Текст книги "Краткое содержание «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»"

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Введение

Книга «Пять пороков команды» отличается от обычной бизнес-литературы увлекательной формой изложения. Это красивая история спасения высокотехнологичной компании DecisionTech, которая стремительно неслась к краху. Некогда перспективное предприятие обрастало проблемами, несмотря на отличный бизнес-план, современную продукцию, инвестиции и опытное руководство. Точкой поворота стал приход нового генерального директора.

Последняя, пятая, часть – обобщающая. Автор подробно анализирует каждый порок, дает рекомендации по их преодолению.

Книга рассчитана на руководителей высшего и среднего звена, а также любого, кто стремится достичь успеха.

Проблемы

Причина неудач лежала на поверхности – компанию тянули на дно организационные проблемы. DecisionTech считалась одним из наиболее неприятных мест работы. Совет директоров отказывался мириться с создавшимся положением и безучастно наблюдать за гибелью предприятия, перед которым всего пару лет назад открывались заманчивые перспективы.

Оставалось надеяться на чудо. Но даже в этих условиях предложение председателя совета директоров выглядело неожиданно. Он рекомендовал на должность СЕО Кэтрин Петерсон, что в глазах многих его коллег выглядело безумием. Председатель сумел убедить собравшихся, заверив, что Кэтрин спасет компанию. В пользу его выбора свидетельствовал опыт работы с кадрами и умение разбираться в людях. Главную же причину никто так и не назвал. А она заключалась в состоянии предприятия – настолько плачевном, что впору было хвататься за любую соломинку.

На самом деле председатель в течение многих лет с интересом следил за карьерой Кэтрин, удивляясь, сколь многого она достигла при таком скромном образовании. Меньше чем за пять лет она стала исполнительным директором на единственном в районе Сан-Франциско автомобильном заводе – совместном американо-японском предприятии. Благодаря ее усилиям завод за несколько лет превратился в одно из самых успешных предприятий в стране. И хотя председатель совершенно не разбирался в автомобильной промышленности, он был убежден, что Кэтрин идеально подойдет для решения проблем DecisionTech.

Рассмотрев качества Кэтрин, совет директоров так и не определил, какие из них более всего не соответствуют DecisionTech, их было слишком много. Положившись на опыт председателя, кандидатуру Кэтрин утвердили.

Первым начинанием нового генерального директора стало решение провести ряд двухдневных выездных встреч топ-менеджеров в долине Напа.

Разбираясь с проблемами DecisionTech, Кэтрин спрашивала себя, не была ли она слишком самонадеянна, согласившись занять эту должность. Топ-менеджеры компании работали обособленно, о единой команде с общими целями не было и речи. И это видели все, включая подчиненных. Такое положение дел в «верхах» не могло не отразиться на общей атмосфере в коллективе.

Кэтрин еще раз внимательно просмотрела список топ-менеджеров.

Джеф Шенли – поклонник нетворкинга – отвечал за поиск инвесторов и сотрудников и отлично справлялся с обязанностями. Благодаря ему компания не испытывала недостатка в инвестициях и грамотных управленцах.

Мишель Бебе, или Майки, как к ней все обращались, руководила отделом маркетинга.

Мартину Гилмору принадлежала идея основного продукта компании. Фактически он был основателем DecisionTech.

Джей-Ро – специалист по продажам – был несколько старше остальных.

Карлос Амадор – сотрудник службы клиентской поддержки.

Джен Мерсино возглавлял финансовый отдел.

Ник был помощником Джефа, в его обязанности входило создание инфраструктуры, открытие представительств компании, координация деятельности DecisionTech по слияниям и поглощениям.

Конфликт

Кэтрин решила проводить выездные совещания в Напе по двум причинам. Это недалеко от работы, доехать можно быстро и недорого. Долина удалена от города, там не ощущается суета мегаполиса, обстановка располагает прервать безумный бег, забыть о проблемах и расслабиться. Работники DecisionTech любили это место и часто ездили туда отдыхать.

Кэтрин начала совещание с главного вопроса – взаимного недоверия членов команды.

Около часа сотрудники говорили о себе и неожиданно почувствовали, что стали дружнее и ближе. Однако опыт Кэтрин подсказывал, что это иллюзия, которая пройдет, как только речь зайдет о работе.

После короткого отдыха они вновь собрались вместе. Прежнее воодушевление исчезло; время до ланча посвятили анализу результатов личностных тестов, которые Кэтрин попросила заполнить заранее.

Наутро в конференц-зале группа возобновила обсуждение вчерашних материалов. Примерно через час Мартин и Ник заскучали; Джей-Ро обводил присутствующих рассеянным взглядом, не решаясь взять трубку непрерывно звонившего в виброрежиме мобильного телефона. Опасаясь, что разговор перейдет на сторонние темы, Кэтрин прояснила свою позицию.

Еще около часа обсуждали выбора стиля общения, а также последствия, возможности и угрозы каждого стиля. Кэтрин предложила сотрудникам в течение пяти минут обдумать свои слабые и сильные стороны применительно к работе в DecisionTech.

Разделив сотрудников на группы по два-три человека, Кэтрин попросила написать критерии успешной работы команды.

За час общими усилиями было сформулировано больше пятнадцати критериев. Путем объединения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доходы, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание сотрудников, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что достижения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры. К сожалению, как только речь зашла о бизнесе, обсуждение потеряло былую доброжелательность, а ее место заняла критика.

Когда в коллективе нет доверия, то невозможен открытый, конструктивный, плодотворный конфликт – его заменяет фальшивое согласие.

Первое выездное заседание подходило к концу. Правильнее было закончить его на оптимистической ноте и вернуться на работу в приподнятом настроении. Но это означало бы потерять два очень важных часа.

Трудный подъем

Топ-менеджеров DecisionTech не покидало ощущение близких и болезненных перемен. Никого бы не удивило известие о том, что к следующему выездному заседанию их небольшой коллектив станет еще меньше.

После проведенных в Напе двух дней поведение менеджеров не изменилось. Они по-прежнему мало контактировали между собой, не пытались наладить продуктивное сотрудничество. Словно стыдясь своей открытости на совещании, делали вид, что ничего не случилось.

На следующем выезде группа два часа обсуждала варианты финансирования отдела разработки, анализировала следствия сокращения или увеличения бюджета, а также перенаправление освободившихся средств в другие отделы компании. Разгорелся нешуточный спор. Участники жестко отстаивали свои позиции, меняли их на противоположные, возвращались к первоначальным идеям и в итоге признали, что однозначного решения быть не может. Но самым важным было не это. Исчезли скука и равнодушие: сотрудники активно участвовали в дискуссии, подкрепляя объяснения графиками и схемами на доске с маркером.

Кэтрин беспокоило поведение Майки. Она держалась вызывающе, чем раздражала остальных членов группы. Объявив перерыв, Кэт

...

конец ознакомительного фрагмента