Текст книги "Переход к голубому океану. За пределами конкуренции"

Глава 4. Человечность, уверенность и креативная компетентность

Люди – существа парадоксальные. Мы стремимся сделать что-то значимое, изменить мир к лучшему. Именно это наполняет нас энергией, заставляет наши сердца биться чаще и вызывает прилив адреналина. Но в то же время многие из нас боятся, что неспособны на значимые поступки. Нам необходимо подтверждение.

Какими бы уверенными или безупречными мы ни казались, в глубине души все мы ранимы. Думая о людях как о личностях, а не как о топ-менеджерах, предпринимателях или правительственных чиновниках, и уж точно не как о человеческих ресурсах, мы осознаём, что регалии и титулы не избавляют от уязвимости. Мы стараемся не показывать, что чего-то не знаем. В рамках компании перспектива открыться и обнажить свой внутренний мир слишком часто сопряжена со страхом потери статуса, уважения, безопасности и влияния. Поэтому мы склонны держаться за то, что есть, вместо того чтобы исследовать то, что возможно. Это касается всех, в том числе и тех, кто занимает самые высокие должности.

Такова правда о вас, о нас и практически обо всех людях. Однако эти качества не делают нас слабыми, именно они делают нас людьми. Нежелание принимать во внимание человеческую сущность или стремление не придавать ей значения – вот в чем причина провала многих усилий, направленных на перемены, а также попыток добиться того, чтобы компания стала более креативной и инновационной. Такие компании не признают и не делают неотъемлемым элементом своих процессов то, что мы называем человечностью. В то же время разработка и реализация перехода к голубому океану учитывает именно этот фактор.

Человечность подразумевает встраивание психологического элемента в стратегический процесс, с тем чтобы люди охотно принимали в нем участие на каждом этапе, – даже если они испытывают сомнения, порой не доверяют друг другу или скептически оценивают свою способность добиться успеха на пути преобразований. Когда мы чувствуем, что нас понимают и ценят как личностей, что нас уважают не за наши выдающиеся способности, а просто за то, что мы можем внести посильный вклад в общее дело и стремимся сделать что-то значимое, невзирая на свою неуверенность и уязвимость, – мы перестаем быть теми, кому есть что скрывать. Мы начинаем доверять другим людям и испытываем желание оправдать оказанное нам доверие, сделав все возможное для достижения успеха.

Другими словами, человечность подталкивает нас к действию, она обеспечивает эмоциональную вовлеченность в процесс, позволяет почувствовать себя в безопасности и помогает выйти за пределы известного. Она вдохновляет нас использовать любознательность и креативность, которой мы щедро наделены и которую в полной мере не задействуют ни компании, ни мы сами. Все это крайне важно для преобразования и переосмысления границ отрасли.

От человечности к креативной компетентности

Человечность процесса преобразований укрепляет способность уверенно действовать, а инструменты создания стратегии и четкие рекомендации по их применению формируют нашу креативную компетентность. Именно они обеспечивают интеллектуальное понимание той рутинной работы, которую необходимо сделать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Представьте себе, что вы поставили перед собой цель – идеальное тело. Правильное мышление направит ваши мысли от кухни в тренажерный зал. Способность уверенно действовать пробудит желание сесть в машину, поехать в фитнес-клуб и потренироваться. Однако любой спортсмен скажет вам, что для преображения тела одного желания недостаточно, необходимо знать все тонкости того, как это делать: сколько раз посещать тренажерный зал, какие тренажеры использовать, в каком порядке и с каким весом, сколько подходов потребуется, каким должно быть правильное соотношение между кардио– и силовой тренировкой, как правильно выполнить растяжку и как рационально питаться. Без знания этих деталей вы не сможете обрести силу, выносливость и гибкость, необходимые для преображения тела. Это и есть тот потенциал, который позволяет стратегии создания рынка стать упорядоченным процессом, основанным на креативных моделях и действенных инструментах, трансформировать свои амбиции в креативную компетентность и взять в руки рычаги, чтобы изменить границы рынка.

Сочетание способности уверенно действовать и креативной компетентности позволяет получить реальные результаты. Если ваша цель – трансформация, не верьте тому, кто скажет, что достаточно чего-то одного. Компания, которая убеждена в необходимости совершения перехода к голубому океану, но не знает, как это сделать, подобна азартному игроку: она рискует предпринять множество ошибочных действий и неудачных попыток. Компания, которая знает, что именно можно и нужно сделать, чтобы создать голубой океан, но которой не хватает способности уверенно действовать, ничего не добьется. Давайте посмотрим, как можно обеспечить и то и другое.

Как обеспечить человечность процесса

Для того чтобы помочь людям развить способность уверенно действовать, процесс создания голубого океана должен состоять из трех компонентов, касающихся различных аспектов человеческой природы: разбивки задач, постижения происходящего на собственном опыте и осуществления справедливого процесса. Давайте проанализируем каждый из них.

Разбивка задач

Переход к голубому океану – это подход к созданию рынка, основанный на кардинальных изменениях, но при этом процесс выстроен так, чтобы внутри компании это не ощущалось. Он учитывает тот факт, что масштаб и новизна поставленной цели может оказывать угнетающее воздействие на сотрудников. «Вы хотите, чтобы мы наметили будущее за пределами существующего рынка? Вы рассчитываете на то, что мы будем мыслить иначе и формировать границы отрасли? Разве нам… разве мне это под силу?» Такова инстинктивная реакция большинства людей, и это нормально.

Но как добиться того, чтобы сотрудники совершили переход к голубому океану? Не стоит настаивать на масштабном скачке. Вместо этого необходимо разбить задачу на небольшие конкретные шаги, которые помогут людям постепенно продвигаться вперед, что вселит в них уверенность. Так, сотрудникам можно предложить определить факторы конкуренции в отрасли. Или выявить наиболее серьезные препятствия, которые мешают ее развитию. Или сосредоточить внимание на тех группах потребителей, которые могли бы воспользоваться преимуществами вашего продукта, но в настоящее время его не покупают. Четкая формулировка каждого шага раздвигает границы мышления, при этом ни один из шагов не обременителен и на любом отдельно взятом этапе никто не скажет, что ему предлагают совершить слишком большой скачок. В то же время каждый из небольших шагов будет приближать вас к голубому океану.

Мы называем этот процесс разбивкой, опираясь на рассуждения Эйнштейна о том, что если любую задачу разбить на базовые элементы и сосредоточиться на их поочередном решении, то даже самая крупная задача перестает быть слишком трудной и становится разрешимой[49]49
  Мы впервые использовали концепцию атомизации в статье «Лидерство переломного момента» (Tipping Point Leadership, 2003a). Согласно последующим исследованиям, атомизация побуждает людей к действиям, поскольку этот процесс делает достижимыми масштабные задачи, такие как, например, осуществление перехода к голубому океану. См., например, работы В. Чан Кима и Рене Моборн (2005, 2015a).


[Закрыть]. По мере того как сотрудники осознают, что им по силам сделать каждый из шагов, накапливаются весомые доказательства в пользу возможности создания нового рынка. Цель, которая раньше внушала страх, начинает казаться достижимой. Страх уступает место спокойной уверенности и гордости, и люди начинают ощущать, как расширяются границы их креативной компетентности.

Постижение происходящего на собственном опыте

Наше представление о том, что возможно и на что мы способны, зависит не только от масштаба стоящей перед нами задачи, но еще и от нашего восприятия и прошлого опыта. При этом алый океан жесткой конкуренции и есть то, что большинство из нас видит и считает соответствующим действительности. Привычный порядок вещей становится нашим убежищем в эмоциональном и интеллектуальном плане, поэтому мы держимся за него, даже если понимаем, что этого не следует делать. Каждый раз, когда нового сотрудника вводят в курс дела, это только укрепляет текущее стратегическое видение компании.

Подрыв свойственных людям представлений об окружающем мире постановкой вопроса, как можно изменить устоявшуюся стратегию, противоречит этой естественной тенденции. Однако слово «естественная» не означает «неизбежная». Вопрос в том, что может сделать руководитель, если защита существующего положения вещей и попытки подстроить под него реальность – это принятый по умолчанию аспект деятельности компании?

Создание условий, которые позволят людям самостоятельно утвердиться в необходимости перемен, а не указание на эту необходимость, – вот ответ, вытекающий из проведенных нами исследований. Процесс перехода к голубому океану обеспечивает создание таких условий двумя способами. Во-первых, сотрудникам не навязывают заранее определенных выводов. Вместо этого они получают в свое распоряжение инструменты, которые позволят им самостоятельно получить все ответы. Эти инструменты помогут им открыть для себя необходимость перехода к голубому океану (или ее отсутствие). Когда заранее нет никаких определенных выводов, у людей не возникает ощущения, что ими манипулируют, и они могут самостоятельно делать выводы, что повышает их креативность, ответственность за результат и позволяет лучше понять, что действительно важно.

Во-вторых, процесс перехода к голубому океану помогает нам изменить представление о том, что мы считаем истинным[50]50
  Наши исследования неизменно подтверждают важность того, чтобы постигать происходящее на собственном опыте (а не получать информацию извне) и проводить реальные маркетинговые исследования путем «визуальных наблюдений». См., например, работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (2002a, 2002b, 2005, 2015a).


[Закрыть]. Вы и ваша команда столкнетесь лицом к лицу с рынком, поэтому вам не придется просить своих сотрудников проникнуться какой-то идеей, или сформулировать ее в надежде, что люди последуют за ней, или полагаться на результаты исследований рынка, сделанных сторонними компаниями. Вы покинете свои кабинеты и отправитесь «в поле», чтобы пообщаться как с клиентами, так и с неклиентами. Действуя как обычные покупатели и пользуясь товарами и услугами так, как это делают они, вы выясните их болевые точки (которые существовали всегда, просто вы их не видели), узнаете об альтернативных отраслях и как ведут себя люди. Это позволит вам сформировать интуитивное понимание происходящего. Сотрудники начнут видеть необходимость перемен и понимать, как они могут изменить стратегические правила игры, чтобы эти перемены произошли.

Увидеть действительно означает поверить. Мы переходим от беспокойного, крайне уязвимого образа мыслей «Я не знаю» к спокойному и уверенному «Я знаю», причем не благодаря данным, полученным из отчета, или результатам опроса сторонней фокус-группы, а потому, что увидели и испытали это на собственном опыте. Люди начинают думать так: «Почему мы не замечали этого раньше? Ведь это же очевидно!». Несмотря на все свое упрямство, сотрудники обращают внимание на закономерности, которых раньше не видели или которые считали отклонением от нормы. При этом в них растет уверенность, оптимизм и раскрываются креативные навыки.

Справедливый процесс

Третья составляющая человечности – это справедливый процесс. Он вселяет в нас доверие к происходящему, помогает расслабиться и быть готовыми к добровольному сотрудничеству.

Что такое справедливый процесс? Его суть сводится к трем принципам, о которых мы пишем и которые изучаем почти тридцать лет: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий[51]51
  Наши исследования справедливого процесса показали, насколько важную роль играет справедливый процесс в стратегии и управлении. Мы разработали модель справедливого процесса, которая демонстрирует, как он обеспечивает доверие, приверженность и добровольное сотрудничество. См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1991, 1993, 1995, 1996, 1997c, 1998).


[Закрыть]. Влияние этих принципов невозможно переоценить – это основа, на которой базируется переход к голубому океану.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к принятию стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в их основе, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты.

И наконец, ясные ожидания подразумевают четкую формулировку новых правил игры – перспектив, функций и обязанностей сотрудников на каждом этапе процесса и после его завершения. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Это позволяет им чувствовать себя в безопасности и видеть, что к ним относятся с уважением.

Когда мы говорим об ожиданиях, речь идет о всей компании, а не только о команде голубого океана, о том, что для всех, кто вовлечен в процесс перехода к голубому океану, его результат не должен стать неожиданностью. Справедливый процесс должен распространяться на отношения во всех функциональных группах: руководителям следует вовлекать своих подчиненных в то, чем занимается команда; разъяснять им суть происходящего; четко формулировать правила игры, объяснять, что будет происходить дальше и почему. В большинстве компаний фактор неожиданности не позволяет добиться личной заинтересованности сотрудников в конечном результате. Даже приятные сюрпризы могут быть отвергнуты, если сотрудники думают, что им не доверяют и их мнение не учитывают[52]52
  Краткое описание справедливого процесса с управленческой точки зрения можно найти в: Kim and Mauborgne. “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy.” Harvard Business Review 75, July – August, 65–76.


[Закрыть].

Почему справедливый процесс настолько эффективен? Потому что личности сотрудников получают интеллектуальное и эмоциональное признание[53]53
  В опубликованной в 1998 году статье (Procedural Justice, Strategic Decision Making, and the Knowledge Economy. Strategic Management Journal, Editor’s Choice, 323–338) мы представили свою теорию интеллектуального и эмоционального признания. Наши исследования показали, что уважение к интеллектуальному и эмоциональному вкладу сотрудников, которое обеспечивает справедливый процесс, укрепляет их доверие и приверженность, а также стимулирует к добровольному сотрудничеству. В итоге у людей появляется желание «выйти за рамки возможного».


[Закрыть]. Если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями и предлагают идеи. Каждый, кто когда-либо работал в той или иной компании, понимает, насколько это важно.

Взаимное уважение, лежащее в основе справедливого процесса, делает нас внутренне цивилизованными, помогает отказаться от оценочных суждений и научиться доверять окружающим, слушать, принимать точку зрения других людей и вносить свой вклад в общее дело. Пренебрежение справедливым процессом приводит к тому, что сотрудники считают, что их не ценят, и хоть внешне они и демонстрируют одобрение, но в действительности намерены сделать нечто прямо противоположное. Справедливый процесс устраняет эти противоречия, что особенно важно, когда речь идет о необходимости перемен.

Справедливый процесс, разбивка и постижение происходящего на собственном опыте укрепляют человечность, а значит и способность уверенно действовать. Благодаря заинтересованности сотрудников в конечном результате реализация стратегии больше не является второстепенным фактором, а становится частью процесса перехода к голубому океану. Любопытно, но эта заинтересованность сохраняется, даже если итоговое решение расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов компании. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса.

На рис. 4.1 изображено, как человечность встраивается в процесс перехода к голубому океану. Мы видим, как три составляющие этого процесса решают вопросы, связанные с разными аспектами человеческой природы, как они вселяют в нас уверенность, что мы способны действовать и выйти в голубой океан. Разбивка задачи на более мелкие части помогает легче с ней справляться; постижение происходящего на собственном опыте позволяет сотрудникам увидеть то, чего они раньше не видели, и поверить, что перемены необходимы; справедливый процесс дает им почувствовать, что их ценят и уважают, что укрепляет доверие и побуждает их к добровольному сотрудничеству.

Рисунок 4.1

Встраивание элемента человечности в процесс перехода к голубому океану

Когда для реализации стратегии используются внутренние движущие силы, а не принуждение или манипулирование методом кнута и пряника, сотрудники поддерживают стратегию перехода к голубому океану и содействуют ее реализации.

Правильные инструменты и надлежащие рекомендации

Восемь-девять предпринимателей из десяти терпят неудачу. Почти в любом другом контексте это был бы шокирующий показатель, однако предпринимательское сообщество почему-то давно принимает его как должное. Мы никогда не считали такое положение вещей нормой. Процесс перехода к голубому океану состоит из пяти этапов, каждый из которых сводит к минимуму элемент случайности и исключает эмпирический подход к созданию новых рынков, с тем чтобы максимально увеличить вероятность попадания в десятку. Аналитические инструменты и модели призваны сформировать креативную компетентность компании, провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и обеспечить реализацию базовой бизнес-модели, одновременно обеспечивающей как дифференциацию, так и низкие издержки. Мы даем четкие рекомендации, как применять каждый из инструментов на практике, и объясняем, как избежать возможных ошибок. Все инструменты доступны и одинаково эффективно могут быть использованы как топ-менеджерами крупных корпораций, так и владельцами небольших компаний, а также сотрудниками, которые работают с клиентами. Их могут применять деятели искусства, чиновники, работники системы образования и так далее. Возьмем на себя смелость сказать, что тот, кто пройдет через этот процесс, больше никогда не будет воспринимать свой (или любой другой) рынок так, как раньше. Ниже мы приводим краткое описание этапов, из которых состоит процесс перехода к голубому океану, а также инструментов и рекомендаций, которые вам предстоит освоить на каждом из них.

Этап 1: начало

Откуда начать процесс перехода к голубому океану? Зона преобразований не должна быть слишком амбициозной, поэтому с учетом организационных ограничений, с которыми вы можете столкнуться, стоит сфокусироваться на достижимых областях. Определить их поможет такой инструмент, как карта «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК). Она ориентирована на ту сферу деятельности, в которой переход к голубому океану принесет максимальную выгоду. Давайте обсудим, как с ней работать и какие результаты вы сможете получить. Кроме того, обозначим основные ловушки и препятствия, с которыми сталкиваются команды в процессе работы, и выясним, как их избегать.

После того как вы определили масштаб необходимых преобразований, пришло время приступать к формированию лучшей команды для вашего путешествия к голубому океану. Сколько сотрудников включить в команду? Какими навыками должна владеть команда и какие уровни функциональных и иерархических полномочий должны быть в ней представлены? Сколько времени вы и члены вашей команды сможете уделить процессу и как это скажется на основной работе сотрудников? Как будет выглядеть процесс, если вы владелец небольшой компании, предприниматель, СЕО, менеджер по продукту или глава правительства?

Этап 2: определение текущего положения дел

Второй этап помогает пробудить в членах команды и сотрудниках компании естественное стремление критически оценивать текущее положение дел в отрасли. Осознав, как выглядит стратегическая реальность, и признав, что перемены необходимы, сотрудники начинают содействовать переходу к голубому океану.

На этом этапе вводится такой инструмент, как стратегическая канва. Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва становится отправной точкой для перемен, необходимость которых все понимают.

Мы расскажем, как изобразить стратегическую канву, с чем сопряжена работа над ней, как интерпретировать полученный результат и обеспечить общее понимание ее стратегических последствий. Кроме того, мы обозначим препятствия, которые могут возникнуть в процессе использования этого инструмента, и как их можно избежать. Несомненное преимущество этого этапа в том, что после его завершения вам не нужно будет убеждать кого бы то ни было в необходимости перехода к голубому океану. Напротив, сотрудники сами придут к этому выводу и скажут вам об этом.

Этап 3: создание картины возможного

Для перехода от того, что есть, к тому, что может быть, на третьем этапе вводится такой инструмент, как карта потребительской полезности. Он помогает обнаружить болевые точки и препятствия, которые создает ваша текущая или целевая отрасль в процессе взаимодействия потребителей с соответствующим продуктом, а также выявить те неизученные области, в которых скрывается ценность для потребителей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и препятствия – это не ограничения, а благоприятные возможности для изменения стратегии – возможности, которые в большинстве отраслей, к сожалению, перестали видеть. Мы объясним, на что в процессе изучения и оценки потребительского опыта стоит обратить особое внимание и как эффективно использовать карту потребительской полезности. Мы также поговорим о том, как интерпретировать полученные результаты, с какими препятствиями вы можете столкнуться и как их обойти. Понимание, как любая отрасль (даже с самой жестокой конкуренцией) блокирует ценность для потребителей и ограничивает свою привлекательность, позволяет росткам инновационной ценности пробиться на свет. Голубой океан возможностей становится реальностью, и компании могут увидеть эти возможности.

Третий этап показывает, как избавиться от представлений, кто относится к числу клиентов отрасли. Для этого существует еще один инструмент – модель трех ярусов неклиентов. Она позволяет сформировать общую картину спроса, который лежит за пределами существующего представления. Мы расскажем, как применить эту модель в вашей ситуации, как интерпретировать полученные результаты, какие вопросы могут возникнуть у сотрудников в процессе работы с ней и как лучше всего их решать. Этот этап выводит из серой зоны неклиентов, которые ранее для вас не существовали, и таким образом позволяет высвободить скрытый спрос. Ваши сотрудники с удивлением обнаружат, что те клиенты, за которых они всегда все боролись, – всего лишь малая часть вселенной возможного спроса. Концепция голубого океана перестает быть метафорой, и сотрудники начинают осознавать скрытый в ней потенциал.