Текст книги "Переход к голубому океану. За пределами конкуренции"

Этап 1: начало

Любую инициативу по созданию голубого океана предваряет вопрос: с чего начать? Ответ: с оценки масштаба этой инициативы, а значит, с определения того, каким направлением бизнеса или продуктом вы будете заниматься.

В начинающей компании с единственным продуктовым предложением выбор масштаба не вызовет трудностей: для того чтобы убедиться в том, что запуск продукта произойдет в голубом, а не в алом океане, стартапу следует сфокусироваться на определении продукта, который он намерен создать. Компании с узкой специализацией и мелкие предприниматели (будь то владельцы ресторана, мастерской или стоматологического кабинета) должны сосредоточиться на своем текущем предложении.

Однако в компаниях со множеством бизнес-предложений выбор верного масштаба – задача далеко не из легких. Вспомните о GE, IBM или Procter & Gamble, под корпоративным зонтом которых находится много крупных направлений бизнеса, каждое из которых охватывает широкий диапазон продуктов. Даже в одном подразделении такой компании может быть множество возможностей. Например, подразделение Consumer Lifestyle голландской компании Philips предлагает самые разные продукты, в том числе электробритвы, электрические зубные щетки, флоссеры, фены, щипцы для завивки волос и женские электроэпиляторы.

Для того чтобы помочь компаниям такого рода определить масштаб своих инициатив по созданию голубого океана, мы разработали простой, но эффективный инструмент: карту «первопроходец – переселенец – колонист», которая позволяет оценить существующий портфель направлений бизнеса и предложений, отобразить его на схеме и увидеть, какие из них находятся за пределами текущей эффективности. Этот инструмент дает представление о процессе инновации ценности (или отсутствии такового), а также о перспективах роста.

Далее мы расскажем, как создать карту «первопроходец – переселенец – колонист», и покажем, как с ее помощью выбрать идею верного масштаба.

Карта настоящего, чтобы увидеть будущее

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя – долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.

Но так ли это на самом деле?

Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля – запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом. Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость.

То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации. Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем. Другими словами, текущая доля рынка зависит от ценности, которую бизнес обеспечивал в прошлом.

Инновации играют не менее важную роль, поскольку позволяют преодолеть существующие отраслевые условия. Даже та отрасль, где наблюдался спад, благодаря инновациям может превратиться в рынок, демонстрирующий значительный рост прибыли. В качестве примера можно привести ActiFry, появление которой сделало непривлекательную отрасль потребительских товаров (производство фритюрниц для приготовления картофеля фри, объем которого сокращался на 10 % в год) новым и чрезвычайно прибыльным направлением. Можно упомянуть также сеть отелей citizenM, трансформировавших отрасль низкоприбыльных отелей среднего уровня в новый прибыльный рынок доступных отелей класса люкс. В конечном счете отрасли таковы, какими мы их создаем. Придумайте что-то захватывающее, инновационное – и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.

Оценка продуктов исходя из инновационной ценности, которую они предлагают потребителям, позволяет понять реальный уровень уязвимости или устойчивости вашего бизнес-портфеля. Необходимо выяснить, какие из ваших продуктов или направлений бизнеса относятся к категории подражателей, то есть всего лишь имитируют ценность; какие превосходят то, что предлагают конкуренты, но незначительно, и какие (при наличии таковых) являются инновацией ценности и обеспечивают ее истинный скачок. Давайте разделим карту «первопроходец – переселенец – колонист» на три сегмента.

• Первопроходцы – направления бизнеса или продукты, которые представляют собой инновацию ценности. У них нет клиентов, а есть поклонники. Первопроходцы предлагают беспрецедентную ценность, которая проводит новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», они готовы к устойчивому прибыльному росту. Их стратегия позволяет оторваться от конкурентов. Именно эти направления и продукты служат ключом к обновлению вашего портфеля.

• Колонисты находятся на другом конце спектра. Это направления бизнеса или продукты, которые предлагают имитацию ценности. Колонисты конкурируют, постепенно внося изменения в существующий продукт или его цену. Стратегия колонистов согласуется со стратегией остальных участников отрасли. Если отрасль не является развивающейся или прибыльной, перспективы дальнейшего роста колонистов незначительны или отсутствуют.

• Переселенцы находятся где-то посередине. Они обеспечивают ценность выше обычного уровня и даже могут быть лучшими в своей категории, но эта ценность не инновационна.

На рис. 5.1 изображен пример карты «первопроходец – переселенец – колонист», заполненной компанией, производящей бытовую технику. Каждый из кругов на этой карте символизирует отдельное направление бизнеса или продукт – для удобства будем называть их предложениями. Размер круга отражает величину выручки, поступающей от реализации соответствующего предложения. Расположение кругов на карте и их размер позволяет увидеть, какие из предложений готовы к росту, какие обречены на спад и что стоит на кону: чем больше круг, тем больше поставлено на карту.

Рисунок 5.1

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» компании – производителя бытовой техники

В этом случае бросается в глаза, что компания стратегически уязвима, поскольку живет за счет своих прошлых успехов. Возможно, сейчас она получает прибыль благодаря значительной доле рынка, которая приходится на несколько ее подразделений. Но глобально в компании преобладают бизнесы-колонисты, а значит, она разыгрывает старые стратегические шаги и не разрабатывает новые, способные обеспечить ее средствами к существованию в будущем. Компании – создатели голубых океанов – состоят из первопроходцев, которые закладывают основу для будущего роста.

Если изобразить на карте «первопроходец – переселенец – колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть аналогичную картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше. Почему? Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов – Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.

Microsoft в этом не одинока. Когда мы предлагаем компаниям нарисовать карту своего бизнес-портфеля, в большинстве случаев результат напоминает карту, изображенную на рис. 5.1. А как насчет вас? Если бы вы составили карту предложений своей компании, как бы она выглядела с точки зрения инновации ценности? Вы создаете направления своего бизнеса, ориентируясь на рост в соответствии со стратегией голубого океана? Или нет?

Анализ бизнес-портфеля предложений компании с позиции уровня инновации ценности важен по двум причинам. Во-первых, он позволяет увидеть, что находится за пределами текущих показателей эффективности, определить, насколько уязвимо ваше положение с точки зрения стратегии и надо ли предпринимать какие-то действия. Во-вторых, если у вас есть представление о портфеле предложений, сформированных на основе ценности и инноваций (показателей, которые определяют поведение потребителей), это означает, что вы готовы определить масштаб своей инициативы. Мы используем слово «готовы», поскольку даже если в вашем портфеле преобладают колонисты (как у компании – производителя бытовой техники, о которой шла речь выше), последнее, что вам нужно, – это приступать к реализации корпоративной инициативы, ориентированной на изменение всех этих предложений. Это слишком большой масштаб. Одновременное внедрение слишком большого объема изменений ослабит доверие сотрудников (к вам и к процессу) и, скорее всего, истощит их силы.

Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.

Как составить карту «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК)

Теперь давайте нарисуем карту вашей компании. Определив масштаб инициативы, вы сможете понять, как ваш бизнес-портфель выглядит с точки зрения инновации ценности, увидеть, насколько вашей компании необходимы перемены, и наметить путь к голубому океану. Ниже перечислены действия, которые вам предстоит предпринять.

Определить ключевые направления или продукты в бизнес-портфеле

Определите ключевые направления бизнеса или продукты в бизнес-портфеле и выберите сотрудников, которые будут участвовать в процессе. В команду должны входить как минимум руководители всех структурных подразделений. Скорее всего, выбранные вами руководители выразят желание пригласить в команду одного или двух своих ключевых специалистов. Это хорошая идея, поскольку руководители будут чувствовать себя увереннее и, когда придет время переносить предложение на карту, смогут сопоставить свое мнение с мнением других представителей подразделения.

Определить, какие предложения относятся к числу первопроходцев, переселенцев и колонистов

Предоставьте каждому руководителю возможность определить первопроходцев, переселенцев и колонистов так, как мы сделали это выше. Четко объясните им, что основная цель – выявить, какую позицию занимает их предложение в контексте ценности и инноваций, а не рыночной доли или привлекательности. Немаловажно напомнить участникам процесса, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения потребителей. Другими словами, необходимо определить, к какой категории (первопроходцев, переселенцев или колонистов) потребители отнесли бы ваше предложение.

Зачастую руководители ошибочно относят то или иное бизнес-предложение к категории первопроходцев на том основании, что это самое инновационное предложение компании. Если попросить этих руководителей объяснить, как их предложение обеспечивает качественный скачок ценности для потребителей по сравнению с представленными на рынке альтернативами, становится очевидно, что с точки зрения потребителей оно практически ничем не отличается от других предложений и его следует отобразить на карте как колониста. Подобная близорукость свойственна компаниям, слишком сфокусированным на внутренних процессах.

При создании карты ППК проинформируйте участников процесса, что размер круга определяется величиной доходов, которую обеспечивает то или иное бизнес-предложение. Если у вас есть первопроходец, еще не завоевавший большого числа сторонников, и ему на карте соответствует небольшой круг, поставьте в нем вопросительный знак. Раз продукт предлагает беспрецедентную ценность, это должно отражаться на уровне дохода, который он приносит, и если этого не происходит, стоит выяснить почему. Возможно, причина в том, что он лишь недавно выведен на рынок, но может оказаться, что на самом деле этот продукт является не первопроходцем ценности, а первопроходцем технологии, в которой мало кто из потребителей разглядит какую-либо ценность. Этот вопрос требует ясности, поскольку многие компании со значительным R&D-бюджетом, а также компании высокотехнологичных отраслей становятся жертвой подобного заблуждения. Составляя карты ППК, они изображают на них целую россыпь первопроходцев. Однако им, как правило, соответствуют маленькие круги – и не потому, что речь идет о новых предложениях. Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная ситуация почти всегда свидетельствует о наличии большого разрыва между специалистами, разрабатывающими продукты, и потребителями, их покупающими. Эта проблема требует обязательного решения, чтобы деньги, вложенные в исследования и разработку технологий, обеспечили появление коммерчески привлекательных голубых океанов.

Отобразить на карте портфель бизнес-предложений

Теперь нанесите на чистую карту ППК круги в соответствии с оценкой каждого бизнес-предложения, проведенной членами вашей команды[55]55
  На странице www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates вы найдете шаблоны, которые помогут эффективно выполнить эту задачу.


[Закрыть]. Основная задача – отразить на карте текущую позицию каждого предложения. Обратите внимание, что речь идет об оценке, которую даст ваша команда, а не вы лично. Почему? В предыдущей главе мы объясняли, что постижение происходящего на собственном опыте и справедливый процесс – самые важные составляющие перехода к голубому океану. Скорее всего, интуитивно вы представляете, как должна выглядеть карта бизнес-предложений вашей компании, но это не означает, что ключевые игроки разделяют ваше видение. Представьте, что один из руководителей крупного бизнес-направления или подразделения по выпуску продукта имеет завышенное представление о своем предложении, хотя оно уже давно стало похожим на другие предложения на рынке. Если вы отобразите это бизнес-направление или подразделение на карте как колониста, этот руководитель начнет оспаривать ваше решение и злиться за то, что вы занижаете значимость его подразделения.

Лучший способ избежать этой проблемы – позволить руководителям разных подразделений вместе составить карту своих предложений. Пусть каждый из них нанесет на карту предложения своего подразделения, а затем они совместно обсудят, почему эти предложения отображены именно так, а не иначе. Совместная работа позволяет добиться честной оценки бизнес-предложений всеми участниками процесса. Когда руководители подразделений выслушивают мнения других членов команды, у всех участников процесса складывается представление об общем портфеле предложений компании и формируется целостная картина происходящего. В итоге предложения-колонисты или переселенцы появляются на карте с согласия руководителей соответствующих подразделений. Это их решение, а не ваше, – вот необходимый вам результат.

В процессе построения карты ППК менеджеры могут заявить, что для более точной оценки предложений им нужны дополнительные исследования. С одной стороны, это вполне разумно. С другой – в ходе своих исследований мы обнаружили, что субъективная оценка членов команды, которые собираются, чтобы совместно создать карту ППК, оказывается верной в 80 % случаев. Так что важна не безупречность, а определение позиции каждого из бизнес-предложений в рамках отрасли.

В большинстве случаев оказывалось, что количественные результаты маркетинговых исследований привносят лишь небольшие изменения в составленную карту и не меняют расположение предложений коренным образом. Например, предложение, которые мы обозначали термином «начинающий переселенец», может на самом деле оказаться «опытным колонистом». Это означает, что предложение расположено чуть ниже разграничительной линии, а не выше ее. Тем не менее столь незначительное расхождение не меняет окончательный вывод. Если вы все же столкнетесь с такой проблемой, попробуйте задать следующие вопросы: «Какой результат я рассчитываю получить от дополнительных исследований?», «Изменится ли текущая схема расположения бизнес-предложений на карте, будет это изменение существенным или предложение всего лишь незначительно сместится вверх или вниз?», «Существует ли вероятность того, что предложение, которое кажется колонистом, на самом деле является первопроходцем, или наоборот?». Наш опыт говорит о том, что участники такого обсуждения почти всегда дают ответ «незначительное смещение». Так что можно закрыть этот вопрос, с тем чтобы команда могла снова сфокусироваться на общей картине.

Если у членов команды возникают разногласия, насколько высоко или низко должно располагаться на карте то или иное предложение, дайте им возможность проанализировать предположения друг друга. Задайте вопрос, чем соответствующее бизнес-предложение отличается от остальных с точки зрения ценности и инновационности. К какой категории относится это направление бизнеса или продукт на самом деле – к категории переселенцев или первопроходцев? Обеспечивает ли оно беспрецедентную ценность для потребителей, и если да, то какую? Охватывает ли это предложение целевую долю рынка? В том случае, если члены команды считают, что то или иное предложение отображено на карте слишком низко, задайте им вопрос: «Действительно ли это колонист?». Убедитесь, что в команде нет завышенных или заниженных представлений о соответствующих предложениях. Продолжайте ставить перед участниками вопросы и поддерживайте обсуждение до тех пор, пока все они не согласятся с тем, что каждое из бизнес-предложений занимает на карте надлежащую позицию. Такой подход позволит вам получить достоверную оценку текущего портфеля предложений.

Разработка карты ППК – это интерактивный процесс. Несомненно, на начальном этапе возникают разногласия в оценках, но вскоре они исчезают, и после внесения некоторых корректировок все члены команды сходятся во мнении по поводу окончательной картины происходящего.

Построение карты ППК в компании, предоставляющей электронные услуги

Как проходит обсуждение карты «первопроходец – переселенец – колонист» в действительности? Давайте послушаем, что говорят топ-менеджеры американской компании, предоставляющей электронные услуги, – будем называть ее ESC. Президент компании собрал руководителей высшего звена, чтобы составить карту «первопроходец – переселенец – колонист». Давайте посмотрим, как участники взаимодействуют друг с другом в процессе построения карты. Помимо президента компании, в состав команды вошли директор по развитию бизнеса, вице-президент по международной деятельности, IT-директор, руководитель отдела стратегического планирования, финансовый директор, вице-президент по европейским операциям, вице-президент по азиатским операциям и директор по персоналу.

«Как вам известно, на протяжении последних нескольких лет дела у нас идут весьма неплохо, – начинает президент. – Сейчас мы приближаемся к показателю 500 миллионов долларов при численности персонала более 5000 сотрудников, работающих в более чем десяти разных регионах». Президент обращается к финансовому директору. «Я могу подтвердить, – говорит финансовый директор, – что наша операционная рентабельность по-прежнему выше, чем у материнской компании [речь идет о корпорации с доходом в несколько миллиардов долларов]». Присутствующие кивают и после этих слов почти демонстративно выпрямляются в креслах. Совершенно очевидно, что люди довольны результатами своей работы и испытывают гордость.

«Но какими бы ни были полученные результаты, – продолжает президент, – как выглядят наши перспективы с точки зрения будущего прибыльного роста? На рынке появляются новые вызовы».

После того как специалист по стратегии голубого океана сделал краткий обзор карты «первопроходец – переселенец – колонист», команда приступает к созданию карты своего портфеля предложений. Несколько первых шагов создают впечатление, будто компания плавает в голубом океане. «Очевидно, что корпоративные клиенты – это первопроходцы, – утверждает директор по развитию бизнеса, когда присутствующие начинают наносить на карту предложения, входящие в состав их портфеля. – Показатели рентабельности здесь самые высокие в отрасли». «Мы согласны», – добавляют вице-президенты по азиатским и европейским операциям. Проверив данные о продажах, финансовый директор подтверждает: «Во всем мире на наших первопроходцев приходится 35 % общего объема бизнеса. Они обеспечивают не только высокую рентабельность, но и значительный объем выручки». Присутствующие радостно приветствуют друг друга жестами одобрения. После дальнейшего обсуждения команда переносит на карту еще 30 % своего портфеля в виде переселенцев, и всего 35 % приходится на колонистов. Топ-менеджеры очень довольны результатом.