Текст книги "Менеджмент"

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое [5].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

● стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, а также допускается осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

● стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

● стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

● стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

● стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом и в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

● стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом старое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

● стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

● стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности – от компетентности имеющегося персонала (и в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [17]:

● стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

● стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса «до нуля» за период сокращения добиться получения максимального совокупного дохода;

● стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно (один) из своих подразделений (бизнесов) для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

● стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции, структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления (включая структуру управления – функциональная, дивизиональная и т. д.), что является предметом стратегического планирования.

В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений. Тактическое планирование осуществляется на уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу, проч.

В фирмах с продуктовой или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам, др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).

Оперативное планирование. Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).

Многообразие производственных условий обусловливает вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например, серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя («толкающая» или «тянущая» система) и др. («Тянущая система», минимизирующая буферные запасы, известна как система «точно вовремя»). Поэтому случаи, когда система производственного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типичной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в разных цехах применяются разные алгоритмы планирования. Даже критерии качества оперативных плановых заданий могут различаться у разных предприятий и цехов одного предприятия (рис. 3.1.5).

Рис. 3.1.5. Система тактического планирования в фирме с функциональной организационной структурой

Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, деталеоперации. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) – для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период (промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план).

В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство: не раньше чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха и не позже чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование (контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).

При стабильной номенклатуре в качестве инструмента диспетчирования используется график загрузки оборудования (в нем указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.

Резюме

Систему планирования на предприятии представляют как совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам: планирование целей, планирование потенциала, планирование процессов, плановые расчеты.

Выделяют три уровня внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный уровень.

Концепция планирования (германская) включает комплексы планирования, к которым относятся генеральное, стратегическое, оперативное и сводное общефирменное планирование.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Это приводит к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого, универсального, стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые обобщенные принципы выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, отраженные в этапах и инструментах стратегического управления.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?

2. Какие уровни внутрифирменного планирования и их ключевые характеристики вы знаете?

3. В чем состоят особенности основных задач внутрифирменного планирования?

4. Как соотносятся задачи тактического и стратегического планирования?

5. В чем заключается необходимость стратегического управления? Приведите примеры.

6. Как бы вы сформулировали миссию своей организации?

7. Каковы ваши долгосрочные и краткосрочные цели?

8. Какие примеры различных организаций, реализующих эталонные стратегии, вы можете привести?

Задания и упражнения для самостоятельной работы

1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Фирма «Макдональдс» на российском рынке

По материалам: Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2006. – 416 с.

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве ресторанов «Макдональдс» начались во время Олимпиады-76 в Монреале и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного предприятия «Москва-Макдональдс» между канадским филиалом фирмы «Макдональдс» и Мособщепитом. Соотношение долей участников в уставном фонде было зафиксировано таким: 51 % – советская сторона; 49 % – канадская. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел «Макдональдс». По договору предусматривалось открытие 20 ресторанов в Москве и перерабатывающе-распределительного комплекса для снабжения этих ресторанов полуфабрикатами.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдональдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в сторону увеличения. С первого дня и надолго около ресторана выстроилась длинная очередь, которая сыграла неоднозначную роль в формировании имиджа ресторана «Макдональдс». Расположенный в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью, ресторан несомненно с самого начала получал ряд сильных конкурентных преимуществ. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Так, например, возникла проблема разрушения стиля и духа одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдональдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота, доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдональдс» досконально изучает локальные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество. И только после этого фирма приступает к ресторанному обслуживанию клиентов. Качество исходных продуктов играет важную роль. Поэтому, начав реализацию проекта в Москве, фирма «Макдональдс» вынуждена была завести в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жаренного в масле картофеля. Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдональдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдональдс» отступил от своей традиции – иметь в системе только рестораны – и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК) снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдональдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. Оснащенный самым современным производственным оборудованием из ФРГ, Швеции, США, Италии и Канады, комплекс производит все необходимые овощные, молочные, мясные и мучные изделия. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг натуральной цельной говядины. «Макдональдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы, глубоко осознающей свою социальную ответственность и старающейся максимально способствовать развитию общества. С открытием первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдональдс» уделяет очень большое внимание оказанию помощи там, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональдса оказывает большую финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи. Придя в Советский Союз, «Макдональдс» также стал проводить свою политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования, посылку советских детей на лечение за рубеж, на строительство Центра реабилитации детей-инвалидов. К разряду социально-ориентированных акций фирмы «Макдональдс» следует отнести и ее решение по реализации продукции в ресторанах только за рубли и по относительно низкой цене.

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Какие цели преследовала фирма «Макдональдс», выходя на российский рынок?

2. Какой тип стратегии фирма развивала?

! Для ответа на этот вопрос дайте оценку положения фирмы до выхода на международный рынок. При анализе обязательно используйте инструментарий стратегического управления.

3. Какие глобальные изменения во внешней среде позволили фирме «Макдональдс» выйти на российский рынок?

4. Почему фирма «Макдональдс» уделяет внимание имиджу, что она делает для поддержания имиджа?

5. Какой тип стратегии реализует «Москва-Макдональдс» на российском рынке?

6. Каковы достоинства и недостатки расположения фирмы и ресторана «Москва-Макдональдс» на российском рынке?

7. Каковы, по вашему мнению, перспективы развития фирмы «Москва-Макдональдс»?

! Определение перспектив фирмы должно вытекать из тенденций изменения внешней среды:

● появление на рынке фирм-конкурентов, работающих по схожей схеме;

● изменение потребностей российских клиентов;

● экономический спад производства;

● политическая ситуация;

● демографический фактор и т. д.

2. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

На перепутье 11
  Цены являются условными и предназначены для проведения расчетов и обоснования инвестиционных решений.


[Закрыть]

Акционерное общество «Крона» было основано в 1990 г. Оно находится в северной части города Лесогорска и примыкает к трассе железной дороги Красноярск–Лесогорск. В настоящее время ОАО «Крона» осуществляет перевалку круглого лесоматериала с воды на железную дорогу, выгрузку и раскряжевку хлыстов, производство и поставку пиломатериалов, шпал и технологической щепы. Кусковые отходы используются на производство ТНП (хозяйственная доска, тарные дощечки), а также на производство гидролизной щепы. В отопительный сезон большая часть отходов применяется в качестве топлива для котельных предприятий.

Потребителями продукции ОАО «Крона» являются, во-первых, краевые предприятия, главное из них – Красноярский ЦБК, который закупает основной объем технологической щепы. Во-вторых, продукция фирмы пользуется большим спросом у предприятий Среднеазиатского региона.

По мнению специалистов отдела маркетинга, основными факторами, обеспечивающими стабильность объема продаж, являются:

● ненасыщенность рынка, связанная с постоянно возрастающими потребностями в пиломатериалах;

● успешная ценовая конкуренция, которая стала возможной благодаря тщательному контролю за операционными расходами и масштабным закупкам лесоматериалов со значительными скидками.

В настоящее время у ОАО «Крона» существует проблема неплатежей, что увеличивает дебиторскую задолженность. Фирма пытается решить эту проблему через предоставление скидок в размере 10 % при условии оплаты в течение 10 дней с даты выставления счета-фактуры. Далее действует полная цена.

Важным фактором успешного функционирования фирмы являются поставщики. ОАО «Крона» закупает сырье у леспромхозов Ангаро-Енисейского региона, учитывая такие показатели, как стоимость сырья, количество древесины, стоимость транспортировки. Во многом сезонностью поставки материалов для переработки определена необходимость появления побочной формы деятельности в ОАО – создание сети розничных магазинов.

Основные конкуренты ОАО «Крона» – крупные лесоперерабатывающие комбинаты. Но они ориентируются в основном на экспорт своей продукции, т. е., по сути, занимают несколько другую нишу на рынке потребителей. С другой стороны, в настоящее время появляется множество мелких конкурентов в лице поставщиков их же продукции (леспромхозов), которые задумываются о дальнейшей переработке своей продукции и создают соответствующие производства. Таким образом, перед руководством ОАО «Крона» встала такая проблема: как развиваться, куда идти дальше, чтобы быть на шаг впереди своих конкурентов. Кроме того, для роста компании необходимы финансовые ресурсы. Это будут заемные средства, так как собственного капитала компании недостаточно для перспектив развития.

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Охарактеризуйте позицию ОАО «Крона» на региональном рынке лесоперерабатывающих компаний на основе имеющейся в кейсе информации. Опираясь на дополнительную информацию, сделайте выводы о ситуации на рынке. Используя инструментарий SWOT-анализа, обобщите полученные результаты и сделайте выводы о перспективах компании.

2. Сформируйте стратегические альтернативы развития компании в соответствии с представленным анализом ее внешней и внутренней среды и обоснуйте их приоритетность, используя матрицы стратегического анализа.

3. Детализируйте стратегические альтернативы, описав варианты реализации каждой из них.

Тесты для самопроверки

1. Пример правильно сформулированной цели:

а) стать мировым лидером в химическом и электронном изображении (Kodak);

б) создать надежную беспроводную сеть (McCaw Celluar Communications);

в) увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд долл. за 5 лет (Rubbermaid);

г) стать ведущим поставщиком персональных компьютеров на всех сегментах рынка (Compaq Computer).

2. Исходный процесс стратегического управления – это:

а) формулирование видения и миссии организации;

б) определение целей организации;

в) анализ внешней среды организации;

г) анализ внутренней среды организации;

д) диагностика фазы жизненного цикла организации.

3. Параметрами матрицы БКГ являются:

а) темп роста отрасли;

б) темп роста экономики;

в) привлекательность отрасли;

г) стадия жизненного цикла;

д) относительная доля рынка.

4. Организация считается добившейся успеха, если она:

а) увеличила долю рынка;

б) продержалась в бизнесе несколько лет;

в) добилась увеличения прибыли;

г) достигла своей цели.

5. Стратегическое планирование необходимо для:

а) определения целей организации;

б) достижения целей организации;

в) выработки миссии организации;

г) анализа внешней и внутренней среды;

д) разработки стратегии.

6. Хозяйственное подразделение, генерирующее средства, используемые на финансирование новых приобретений, на выплату дивидендов, – это:

а) дикая кошка;

б) звезда;

в) дойная корова;

г) собака;

д) трудный ребенок.

7. Условия, при которых фирма может выбрать стратегию ликвидации:

а) быстрый рост рынка и сильная конкурентная позиция;

б) медленный рост рынка и сильная конкурентная позиция;

в) быстрый рост рынка и слабая конкурентная позиция;

г) медленный рост рынка и слабая конкурентная позиция.

8. Последовательность этапов стратегического управления:

а) выбор стратегии;

б) обоснование сильных и слабых сторон;

в) формирование целей;

г) оценка и анализ внешней среды;

д) анализ стратегических альтернатив;

е) определение миссии компании;

ж) реализация стратегии;

з) оценка стратегии.

9. Соответствие между квадрантом матрицы БКГ и действиями, реализуемыми в отношении продукта или бизнес-единицы:

10. Параметры матрицы GE-McKinsey:

а) привлекательность отрасли;

б) интенсивность соперничества;

в) темп роста спроса;

г) доля рынка;

д) сила позиции бизнеса.

Список литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2001. – 416 с.

2. Коротков, Э. Концепция менеджмента : учеб. пособие / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

3. Леонтьев, С. В. Стратегия успеха: обобщение опыта российских промышленных предприятий / С. В. Леонтьев, С. А. Масютин, В. Н. Тренев. – М. : ОАО «Типография “Новости”», 2000.

4. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

5. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – 4-е изд. – М. : Альпина паблишер, 2011.

6. Бочкарев, А. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев. – 5-е изд. – М. : ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.