услуг); чем бизнес отличается от конкурентов. Миссия обычно не формулируется в терминах прибыли, поскольку прибыль скорее не цель, а условие функционирования и развития компании.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые, с точки зрения руководителя, результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Для бизнеса отдельную категорию целей составляют финансовые цели, вторая составляющая целей чаще всего связаны с положением на рынке (доля рынка), удовлетворенностью клиентов (качество продукции или услуг), параметрами внутренних бизнес-процессов, инновационной активностью.

Стратегические цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для всех подразделений, руководители которых отвечают за достижение конкретных результатов деятельности. Стратегическая цель разбивается на множество подцелей разного уровня, за достижение которых несут ответственность конкретные сотрудники. Постановка целей происходит сверху вниз по административной иерархии, этим обеспечивается согласованное, ориентированное на единые цели развитие компании.

На рис. 3.1.1 представлена базовая схема стратегического управления.

Рис. 3.1.1. Основные этапы стратегического процесса

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, участие в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

● кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

● организация управления;

● производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

● финансы фирмы;

● маркетинг;

● организационная культура.

Анализ среды (как он проводится в стратегическом планировании) направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении [1].

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.1.2). Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: SO (сила и возможности); ST (сила и угрозы); WO (слабость и возможности); WT (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [1].

Рис. 3.1.2. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Внешняя диагностика: анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, ситуация на рынке, анализ бизнес-среды.

Матричные методы: матрица «рост рынка/относительная доля рынка» – BCG, матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» – (GE-McKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.

Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определения доли в этих продажах, приходящейся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис. 3.1.3).

Рис. 3.1.3. Матрица BCG

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и, соответственно, четыре типа продуктов.

Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие – реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) она предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Параметры оценки привлекательности рынка конкурентоустойчивости

Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости.

На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис. 3.1.4).

Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ (или средство) достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.

Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), бизнес-единицы (деловая, или бизнес-стратегия, для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).

Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке. Функциональная стратегия представляет собой план действий конкретного функционального подразделения, поддерживающий достижение целей, сформулированных в бизнес-стратегии.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (стратегической зоны хозяйствования – СЗХ). СБЕ работает преимущественно на внешний рынок, а не обслуживает другие подразделения компании; у нее свои потребители и конкуренты; возможности (бюджет СБЕ) для формирования и реализации собственной конкурентной стратегии на профильном рынке.

Рис. 3.1.4. Матрица GE-McKinsey

Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий [5].

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные, фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности для развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации; если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим при выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведению выбранной стратегии к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Области выработки стратегии

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

● какой бизнес прекратить;

● какой бизнес продолжить;

● в какой бизнес перейти.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер [5], существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может добиться завоевания большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную продукцию. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производства продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, хорошую систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном направлении. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. в своих намерениях должна исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [5].