Текст книги "Менеджмент"

Число работников, непосредственно подчиняющихся руководителю, составляет норму управляемости. При большом количестве подчиненных возникает путаница и перегрузка руководителя. Данная проблема решается при помощи принципа единоначалия – работник должен получать распоряжения только от одного руководителя и отвечать только перед ним.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам компании. Структура организации должна изменяться под воздействием внешней среды.

Большинство организаций используют бюрократические структуры управления, к числу которых относятся линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Преимуществами таких структур являются четкое разделение труда, иерархия соподчиненности, упорядоченная система правил, профессиональный рост.

Проблема бюрократических структур – жесткая заданность поведения – решается при введении адаптивных структур, более приспособленных к изменению внешней среды. К их числу относятся матричная и проектная структура.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы проектирования организации вы знаете?

2. Что такое делегирование, полномочия, власть?

3. Какие типы полномочий выделяются в теории и практике менеджмента?

4. В чем заключаются принципы рациональной бюрократии М. Вебера?

5. Какие типы организаций по взаимодействию подразделений вы знаете? Каковы их плюсы и минусы?

6. Какие новые типы организационных структур выделяют в практике современного менеджмента?

7. В чем заключается взаимодействие стратегии и организационной структуры?

8. Как происходит оценка эффективности организационной структуры?

9. Какие реальные организации имеют дивизиональную структуру? Какие факторы внешней среды определяют ее?

10. В чем заключаются трудности перехода к матричной департаментализации?

Задания и упражнения для самостоятельной работы

1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Morozov Engineering Company

Фирма МЭС – средних размеров фирма в Северо-Западном районе г. Красноярска. Геннадий Морозов, талантливый инженер, кандидат физико-математических наук, изобретатель, в 1994 году ушел из крупного военного НПО и организовал свою фирму. Фирма занималась реализацией идей Мо-розова – разработкой и изготовлением различного оборудования и мини-заводов для колхозов и фермеров. За десять лет компания уверенно росла, появилась своя клиентура, стало известным имя компании на рынке, недостатка в заказах не было. Прибыль в 2004 г. составила 950 млн руб. Заказы выполнялись для сельскохозяйственных предприятий Красноярского края, Иркутской области, Кемеровской области, Хакасии. Были подписаны контракты с фермерами Алтайского края, Омской и Новосибирской областей.

Основу трудового коллектива фирмы составили инженеры и рабочие НПО, которые пошли за Морозовым. Поначалу Морозов имел четырех заместителей, которые подчинялись прямо ему:

● зам. по производству;

● главный конструктор;

● зам. по коммерции;

● зам. по общим вопросам.

Такая структура была создана вначале, когда в производстве одновременно находилось не больше трех заказов, или проектов, как по привычке называли их работники фирмы. В 2003–2004 гг. в производстве одновременно находилось не менее шести проектов с разной длительностью и сложностью (фирма изготовляла разное оборудование для хранения и переработки сельскохозяйственной продукции на основе технологий оборонной промышленности). Конструкторский и производственный отделы занимались, кроме работ по проекту, разработкой новых установок, реализуя изобретения Морозова.

Со временем Морозов начал понимать, что простая структура фирмы не позволяет координировать множество проблем, возникающих с ростом бизнеса. Особенно волновали проблемы удорожания проектов и неспособность выдерживать сроки контракта.

Чтобы решить эти проблемы, Геннадий в начале 2004 г. создал три должности руководителей проектов, или ГИПов (главных инженеров проектов). На эти должности он назначил лучших инженеров фирмы: Бориса Журавлева, Кирилла Турчина, Марию Семенову. ГИПы, подчиняясь прямо Морозову, отвечали каждый за один или два проекта полностью – от разработки до сдачи «под ключ». В своей работе ГИПы вынужденно зависели от работы, ресурсов, кооперации всех остальных четырех подразделений фирмы. В своем непосредственном подчинении каждый ГИП имел только секретаря или помощника. Помощник планировал работу, выполнял функции секретаря и следил за стоимостью проекта в соответствии с контрактом. Каждый ГИП вел 3–4 проекта.

В декабре 2004 г. перед уходом на новогодние праздники у Морозова состоялась беседа с Кириллом Турчиным.

М.: Кирилл, разговор у нас сегодня неофициальный. Как ты оцениваешь управление проектами у нас в компании? Как ты знаешь, создавая должности ГИПов, я ожидал улучшения координации работ с возросшим числом проектов. Но я должен сказать, что реально не произошло снижения стоимости, за график постоянно вылазим.

Т.: Если честно, я очень доволен своей работой. Мне нравится самостоятельность, я имею возможность работать со всеми отделами, с разными заказчиками. Но, с другой стороны, я не в состоянии сделать проект, как хотелось бы.

М.: Что ты имеешь в виду, Кирилл?

Т.: Ну, я сокращаю те работы, с которыми связана только ответственность, но никак не реальная власть. Предполагалось, что ГИПы будут вести проект от начала до конца, но у нас нет возможности распоряжаться ресурсами.

М.: Я не понимаю. Ты выходишь прямо на меня, какая еще власть тебе нужна?

Т.: Не совсем так, Геннадий. Я могу прийти к тебе с важными проблемами, но … но в текущих делах я завишу от конструкторского и производственного отделов. Я без них как без рук. Чтобы проект двигался, я постоянно должен клянчить, просить, «воровать» что-то. Кстати, это основная причина, почему Борис уволился два месяца назад. Его «добила» невозможность договориться с другими отделами.

М.: Странно … Когда я задумывал новую структуру, мне казалось очевидным, что всем будет ясно, что ключевой фигурой фирмы становится ГИП. Я был уверен, что все поддержат и помогут ГИПам.

Т.: Дело не только в кооперации и поддержке. Дело еще во времени. В каждом отделе привыкли работать определенным образом. Когда просишь, например, еще одного инженера на монтаж холодильной установки, то получаешь «в лоб»: «У нас всегда на монтаже работали два человека, а не три, обойдетесь двумя». Я-то обойдусь, но сроки «горят синим пламенем».

Через два дня Морозов вызвал Федора Каретникова, главного конструктора, для обсуждения новой разработки и в конце разговора сказал:

М.: Федя, что-то не идут у нас проекты как надо. В чем дело? В ком проблема? В ГИПах или начальниках отдела?

К.: Я все ждал, когда ты задашь мне этот вопрос. Проблема в ГИПах. Да, они все блестящие инженеры, но как руководители проектов никуда не годятся.

М.: Ну, ну, продолжай. Объясни, что ты имеешь в виду.

К.: Например, они постоянно бегают ко мне, требуя дополнительных людей на их работы, подгоняют моих работников, занятых в их проектах, подсовывают нам своих заказчиков, те требуют учесть особенные размеры их фермы, что летом частые отключения электричества и т.д. Работать невозможно! ГИПы думают, что они тащат всю фирму на себе, поэтому мы должны им подчиняться. У нас была хорошая фирма без этих «менеджеров» проектов! Если выполнять все их требования, у них сконцентрируется все принятие решений, все работники отделов должны будут подчиняться им. А мы, начальники отделов, мы-то останемся без работников. Они полагают, что можно координировать работу по проекту, постоянно нарушая отлаженную и хорошо спланированную работу отделов.

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Изобразите новую организационную структуру фирмы.

2. Определите тип новой организационной структуры на фирме, его достоинства и недостатки.

3. Какие элементы и факторы лежали в основе проектирования данного типа организационной структуры на фирме?

4. Опишите участников организационного конфликта.

5. Оцените эффективность организационных коммуникаций.

6. Определите причины и стадии развития конфликта.

7. Какие решения должен принять Морозов в данной ситуации?

8. Какие изменения в координационном механизме организации необходимо произвести?

Тесты для самопроверки

1. Полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным:

а) штабные;

б) административные;

в) производственные;

г) линейные;

д) коллегиальные.

2. Организационные структуры с двойной системой подчиненности:

а) матричные;

б) функциональные;

в) линейные;

г) дивизиональные;

д) виртуальные.

3. Формирование организационной структуры начинается с определения:

а) функций управления;

б) целей;

в) должностных инструкций;

г) потребности и подбора персонала;

д) штатного расписания.

4. Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач:

а) полномочия;

б) ответственность;

в) цепь команд;

г) власть.

5. Условия эффективного применения механистического подхода в проектировании организации:

а) несложное, стабильное окружение;

б) динамичная, неопределенная внешняя среда;

в) наличие сложных, нестандартных задач;

г) оплата труда имеет большое значение.

6. Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение:

а) организация контроля;

б) управление;

в) децентрализация;

г) делегирование;

д) проявление власти.

7. Процесс делегирования представляет собой:

а) установление приоритетов деятельности организации или подразделения;

б) передачу полномочий вниз и принятие их менеджером низшего звена;

в) передачу ответственности на более низкий уровень управления;

г) доверие менеджера к своим подчиненным;

д) поручение подчиненному принять какое-либо решение.

8. Преимущества матричной структуры управления:

а) упрощение управленческих коммуникаций;

б) гибкость и адаптивность;

в) четкая иерархия;

г) усиление управленческой вертикали.

9. Организационная структура, которая получается в результате наложения проектных групп на функциональную структуру:

а) линейно-штабная;

б) матричная;

в) дивизиональная;

г) функциональная;

д) проектная.

10. Структура, которая наиболее эффективно обеспечивает выход на новые территориальные рынки:

а) линейно-штабная;

б) матричная;

в) региональная;

г) многомерная;

д) продуктовая.

Список литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2006. – 416 с.

2. Евенко, Л. И. Организационные структуры управления в корпорациях США / Л. И. Евенко. – М. : Наука, 1983.

3. Коротков, Э. Концепция менеджмента : учеб. пособие / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. М. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

5. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Девис. – СПб. : Питер, 2000.

6. Бочкарев А. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев. – 5-е изд. – М. : ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.

Модуль 4
Мотивация

Тема 4.1. Мотивация деятельности

Изучение мотивации необходимо для понимания того, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия и почему они придерживаются его в течение какого-то времени.

В широком понимании мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Движущие силы находятся вне и внутри человека. Под их воздействием человек совершает определенные поступки. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий, и поэтому реакция на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил во многом индивидуальна. При этом в результате обратной связи поведение человека, осуществляемые им действия могут оказывать влияние на степень воздействия движущих сил и направленность поведения, вызываемого этим воздействием. Следовательно, мотивацию можно определить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [1].

Структура мотивации включает ряд элементов: потребности, мотив, мотивирование, стимулы.

Рассмотрим названные элементы подробнее.

Потребность – несоответствие между реальным и желаемым (предпочтительным) состоянием. Разрыв между этими состояниями создает напряжение, т. е. активизирует потребность, которую человек стремится удовлетворить. Потребности возникают и находятся внутри человека, ощущаются им как недостаток в чем-либо, требующий своего устранения, поэтому человек стремится освободиться от него. Для разных людей потребности во многом схожи, но в то же время они имеют индивидуальное проявление у каждого человека.

Потребности играют важную роль в развитии человека. Они имеют активный характер, оказывая влияние на деятельность человека, которая в конечном счете направлена на удовлетворение потребностей. В то же время деятельность человека выступает одним из факторов формирования потребностей: чем она шире и многограннее, тем разнообразнее и богаче потребности человека и тем полнее они удовлетворяются.

Возникшие потребности заставляют человека активно искать способы их удовлетворения, становятся внутренними побудителями деятельности, или мотивами.

Мотив – побудительная сила, вызывающая определенные действия человека, направленные на удовлетворение потребности. Он находится внутри человека, принадлежит ему и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществляться это действие. При этом, если мотив вовлекает человека в целенаправленные действия по устранению потребности, то эти действия могут быть различны у разных людей, даже у тех, которые испытывают одинаковую потребность.

Понятия потребности и мотива различаются между собой. Потребность – определенное состояние напряжения. Мотив – побуждение к действию, стремление к удовлетворенности потребности, определяющее направление действия.

Поведение человека одновременно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивы могут находиться в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение людей. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая может рассматриваться как основа определенных действий, осуществляемых ими. Мотивационная структура является достаточно стабильной, хотя и может меняться в процессе воспитания и образования человека. Мотивационная структура каждого человека индивидуальна.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – основа управления человеком.

В зависимости от преследуемых целей выделяют два типа мотивирования. Первый заключается в том, что посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие его к определенным действиям, направленным на получение желаемого им результата. При этом важно точно знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, а также то, каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования напоминает торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе нужно, а ты предоставляешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, то и процесс мотивирования не имеет места.

Второй тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых для человека мотивов действий, и, наоборот, на ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Данный тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Организации, использующие его в своей практике, могут быть гораздо успешнее в управлении своими работниками.

Разные типы мотивирования в современной практике не противопоставлены друг другу, прогрессивные организации стремятся их сочетать.

Роль рычагов воздействия, или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы.

Стимулы – внешние по отношению к человеку воздействия, которые должны побуждать его к определенному поведению, вызывать его активность. Они являются основой возникновения и существования мотивов.

Реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если реакция на них отсутствует. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования [1]. Учет индивидуальных личностных качеств работников изменил содержание процесса мотивации, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.

Стимулирование имеет различные формы. В управленческой практике одной из распространенных форм является материальное стимулирование. Значение данного процесса велико, но важно учитывать ситуацию, в которой оно осуществляется.

Понятия «стимулирование» и «мотивирование» различаются между собой. Стимулирование является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления работниками применяется стимулирование.

Одной из проблем теории мотивации является вопрос о соотношении внутренней и внешней мотивации.

Внутренняя мотивация возникает в том случае, когда мотивы порождает сам человек, решая задачу, т. е. поведение человека становится результатом соответствующей внутренней установки. Примером такого рода мотивации может быть стремление к достижению, к завершению работы и т. п. Внутренняя мотивация в современном мире приобретает все большее значение. Ее влияние тем сильнее, чем разнообразнее деятельность человека, чем больше ей соответствует внутреннее состояние человека.

Внешняя мотивация возникает при открытом взаимодействии человека и задачи. В этом случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием на человека извне, например, правила поведения, оплата труда и т. п.

В действительности нет четких разграничений между внутренней и внешней мотивацией. Ряд мотивов может быть порожден в некоторых случаях внутренней мотивацией, в других – внешней мотивацией. Может быть и ситуация, когда мотив порожден и внутренней, и внешней ситуацией.

Между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной связи, поскольку на результаты труда оказывают влияние различные факторы, например, такие как квалификация работника, его способности и т. п.

Одной из управленческих проблем является вопрос об оценке результатов труда работника и его вознаграждении. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работников, не получивших высоких результатов, но затративших большие усилия. Если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, но без учета результатов, то это может привести к ухудшению результатов труда менее мотивированных, но производительных работников. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, решение данной проблемы носит ситуативный характер [1].

Основными задачами мотивации в организации являются:

● создание у работников высокого позитивного настроя на работу, отвечающую целям организации;

● признание труда работников, добившихся значительных результатов;

● применение различных форм признания результативной работы;

● демонстрация отношения организации к высоким результатам;

● популяризация качественного труда работников;

● обеспечение процесса повышения трудовой активности;

● удержание работников в организации и повышение их лояльности.

Каждая организация самостоятельно определяет приоритетные задачи мотивации, которые зависят от политики компании и стоящих перед ней целей. Задачи мотивации персонала фиксируются во внутренних документах, например в Положении о мотивации персонала.

Значение мотивации определяется тем, что с ее помощью менеджер может добиться от подчиненных поведения, соответствующего целям организации. Поэтому часть работы менеджера заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Одно из недавних исследований позволило установить, что мотивация работников тесно связана с результатами деятельности организации, в частности с ее прибылью. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам лучше удовлетворять потребности работников и побуждать их к более производительному труду.

Процесс мотивации

Сложность понимания процесса мотивации обусловила необходимость построения его моделей. Две главные задачи создания таких моделей – прогнозирование способов действий работников, основанное на измерении значимых переменных, и объяснение мотивации с помощью теоретически осмысленных конструктов.

В простой модели, предложенной Р. Дафтом [2], процесс мотивации состоит из трех этапов: потребность, поведение, вознаграждение. Потребности порождают внутреннее напряжение, вызывающее поведение, направленное на их удовлетворение (рис. 4.1.1).

Обратная связь. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем

Рис. 4.1.1. Простая модель мотивации

В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает вознаграждение в виде удовлетворения своей потребности.

В данной модели рассматриваются два вида вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – удовлетворение, которое получает человек в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного задания вызывает приятное чувство достижения цели, а разрешение проблемы, вызывающей беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, например, менеджером. Они включают продвижение по службе, повышение заработной платы, премии. Несмотря на важность внешнего вознаграждения, хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные получали и внутреннее вознаграждение. Как показывает практика, наиболее талантливые и богатые новыми идеями работники редко бывают мотивированы только деньгами или льготами. Они хотят получать удовлетворение от самого процесса работы. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны, менеджеры должны сочетать различные формы вознаграждения.

Расширенный вариант модели процесса мотивации, предложенный О. С. Виханским и А. И. Наумовым состоит из шести этапов: 1) возникновение потребностей; 2) поиск путей устранения потребностей; 3) определение направления действия; 4) осуществление действия; 5) осуществление действия за получение вознаграждения; 6) устранение потребностей (рис. 4.1.2) [1].

Рис. 4.1.2. Расширенная модель мотивационного процесса

1. Возникновение потребностей. Потребности проявляются в конкретное время и «требуют» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для их устранения. Например, потребности могут быть врожденными и приобретенными (культурные, социальные, зависящие от жизненного опыта), утилитарными (связаны с функциональными свойствами) и гедонистическими (связаны с эмоциональными ожиданиями и восприятием).

2. Поиск путей устранения потребностей. Возникновение потребностей и создание проблем для человека приводят к необходимости их устранения: что-то сделать, что-то предпринять.

3. Определение направления действия. Человек фиксирует следующие моменты, которые должны быть взаимоувязаны:

● что необходимо получить для устранения потребности;

● что необходимо сделать для получения желаемого;

● в какой степени можно добиться желаемого;

● насколько то, что можно получить, устранит потребность.

4. Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность для получения того, что устранит потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то может происходить корректировка целей.

5. Осуществление действия за получение вознаграждения. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Он может выяснить, насколько выполненное действие дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение или усиление мотивации к действию.

6. Устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек может прекратить деятельность до возникновения новой потребности, или может продолжить поиски возможности для осуществления действия по устранению потребности.

Понимание процесса практического развертывания мотивации осложняется рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:

● неочевидность мотивов. Можно предполагать, какие мотивы побуждают человека к действию, но в явном виде «вычленить» их невозможно. При исследовании мотивации человека используются сложные аналитические методы. Вопросы исследования строятся таким образом, чтобы выявить его глубинную мотивацию;

● изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, нередко противореча друг другу, или, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие взаимодействия могут меняться во времени, оказывая влияние на характер действия мотивов и их направленность. Поэтому даже при самом глубоком понимании мотивационной структуры человека, мотивов его действий могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующее воздействие;

● различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Подходы к мотивации

Развитие теории мотивации происходило в следующих четырех основных подходах: традиционном, с позиций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов и современном.

Традиционный подход

Изучение мотивации работников началось с исследований Ф. Тейлора в области научного менеджмента. Тейлор выделил три причины низкой производительности труда рабочих:

● классовую солидарность: рабочие были уверены, что повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;

● природную склонность человека работать медленно;

● низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точных инструкций о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других рабочих.

По мнению Ф. Тейлора, важнейшей целью рациональной организации труда должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник будет заинтересован работать быстрее и качественнее.

Ф. Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

● изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий;

● тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение тех, кто не справляется с работой;

● материальное поощрение скорости и точности работы;

● сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Развитие данного подхода привело к появлению стимулирующих систем оплаты труда, при использовании которых уровень заработной платы работника жестко привязывался к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиций человеческих отношений

Постепенно концепция экономического человека была вытеснена в сознании менеджеров другой, более «дружественной» по отношению к работникам, концепцией человеческих отношений, в рамках которой проводились исследования в области социологии и психологии. Наибольший вклад в ее формирование внесли работы Ф. Ротлисбергера, У. Диксона, Э. Мэйо. В отчетах о результатах исследований на заводе Хоторна, проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками, были сделаны основополагающие выводы о свойствах рабочего места как социальной системы. Результаты исследований привлекли внимание к таким неэкономическим выгодам, как работа сотрудников в группах, близких по интересам или социальным потребностям, и стали рассматриваться как действенные мотивы поведения, значительно влияющие на поведение индивидуального труда. В процессе хоторнских исследований Э. Мэйо озвучил революционную для того времени идею о том, что рабочие подвержены влиянию мотивации в той же мере, что и влиянию технических аспектов труда. Он пришел к выводу о том, что важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Выводы, сделанные Э. Мэйо и его сотрудниками, позволили основать новое направление в менеджменте – концепцию социального человека.

Подход с позиций человеческих ресурсов

Дальнейшее развитие концепции экономического человека и социального человека привело к появлению концепции человеческих ресурсов. Ее представителями являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. В соответствии с этой концепцией каждый работник является многогранной личностью, мотивируемой разнообразными факторами. Сторонники подхода с позиции человеческих ресурсов отстаивали точку зрения о том, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников с помощью экономических или социальных вознаграждений. По их мнению, если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным и способным к высоким достижениям специалистам, он получает мощный рычаг повышения производительности труда. Подход с позиций человеческих ресурсов заложил фундамент для современных воззрений на мотивацию работников.