Текст книги "Будущее капитализма"

4
Моральная компания

В годы моей юности самой уважаемой британской компанией была Imperial Chemical Industries. Сочетая передовую науку и большие масштабы деятельности, компания добилась превосходной репутации, и работать в ней было чрезвычайно престижным делом. Это нашло отражение и в том, как она формулировала свою миссию: «Мы стремимся стать лучшей компанией мировой химической отрасли». Но в 1990-е годы ICI стала выражать свою миссию иначе: «Мы стремимся обеспечить максимизацию нашей акционерной стоимости». Что же произошло и почему это важно?

Частные предприятия – это внутренний нерв капитализма. Широко распространенное представление о капитализме как обществе эгоизма и продажности во многом связано с их все более корыстным поведением. Здесь не помогли и экономисты. Лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман во всеуслышание провозгласил свой универсальный экономический рецепт, впервые изложенный в 1970 году в статье в New York Times, согласно которому единственное предназначение частной компании – это извлечение прибыли. По мере того как идеи Фридмана распространялись в верхних эшелонах управления частных компаний, это мнение постепенно стало нормой для бизнес-школ и через них распространилось во многих крупных компаниях, таких как ICI. Это не обошлось без последствий.

Если у современного капитализма есть черта, которая наиболее отвратительна для людей, то это его «зацикленность» на прибыли. Сегодня, когда людям предлагают выбрать между двумя высказываниями: «Получение прибыли должно быть главной целью предприятия» и «Получение прибыли должно быть только одной из целей предприятия», с Фридманом согласен только каждый четвертый опрошенный, причем этот разрыв одинаков для разных возрастных групп и не зависит от их мнений по другим вопросам[83]83
  Данные опроса относятся к Великобритании образца 2017 года. По причинам, которые станут яснее ниже в этой главе, где я пишу о власти финансового капитала над частными компаниями, самым ярким образцом применения теорий Фридмана и последствий этого являются не США, а Великобритания.


[Закрыть].

Так кто же прав, Фридман или общественное мнение? Ответ подсказывает дальнейшая история ICI. Можно ли представить, что новое понимание миссии компании, вдохновленное идеями Фридмана, побудило ее сотрудников штурмовать новые высоты? Можно ли представить, что хоть один сотрудник хоть одной компании вставал бы утром с мыслью: «Ура! Сегодня я опять займусь умножением акционерной стоимости нашей компании!!»? Новое понимание миссии отражало смену приоритетов руководства. Раньше оно стремилось сделать ICI лучшей химической компанией в мире. Для этого необходимо было воспитывать ее кадры, работать с ее клиентами и всегда иметь в виду ее будущее. Теперь она старалась ублаготворить акционеров дивидендами. Если вам не больше сорока, вы вообще едва ли слышали об ICI. Смена приоритетов оказалась для нее катастрофой: дела ICI пошли очень скверно, и она была поглощена другой компанией[84]84
  Иногда истории настигают нас через какое-то время. В январе 2018 года, выступая с ежегодной публичной лекцией в Центральном банке Пакистана, я привел историю ICI как пример компании, утратившей цель своей деятельности. После выступления ко мне подошел один весьма респектабельный господин; оказалось, что он был одним из членов высшего руководства компании. Я уже приготовился извиняться за ограниченность моих знаний, однако он пожал мне руку и поблагодарил за выступление. Он подтвердил, что наращивание биржевой стоимости действительно стало навязчивой идеей руководства компании, которая упоминалась на каждом его заседании. Он был убежден, что компанию погубила именно эта утрата истинного представления о смысле ее деятельности.


[Закрыть].

Сегодня мнение науки по этому вопросу совпадает с общественным мнением. В 2017 году Британская академия начала реализацию исследовательской программы «Будущее корпорации», сделав ее одной из своих ведущих программ. Центральная идея проекта, которым руководит Колин Мейер, профессор финансов Оксфордского университета и бывший декан Оксфордской бизнес-школы, состоит в том, что целью предприятия должно быть выполнение обязательств перед его клиентами и сотрудниками. Прибыльность – не цель, а ограничивающее условие, которое должно выполняться для того, чтобы указанные цели могли достигаться на устойчивой и долгосрочной основе. Как получилось, что частный сектор настолько утратил понятие о правильных целях и как это можно исправить средствами публичной политики?

Моральная компания или хищный спрут?

Образцовая компания вовсе не обязательно должна быть хищным спрутом[85]85
  Образ спрута-вампира был пущен в оборот противниками Goldman Sachs. Даже если это злая и несправедливая карикатура на этот банк, исследования последнего времени показывают, что слово «вампир» довольно точно характеризует спрутов. Оказывается, что они действительно отличаются необычным сочетанием хитрости, жадности и злобы, которое экономисты без оснований приписывали людям.


[Закрыть]. Представьте себе крупную компанию – скажем, Unilever, Ford или Nestle. Что, по-вашему, сказал бы вам типичный сотрудник такой компании о ее цели? Можете ли вы представить, чтобы он обозначил ее так: «Зарабатывать прибыль для собственников компании»? На деле лишь немногие компании руководствуются таким подходом. Люди, работающие на Unilever, скорее скажут вам, что они стараются давать людям продукты питания и моющие средства по приемлемым ценам, причем многие их коллеги делают это в странах, где в силу бедности и болезней их работа оказывается куда важней деятельности НПО со всей их саморекламой. Люди, работающие в компании Ford, скорее всего, расскажут вам о преимуществах выпускаемых ими машин. Во время одной моей поездки в Индонезию я познакомился с группой сотрудников Nestle. Они работали на молочном заводе, который открыл новые неслыханные возможности для местных крестьян. Однажды, когда в том регионе, где находился завод, случились беспорядки, крестьяне явились в город и окружили завод, чтобы защитить его от мародеров. Такие компании делают вещи, которыми можно гордиться: они создают возможности такой работы, выполняя которую люди могут помогать развитию своей страны.

Но есть и компании, сотрудники которых вполне согласились бы с тем, что цель их компании – зарабатывать деньги. Один инвестиционный банк беззастенчиво декларировал эту цель своим сотрудникам. В холле его центрального офиса было вывешено вот такое «шутливое» кредо: «Мы не делаем ничего, кроме денег». Поощряемые этой убогой философией, неглупые сотрудники банка постепенно пришли к такому вполне логичному развитию этого кредо: «Мы не делаем ничего, кроме денег для самих себя». Это дало самым сообразительным из них возможность применить стратегии, которые не такие умные руководители банка, воспитанные на идеях Фридмана, не сумели предвидеть. Оказалось, что у сотрудников есть очень надежный способ заработать деньги для себя. Он состоял в том, чтобы заключать сделки, создающие для банка не только обязательства, но и скрытые риски будущих убытков. Сотрудники зарабатывали на них бонусы. В конце концов эта практика довела банк до банкротства. Банк назывался Bear Stearns, и его крах спровоцировал финансовый кризис 2008–2009 годов, всемирные потери от которого можно сравнить только с потерями от мировых войн[86]86
  Сам Bear Stearns был спасен банком JP Morgan с помощью средств, предоставленных казначейством США, но весть о его банкротстве вызвала паническое бегство вкладчиков из гораздо более крупного банка – Lehman Brothers, который власти признали слишком большим, чтобы его можно было спасти. В итоге, однако, он оказался слишком большим, чтобы отказ от его спасения не вызвал катастрофу.


[Закрыть]. В одних только США примерные потери от этого кризиса составили порядка 10 триллионов долларов.

Судьба ICI и Bear Stearns иллюстрирует чрезвычайно важную вещь: деятельность частной компании должна быть социально осмысленной. Высшие руководители таких компаний могут использовать свое положение для воспитания такого общего чувства социальной миссии. Более того, именно в этом и состоит главная задача и главное умение высшего руководства. Мы уже видели, как это работает: Роберт Вуд Джонсон сформулировал общественную миссию компании Johnson & Johnson в своем «Кредо», и десятилетия спустя это сыграло решающую роль в ее судьбе.

Пятьдесят лет назад General Motors можно было назвать самой успешной компанией всех времен и народов. Это была высокоприбыльная компания с огромным размахом операций. Тем не менее к 2009 году она оказалась банкротом. Поскольку неумолимо развивавшийся процесс заката компании такого масштаба говорил о чем-то очень серьезном, его анализировали чрезвычайно подробно, как в ходе самого процесса (в компанию неоднократно призывали консультантов по вопросам управления бизнесом, чтобы диагностировать заболевание), так и ретроспективно. Что убило GM? Ее убила Toyota[87]87
  Gibbons and Henderson (2012).


[Закрыть].

Когда машины Toyota начали проникать на американский автомобильный рынок, высшее руководство GM сначала считало это локальной проблемой. Эти машины покупали только в прибережных штатах; континентальный рынок все еще прочно контролировала GM. Объясняли всё это очень просто: народ в прибережных штатах чудной, эта мода постепенно пройдет. К несчастью для GM, этот самоуспокоительный диагноз оказался неверным и зараза проникла вглубь материка. Была выдвинута новая теория, на этот раз касающаяся технологии: всё дело в роботах. Toyota проявляла полную открытость на всех этапах и пригласила специалистов GM ознакомиться с работой своего завода в Японии. Руководитель GM дал группе специалистов, отправленных на завод, четкие инструкции: «Снимайте все, что можно. Раз они используют роботов, то и мы поставим роботов». Но уже после того, как этот план был полностью выполнен, стало совершенно ясно: то, что отличает Toyota от всех остальных компаний, связано вовсе не с роботами. На следующем этапе Toyota великодушно предложила GM организовать совместное предприятие в Калифорнии и производить только одну модель. Когда эти совершенно идентичные машины сходили с конвейера, на них по очереди прикрепляли фирменные знаки «GM» и «Toyota», под которыми они шли в торговую сеть. К этому времени машины Toyota уже завоевали репутацию чрезвычайно надежных: в них практически не бывало дефектов. Когда мы с женой приехали в США в 1998 году, мы купили именно тойоту, и двадцать лет спустя мы еще ездим на ней. Эта репутация приносила рыночные дивиденды: те из идентичных машин, сходивших с этой сборочной линии в Калифорнии, на которых был прикреплен знак «Toyota», продавались на 3 тысячи долларов дороже. Итак, если разница была в качестве, то чем она объяснялась?

Уже за десятки лет до этого компания внедрила совершенно новый стиль трудовых отношений. Рядовые рабочие на сборочных линиях были организованы в небольшие группы, получившие название «кружков качества», которым были переданы задачи контроля качества (парадокс в том, что сама идея «кружков качества» возникла в Америке, но была с энтузиазмом воспринята в Японии – может быть, потому, что она очень гармонировала с японской трудовой культурой). Ключевая идея состояла в том, что каждая группа должна была как можно оперативнее выявлять дефекты на своем участке сборочной линии. Главная мантра руководства компании звучала так: «дефекты бесценны». Что должен был делать рабочий, обнаруживший дефект? Самым революционным шагом, предпринятым руководством Toyota, было введение шнуров «андон»[88]88
  «Андон» (шнур аварийной остановки конвейера) на японском языке означает «бумажный фонарик». – Прим. пер.


[Закрыть], висевших вдоль всей сборочной линии. Обнаружив дефект, любой рабочий на линии должен был потянуть за ближайший к нему шнур и остановить движение всей линии. По своему характеру конвейерное производство – настолько интегрированный процесс, что остановка линии обходится чрезвычайно дорого. На заводе Toyota она обходилась в 10 тысяч долларов в минуту. Рабочий, остановивший линию без необходимости, за считанные минуты приносил компании потери, значительно превышавшие стоимость его трудового вклада за целый год. То, что этот метод все же применялся, говорило об уверенности менеджмента в том, что рабочие будут действовать в интересах компании, а не против нее. Другими словами, это предполагало согласие в понимании смысла деятельности компании между рабочими и руководством компании. Сомневаюсь, чтобы они твердили себе: «Я должен максимизировать биржевую стоимость компании».

Такая философия контроля качества радикально отличалась от традиционного подхода, применявшегося GM и основанного на выборочном контроле готовых машин. Новый руководитель GM наконец осознал проблему: необходима была смена всей культуры трудовых отношений. Конфронтация между руководством GM и Объединенным союзом рабочих автомобильной промышленности должна была смениться взаимным доверием. Лозунг «У них есть роботы – и у нас будут роботы», сменился лозунгом «У них есть шнуры андон – мы тоже их заведем». Распоряжением генерального директора все сборочные линии GM были оснащены блокировочными шнурами. Но, как бы громко высшее начальство ни провозглашало «смену культуры», скромные мастера сборочных линий, лучше знавшие привычки рядовых рабочих, понимали, чем всё это кончится. Копившуюся целые десятилетия подспудную взаимную неприязнь нельзя было рассеять за один день. Можно было сказать заранее, что некоторые рабочие, получив возможность принести компании тяжелые потери, не упустят такого шанса. Они будут дергать за блокировочные шнуры, придумывая для этого фиктивные причины, производительность резко упадет, а отвечать за все придется мастеру. В этой ситуации они просто начали привязывать концы шнуров к потолку[89]89
  Сравните это решение младшего руководства GM с поведением руководителей нижнего звена Johnson & Johnson в ситуации острого кризиса (история с тайленолом) и попробуйте понять истоки этого различия.


[Закрыть]. Попытка руководства компании совершить переворот во всей производственной культуре закончилась неприкрытым проявлением недоверия менеджмента к персоналу, а это привело к еще большему обострению конфликта идентичностей.

Очень похожая ситуация возникла в отношениях с поставщиками. Toyota на протяжении многих лет выстраивала с поставщиками партнерские отношения: обе стороны стремились решать общую проблему повышения качества деталей в интересах повышения качества конечной продукции. Это требовало долгосрочного подхода. В одних фазах делового цикла преимущество в отношениях с поставщиками было на стороне Toyota, в других оно смещалось в пользу поставщиков. Если бы каждая из сторон использовала свои временные преимущества к собственной выгоде, в долгосрочном плане проигрывали бы обе. Постепенно они научились доверять друг другу. GM же, напротив, гордилась своим жестким стилем в отношениях с поставщиками и максимально «прессовала» их при любой возможности. Когда GM осознала, что ей необходимо менять этот стиль, было уже слишком поздно. Здесь, как и в отношениях с собственным персоналом, GM оказалась пленницей собственной давно сложившейся системы убеждений.

Работники компании Volkswagen, расположенной в городе Вольфсбурге, сказали бы вам, что предназначение их компании – делать по-настоящему качественные машины. Британским Вольфсбургом был Оксфорд: здесь находились заводы British Motor Corporation. Различие в культуре трудовых отношений между Volkswagen и BMC сильно напоминало различие между Toyota и GM. Помню, как я с большим недоумением смотрел по телевизору, как толпа болельщиков на международном футбольном матче, который шел на стадионе в Германии, гордо размахивала перед камерами флагами с надписью «VW». Представить рабочих BMC, размахивающих флагами с названием компании, было тогда просто немыслимо. В конце концов именно забастовки персонала довели британскую компанию до банкротства. Между тем в 2016 году разразился крупный скандал, в котором был замешан Volkswagen. Оказалось, что на дизельных автомобилях компании устанавливалось устройство, искажавшее данные об эмиссии вредных веществ, которая контролировалась в соответствии с законодательством США. Что же двигало сотрудниками компании, создавшими это устройство? Было ли это только материальное вознаграждение? Я в этом сомневаюсь. Скорее, можно предположить, что они полностью разделяли представления о миссии своей компании, но отвергали идеи, лежавшие в основе американского законодательства. Возможно, что они считали эти требования скрытым методом ограничения ввоза немецких машин в США или просто подошли к прохождению этих тестов как к чистой формальности. Понятно, что они были совершенно не правы: они не сумели включить в свой идеал «хорошей машины» экологические критерии. С точки зрения последствий для компании эти действия оказались катастрофическими. И все же представление многих людей, которые, подобно мне самому, вполне хорошо устроились в государственном секторе, о том, что работниками частного сектора движут только корысть и страх, – это заблуждение, весьма оскорбительное для последних. Данные говорят о том, что чувство удовлетворения работников частного сектора от процесса самого труда значительно выше – например, они гораздо реже пользуются возможностью невыхода на работу по болезни.

В капитализме нет ничего имманентно «грязного». Прибыль – это ограничитель, который дисциплинирует частную компанию, но не определяет смысла ее деятельности. Тем не менее истории с Bear Stearns, ICI и GM показывают, что в системе что-то серьезно «сбоит». Что же именно?

Кто контролирует частное предприятие?

Ответ состоит в том, что права контроля оказались не у тех людей. Уже само слово «капитализм» подсказывает нам, что право собственности на частное предприятие получают те, кто обеспечивает для него рисковый капитал. Смысл здесь в том, что именно людям, берущим на себя риск, важнее всего обладать возможностями контроля, и они же более всего заинтересованы в том, чтобы осуществлять надзор за управляющими. Однако этот принцип отходил все дальше и дальше от реальности.

Если компания разоряется, от этого страдают многие, так что риск несут далеко не только те, кто предоставил для нее капитал. Более всего теряют, пожалуй, сотрудники компании с большим стажем, поскольку такие люди обычно являются носителями знаний и репутации, ценных только в условиях конкретной компании. Кроме того, если компания является крупным работодателем в каком-то городе, все владельцы жилья в городе несут значительные потери в результате снижения спроса на жилье.

Страдают и клиенты компании. Вот самый банальный пример: когда в 2017 году разорилась Monarch Airlines, проблемы возникли у 100 тысяч ее пассажиров. Более серьезное последствие связано с тем, что современные цепочки поставок создают высокую степень взаимозависимости между компаниями, и крах одной из них распространяется, подобно вирусу, по всей мировой экономике. Вот почему банкротство далеко не самого крупного инвестиционного банка – Lehman Brothers – вызвало столь разрушительный финансовый кризис.

Хотя права контроля, основанные на праве собственности, имеют только акционеры, потери несут не только те, кто владел акциями разорившейся компании, но и те, кто ее кредитовал. Акционеры могут даже не пострадать вовсе. Как профессор университета, я имею право на пенсию, которая будет выплачиваться пенсионным фондом, в котором участвуют все университеты. Фонд держит свои средства в акциях компаний. Уменьшится ли моя пенсия, если одна из этих компаний разорится? К счастью для меня, нет, потому что соответствующие обязательства по пенсионным выплатам покрываются в этом случае из средств всей университетской системы в целом; контракт гласит, что даже если какие-то университеты сами оказываются банкротами, их обязательства переходят на оставшиеся учреждения. Как же университеты смогут покрыть этот дефицит? В конечном счете обязательства по выплате моей пенсии, скорее всего, перейдут на следующие поколения студентов. И я заверяю всех студентов, читающих эту книгу, в моей глубокой признательности им за это. Но если вы принимаете на себя определенный риск, какова степень вашего контроля за работой компаний, акции которых составляют мой пенсионный фонд?

Компания должна быть подотчетной кому-то, кто заинтересован в ее долгосрочной рентабельности и достаточно компетентен, чтобы увидеть ошибки ее управляющих. Если собственность сильно раздроблена, каждый стремится переложить вопросы контроля на остальных: ни у кого нет достаточно сильной мотивации к тому, чтобы понять, насколько обоснованна долгосрочная стратегия управляющих. В Германии этот надзор осуществляют банки, которые управляют портфелями акций от имени собственников и активно участвуют в решении вопросов управления компаниями. В Америке и многих других странах его осуществляют семейства основателей компаний, сохраняющие у себя блокирующие пакеты акций. Идеал Фридмана был реализован в полной мере только в одной стране – Великобритании. Прибыльность ее компаний обеспечивается миллионами акционеров, наказывающих компании продажей их акций на бирже, если их прибыли не растут. Страна стала настоящим полигоном для экспериментов сторонников этой экономической идеологии. Британские банки сумели остаться в стороне от участия в управлении компаниями. Семьи учредителей компаний «сбросили» свои пакеты акций в связи с особенностями налоговой системы. Права юридического контроля над компаниями находятся исключительно в руках акционеров, 80 % которых – это пенсионные фонды и страховые компании. Они, в свою очередь, следуют единственной мантре: «Если вам не нравится компания – продавайте акции». Их инвестиционные решения принимаются сегодня в основном с помощью компьютерных алгоритмов, выполняющих сложные прогнозы на основе колебаний биржевых курсов за последний период: около 60 % биржевых сделок автоматизированы. Суперзвездами этого мира становятся величайшие математические умы, придумывающие гениальные алгоритмы, способные улавливать закономерности движения цен. Не хватает лишь одного: непосредственного знания о компаниях, их руководителях, персонале и перспективах – того знания, которое приобретается только в результате длительного знакомства с их деятельностью.

Почему менеджменту компании следует беспокоиться по поводу того, продаст ли пенсионный фонд ее акции? Дело в том, что в Великобритании главная угроза для управляющих компании связана с ее поглощением компанией-конкурентом, а это оказывается тем проще, чем ниже цена ее акций. Очень различные результаты распоряжения собственностью иллюстрирует история двух компаний – производителей шоколада: американской Hershey и британской Cadbury. Семейство Hershey сохранило блокирующий пакет акций в своих руках, семейство же образцовых квакеров-благотворителей Cadbury продало свой пакет на бирже. Когда компания Kraft решила расширить свои позиции на рынке шоколада, она «занялась» Cadbury и пенсионные фонды безропотно продали ей свои доли: Cadbury перестала существовать как независимая структура. Таким образом, реальную возможность предотвратить такое развитие событий имеет только совет акционеров компании. Чтобы этого не допустить, совет акционеров анализирует поквартальную динамику прибыли и на этой основе принимает решение о том, следует ли оставить в должности ее исполнительного директора. Средний срок службы исполнительных директоров компаний составляет сегодня только четыре года.

Постепенно вознаграждение исполнительных директоров стало всё больше зависеть от краткосрочных показателей прибыльности. Эта проблема стоит острее всего в Великобритании и США – странах, где финансовые рынки наиболее «развиты», а менеджеры компаний имеют самые непродолжительные сроки службы. Со временем этот принцип вознаграждения высшего менеджмента распространился, подобно инфекции, и на компании нефинансового сектора. При этом ставки вознаграждения высшего менеджмента, отражая растущие риски, росли намного быстрее средних ставок оплаты труда персонала тех же компаний. В Великобритании за последние тридцать лет разрыв в оплате высшего менеджмента и рядовых работников вырос с 30 до 150 раз, и при этом британские компании могли бы еще служить образцом скромности по сравнению с их американскими аналогами, у которых он вырос с 20 до 231 раза. Между тем за этот период, судя по объективным показателям, никакого общего повышения прибыльности компаний не наблюдалось. Более высокое вознаграждение явно не отражает роста прибыльности; оно также не является обычной компенсацией за дополнительный риск. Люди, заседающие в комитетах по определению ставок вознаграждения в ведущих компаниях – это типичное сетевое сообщество. Как и во всех таких сообществах, господствующие нарративы постепенно складываются в систему убеждений. С течением времени, как я показал в предыдущей главе, в наших странах произошло дробление общенациональной идентичности на профессиональные группы. Одним из частных проявлений этого масштабного процесса стало то, что «своими» для высших управляющих компании являются теперь не остальные сотрудники той же компании, а такие же высшие управляющие других компаний. Вследствие этого стандарты групп лиц, заседающих в комитетах по вознаграждениям, в отношении того, что должно считаться «справедливым» вознаграждением, постепенно ползли вверх. Один управляющий рассказывает, что он как-то услышал такую ремарку: «Он получает пять миллионов долларов, а я – только четыре. Это несправедливо». И речь тут даже не о жадности: многие из этих высших управляющих – отнюдь не транжиры и прожигатели жизни, а безнадежные трудоголики. Речь идет просто о смене группы «своих» чье уважение значимо, связанной с изменением границ групп самоидентификации. Вполне возможно, что руководитель компании, получивший четыре миллиона, думал вовсе не о том, что он мог бы купить на пятый миллион, а только о снисходительном сочувствии, которым его встретит во время их следующей встречи в Давосе коллега, заработавший пять миллионов.

Дела финансового сектора не расходились с его словами. Если краткосрочную прибыльность компаний следует стимулировать с помощью высокого вознаграждения, зависящего от прибыли, ему следовало перенять ту же модель для самого себя. Собственно, тут финансовые компании особенно и не стеснялись – они, скорее, задавали тон в увеличении разрыва между зарплатой исполнительных руководителей и зарплатой персонала: в банках этот показатель достиг сейчас 500:1, причем он не снизился и после финансового кризиса. Это привело к изменению морального состава людей, добиравшихся до высших должностей. Исполнительным директором Deutsche Bank стал Эдсон Митчелл, совершивший настоящий переворот в деловой культуре банка: этот символ немецкой солидности стал теперь символом самой безудержной неумеренности: он «привлекал наемников <…>, которым было плевать на мораль»[90]90
  Эти слова одного из бывших сотрудников старшего звена банка цитировались в: “The Big Bet,” Financial Times, 11 November 2017).


[Закрыть]. В банке воцарилась атмосфера этического вакуума: в конце недели трейдеры снимались с работы всей командой и ехали смотреть стриптиз, во время рождественских вечеринок для ублажения высшего руководства заказывали проституток, и сам Митчелл открыто пренебрегал своими семейными обязанностями. Организацией, которая стремительно поднялась до позиции крупнейшего банка мира, заправляли люди, чьи моральные принципы больше подходили для управления борделем. Митчелл погиб в авиакатастрофе; сходная участь постигла и его банк.

Спускаясь ниже по «пищевой цепочке», мы видим, что оценка эффективности работы управляющих инвестиционными фондами зависит от квартальной динамики стоимости управляемых ими портфелей ценных бумаг. Именно для оценки эффективности управления активами такая система кажется оптимальной: прибыльность очень легко оценить по одному-единственному показателю. Однако материальные стимулы, которыми вознаграждались бы действительно желаемые результаты, придумать очень непросто. Управляющим активами хорошо платят за краткосрочные результаты, поэтому они оценивают компании, в которые они вкладывают средства, по таким же критериям.

Последствия сохранения контроля в руках собственников

Так можно ли все-таки считать такую стратегию разумной стратегией управления пенсионным фондом? Руководство любой компанией выродилось в отчаянную борьбу за сохранение тенденции к увеличению квартальной прибыли до момента, когда исполнительный директор может реализовать свои опционы на акции и уйти из компании с «золотым парашютом». Какой будет в этом случае стратегия самых сообразительных исполнительных директоров? Это очевидно: делать все для скорейшей максимизации квартальной прибыли. Вот как оценивает ситуацию Кэролин Фэрберн, генеральный директор Конфедерации британской промышленности (CBI). Она выражает беспокойство по поводу того, что «наблюдается зацикленность на биржевой стоимости компаний в ущерб целям их деятельности»[91]91
  Цит. по: Financial Times, October 23, 2017.


[Закрыть]. CBI – это организация, лоббирующая интересы крупных британских компаний, и ее генерального директора вряд ли можно заподозрить в каких-то радикальных фантазиях.

Если исполнительному директору компании нужно увеличить квартальную прибыль, как он может это сделать? Рассмотрим три варианта. Первый: выстроить такую компанию, как Johnson & Johnson, характеризующуюся прочными отношениями доверия между компанией с одной стороны и ее сотрудниками, поставщиками и клиентами – с другой. Этот вариант оказывается в высшей степени оправданным в конечном итоге, но все дело в том, что построение такой компании требует времени. Второй вариант: сократить все затраты, не являющиеся принципиальными с точки зрения производственных задач. Казалось бы, это обеспечивает прирост экономической эффективности, что важно для всего общества, хотя и болезненно для самой компании. Но поскольку прежние руководители уже урезали всё, что можно было урезать, остается только одна крупная статья расходов, которые легче всего сократить без немедленных негативных последствий для производства – это инвестиции. Понятно, что со временем сокращение инвестиций повлияет на объемы производства, но ведь со временем и исполнительный директор может оказаться уже где-то в другом месте. Третий вариант: не тратить время на реальные меры, касающиеся производства или инвестиций, а просто перетасовать бухгалтерские счета компании. Те из нас, кто мало знаком с финансовым учетом, могут воображать, что в этой области действуют четкие правила составления счетов, но на практике существует немало «серых зон», позволяющих завышать и занижать прибыль или перекидывать ее между счетами разных дочерних компаний[92]92
  Это тоже вопрос размывания профессиональной этики. Работники аудита и финансового контроля также утратили четкие нравственные ориентиры. См.: Brooks (2018).


[Закрыть].

Какой из вариантов избрали бы вы, будь вы исполнительным директором? Сегодня мы можем наблюдать в корпоративном секторе США и Великобритании последствия применения второго варианта. Несмотря на высокую рентабельность, компании воздерживаются от инвестиций. Такое поведение удивительным образом подтверждается сравнением нормы инвестиций компаний, акции которых котируются на бирже, и компаний, акции которых находятся в частном владении и не могут продаваться на открытом рынке. Норма инвестиций компаний, котирующихся на бирже, составляет 2,7 %; соответствующая норма компаний, акции которых находятся в частном владении, составляет 9 %. В Великобритании, у которой отношение объема финансового сектора к экономике является самым высоким среди всех крупных стран мира, корпоративные инвестиции в научные исследования намного ниже среднего показателя развитых стран[93]93
  1,7 % ВВП при среднем показателе по странам ОЭСР, равном 2,4 %.


[Закрыть].

Не удивительно, что компании, гоняющиеся за высокими показателями квартальной прибыли, показывают более низкую долгосрочную эффективность (даже по показателям прибыльности) по сравнению с компаниями, которые могут ориентироваться на более длительную перспективу. Но если прежний исполнительный директор уже сократил инвестиции до предела, вам, возможно, придется выбирать третий вариант. Подобные ситуации, в силу самого их характера, очень трудно выявить – кроме тех случаев, когда мошенничество зашло так далеко, что оно выходит на поверхность. Иногда это случается. В США самое громкое дело подобного рода – это история компании Enron. Британские аналоги «героев» дела Enron – это Роберт Максвелл, генеральный директор Mirror Group Newspapers, в отношении которого однажды проводилось расследование, по итогам которого было признано, что он «не может быть допущен к руководству публичной компанией», и Филип Грин, генеральный директор BHS, который даже удостоился рыцарского титула. Каждый из них сумел увести из своей компании пенсионные средства, оставив тысячи сотрудников нищими. Максвелл спрыгнул со своей мега-яхты накануне раскрытия его мошенничества; Грин все еще владеет своей мега-яхтой, которую журналисты удачно переименовали в BHS Destroyer[94]94
  Игра слов: «destroy» – уничтожать, «destroyer» – (1) разрушитель, истребитель; (2) миноносец. – Прим. пер.


[Закрыть]. Может быть, наличие у владельца компании мега-яхты уже пора считать главным показателем использования ею «креативного» финансового учета?