Текст книги "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию"

Финансовые критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. Сбалансированная система показателей эффективности не только не вступает с ними в конфликт, но, наоборот, способствует их четкому формулированию и взаимосвязи во всех подразделениях на различных стадиях бизнес-цикла. Все ССП, которые нам приходилось видеть, традиционно выбирают в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности. Все это свидетельствует о неразрывной связи ССП с долгосрочными задачами компании.

И даже в рамках своей финансовой составляющей система позволяет не только сформулировать критерии выполнения долгосрочных планов, но учесть и оценить все переменные величины, которые могут влиять на достижение долговременных целей. При формировании факторов достижения финансовых результатов необходимо учитывать специфику производства, конкурентную среду и стратегию компании. Мы предлагаем некую классификацию целей (рост доходности, увеличение производительности и сокращение издержек, использование активов и управление рисками), в соответствии с которыми компания может определять свои финансовые задачи.

В конечном итоге все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей (более подробно мы поговорим на эту тему в главе 7). Это свидетельство того, что долгосрочная цель бизнеса состоит в обеспечении возвратности инвестиций, а все стратегии, программы и инициативы должны способствовать ее достижению. Каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей, – самого важного направления бизнес-стратегии. Понимаемая именно так система – это не просто совокупность изолированных, не связанных между собой и порой даже противоречивых задач. Это смысл стратегии компании от момента определения долгосрочных финансовых целей через соответствующую последовательность действий в каждом направлении (финансовая и клиентская составляющие, а также внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие персонала) до получения желаемых экономических результатов. Для большинства компаний финансовые направления деятельности – увеличение доходности, уменьшение издержек и повышение производительности, рациональное использование активов и сокращение рисков – обеспечивают взаимосвязь всех четырех составляющих ССП.

Глава 4. Клиентская составляющая

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительную ценность предложений (value propositions), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Раньше, уделяя основное внимание производству продукции и технологическим инновациям и особо не вникая в потребности клиентов, некоторые компании, к своему удивлению, вдруг обнаруживали, что их обошли конкуренты, предлагая товары и услуги, отвечающие предпочтениям покупателей. Теперь такие компании сместили акцент своей деятельности на взаимоотношения с клиентами. Цель каждого предприятия провозглашена в следующем лозунге: «Стать для своих клиентов компанией-поставщиком номер один». Конечно, невозможно спорить с этим вдохновляющим лозунгом, который призывает всех сотрудников компании сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителя. Очевидно, что если перед бизнес-единицей поставлена долговременная цель достичь выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.

Помимо этого, общая цель и стратегия клиентской составляющей должны быть интерпретированы линейными менеджерами как специфические задачи, ориентированные на конкретные сегмент рынка и потребительскую группу. Компании, которые пытаются быть всем для всех, заканчивают тем, что становятся пустым местом. Предприятия должны определить для себя те сегменты рынка, в которых они собираются конкурировать. Предложения потребительной ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении перспективных целей и показателей данной составляющей. Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников компании.

В целом состав уже имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден. У каждой их группы есть свои предпочтения, и все они по-разному оценивают качества предложенного товара или услуги. При формулировании стратегии (естественно, с учетом результатов глубокого маркетингового исследования) необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения через призму таких факторов, как цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Эта стратегия определяется теми сегментом рынка и группой клиентов, которые выбраны как целевые. Сбалансированная система показателей, являясь неким описанием стратегии компании, должна установить потребительские цели в каждом выбранном сегменте.

Некоторые менеджеры возражают против принципа сегментации, поскольку им по нраву все клиенты и они готовы удовлетворить запросы каждого из них. Однако опасность заключается в следующем: все будет сделано одинаково плохо для каждого потребителя. Смысл стратегии состоит в определении не только того, что необходимо делать, но и чего делать не следует[40]40
  См. дискуссию о пограничных системах в: R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 47–55, 156.


[Закрыть].

При составлении ССП компания Rockwater провела опрос множества своих настоящих и потенциальных клиентов и обнаружила, что некоторые из них хотели бы вести дела по-прежнему. Эти клиенты предварительно разработали спецификации на товары, подготовили подробную документацию по проведению тендера и выбрали среди большого числа хороших поставщиков такого, кто предложил самые низкие цены. Вот мнение одного из клиентов.

У нас нет ни времени, ни средств для того, чтобы «миндальничать» с поставщиками. В последние годы с падением цен и снижением прибыли конкурентная борьба в нашем бизнесе ужесточилась, и мы вынуждены сокращать затраты везде, где можно. Мы можем позволить себе сотрудничать только с поставщиками, согласными на самые низкие цены.

Традиционно сложилось так, что Rockwater конкурирует именно по этому параметру, выбирая предложения с самыми низкими ценами.

Однако из других опросов выяснилось, что несколько крупных и важных клиентов, например Chevron, ВР и Amerada Hess, ожидают от своих самых ценных поставщиков услуг по подводному строительству большего, чем просто низкие цены.

Мы вынуждены сокращать издержки, где возможно, и нам нужны поставщики, которые могут помочь в этом. Если для них дешевле и эффективнее выполнять для нас некоторые инженерные работы, то мы согласны соответственно сократить свой инженерный персонал. Наш профиль – разведка нефтяных и газовых месторождений, их разработка и продажа сырья. Но мы не имеем возможности самостоятельно осуществлять подводное строительство и хотим, чтобы наш поставщик мог предложить новые пути ведения бизнеса и разработать инновационные технологии. Лучшие поставщики инженерных услуг предвосхищают наши потребности и предлагают пути их удовлетворения с помощью новых технологий, проектов и финансовых методов.

Быстро развивающиеся технологии и усиливающаяся конкуренция на рынке послужили тому, что многие компании стали выбирать поставщиков, способных предложить инновационные пути снижения издержек. Несомненно, цена остается решающим фактором при выборе поставщика, однако его умение найти новые подходы к снижению издержек клиента играет не последнюю роль.

Намереваясь сохранить долю бизнеса с клиентами, ориентированными на получение низкой цены, компания Rockwater определила своей стратегией увеличение доли рынка потребителей, строящих свои отношения с ней на основе участия в создании добавленной стоимости. Соответственно, основные показатели клиентской составляющей, то есть сохранение и расширение потребительской базы, а также удовлетворение предпочтений покупателя, отражают отношения именно с этой группой клиентов. Для оценки своих результатов Rockwater использует долю общего дохода, полученного от сделок с такими покупателями.

Аналогичным образом Metro Bank, конкурируя на рынке, традиционно предлагал низкую цену, эффективные и высококачественные услуги всем своим клиентам. Снижение прибыли, изменение технологий и рыночных условий заставили руководство банка пересмотреть свою стратегию. Оно пришло к выводу, что нет смысла привлекать клиентов только на основе предложения самой низкой цены на рынке. Необходимо ориентироваться на потребителей, которых привлечет способность банка быть квалифицированным финансовым партнером, оказывающим широкий спектр услуг, и которые, несомненно, вправе ожидать разумные, но необязательно самые низкие цены за предоставляемые услуги.

Другой пример сегментирования рынка – это подход к разработке стратегии Pioneer Petroleum, крупнейшей в США компании по переработке нефти и продаже горюче-смазочных материалов. В результате маркетинговых исследований были выделены пять групп потребителей.

1. «Дорожные воины»: 16 % покупателей Мужчины среднего возраста, которые имеют высокие доходы и проезжают в своих автомобилях 25 000-50 000 миль в год, покупают «премиум» – бензин, расплачиваясь кредитными картами, приобретают сэндвичи и напитки в мини-маркетах и иногда пользуются услугами мойщиков машин.

2. Истинные консерваторы: 16 % покупателей Обычно – мужчины и женщины со средними и высокими доходами, которые хранят верность одной торговой марке, а иногда даже конкретной заправочной станции, часто покупают бензин группы «премиум» и расплачиваются наличными.

3. Поколение F3: 27 % покупателей Бензин. Еда. Скорость (от англ. – Fuel, Food, Fast). Очень мобильные мужчины и женщины (половина из них моложе 25 лет), которые постоянно находятся в пути, предпочитая питаться продуктами из мини-маркетов.

4. Домоседы: 21 % покупателей Обычно это домохозяйки, которые в течение дня курсируют между домом, школой и магазинами и пользуются бензозаправкой, расположенной в городе или по пути следования.

5. «Охотники за дешевизной» (Price Shoppers): 20 % покупателей Категория клиентов, которые ищут, где подешевле. Обычно не сохраняют лояльность ни марке бензина, ни бензозаправке, редко покупают «премиум» – бензин и зачастую стеснены в средствах.

Компания пришла к выводу, что в течение многих лет боролась именно за «охотников за дешевизной». Но они составляют только 20 % клиентов, причем тех, которые дают наименьшую прибыль. Компания переключила свое основное внимание на первые три категории, то есть 59 % наиболее прибыльных клиентов, и вышла на рынок со специальными предложениями, чтобы привлечь и сохранить эти группы покупателей.

Как только компания определила свой целевой сегмент рынка, она формулирует для него цели и показатели. Мы обнаружили, что для клиентской составляющей это, как правило, два комплекса характеристик. Первый – общие показатели, которые используют все предприятия (удовлетворение потребительского спроса, доля рынка и сохранение клиентской базы). Поскольку они присутствуют в ССП практически каждой компании, мы выделили их в группу ключевых показателей. Второй – это факторы достижения результатов. Они отвечают на вопрос «каким образом компания должна действовать, чтобы достичь высочайшего уровня удовлетворения потребностей клиента, удержать и расширить клиентскую базу и, наконец, завоевать свою долю рынка?». Именно сюда относятся рыночные предложения большей потребительной ценности, которые компания выдвигает своим клиентам и целевым сегментам рынка.

Эта группа является универсальной для всех типов организаций. Сюда входят:

• доля рынка;

• сохранение клиентской базы;

• расширение клиентской базы;

• удовлетворение потребностей клиента;

• прибыльность клиента.

Эти ключевые показатели можно сгруппировать в цепочку причинно-следственных связей (см. рис. 4.1).

Рисунок 4.1. Клиентская составляющая – ключевые показатели

Как мы уже говорили, перечисленные пять показателей являются общими для любого типа компаний, но, желая получить максимальный результат, предприятие должно рассматривать их для каждой конкретной клиентской группы, от которой оно ожидает получить наибольшую прибыль.

Доля рынка и доля потребителя

Оценить долю рынка проще, если определены целевая потребительская группа и сегмент рынка. Промышленные группы, торговые ассоциации, органы государственной статистики и другие общественные организации могут предоставить информацию об общем состоянии и объеме рынка. Характеристикой рыночной доли для компании Rockwater является часть бизнеса, которая приходится на клиентскую группу № 1, то есть на тех, с кем у нее установлены долгосрочные партнерские отношения. Такой показатель иллюстрирует, как следует применять сбалансированную систему показателей для мотивации и контроля над стратегией компании. Опираясь только на финансовые критерии, Rockwater, возможно, и достигла бы в достаточно короткие сроки роста объема продаж, прибыльности и доходности капитала, используя исключительно фактор конкурентного ценообразования. В этом случае характеристика рыночной доли клиентской группы № 1 свидетельствовала бы о том, что компания реализует свою стратегию неэффективно: она не увеличивает долю бизнеса, связанного с созданием предложения потребительной ценности. Показатель рыночной доли целевого клиента в данном случае уравновешивает чисто финансовые показатели, сигнализируя о том, что стратегию следует пересмотреть.

Определив своего целевого потребителя или сегмент рынка, компания может использовать еще один показатель рыночной доли: долю потребителя. Некоторые называют его долей «кошелька». Показатель рыночной доли таких предприятий зависит от числа предложений, поступивших от них в данный конкретный период. Иными словами, рыночная доля может уменьшиться в зависимости от того, сколько компаний приходится на одного целевого клиента. Оценить это можно по числу клиентов, если их не так много (Rockwater), или по числу сегментов рынка, если это продажи в массовом масштабе (Metro Bank или Pioneer Petroleum). Такой финансовый институт, как Metro Bank, может определить долю «кошелька» своего целевого клиента долей финансовых сделок с ним от общего числа сделок; компания по продаже напитков – общим объемом проданных ему напитков (доля «желудка»), компания по продаже одежды – количеством проданной одежды (доля «шкафа»), а строительная компания – числом строительных проектов, разработанных для него. Такие критерии оценки помогают компании определить ориентир, которому надо следовать при работе с целевыми потребителями в данной конкретной категории товаров и услуг.

Сохранение клиентской базы

Естественно, что сохранение клиентской базы – это наилучший путь для сохранения или увеличения своей доли на рынке. Исследования цепочки прибыльности услуг (service profit chain) красноречиво свидетельствуют о важности сохранения потребительской базы[41]41
  J. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, L. Schlesinger. Putting the Service Profit Chain to Work // Harvard Business Review, 1994, March/April, p. 164–174.


[Закрыть]. Компании, которые знают всех своих клиентов, например промышленные компании, дистибьюторы и оптовики, издатели периодической литературы, компьютерные сервисные службы, банки, компании телефонной связи, легко могут систематически оценивать состояние клиентской базы. Помимо этого, многие оценивают лояльность имеющихся клиентов при помощи такого показателя, как увеличение числа сделок с ними.

Расширение клиентской базы

В целом, компании, стремящиеся к расширению бизнеса, определяют себе целью расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка. Соответствующий показатель в абсолютных или относительных величинах оценивает, как компания привлекает и завоевывает новых клиентов. Критерием служит либо число новых покупателей, либо общий объем продаж новым покупателям в данном сегменте рынка. Предприятиям по обслуживанию сотовых телефонов, компаниям, оказывающим банковские и финансовые услуги, кабельному телевидению привлечение новых клиентов обходится очень дорого. Показателем расширения клиентской базы для них служит число откликнувшихся на рекламную кампанию или специальный коэффициент, представляющий собой число реальных новых клиентов, деленное на число потенциальных потребителей (по опросам, проведенным после рекламной кампании). Издержки рекламной кампании могут быть оценены по количеству новых клиентов.

Удовлетворение потребностей клиента

И сохранение клиентской базы, и ее расширение возможны только при условии удовлетворения запросов потребителей. Значение и важность этого критерия деятельности компании трудно переоценить. Последние исследования свидетельствуют, что для достижения высокой степени лояльности, удержания и прибыльности клиента недостаточно просто получить от него удовлетворительную оценку. Только когда потребитель в высшей степени доволен купленным товаром, можно рассчитывать на то, что он совершит повторную сделку[42]42
  T. O. Jones, W. E. Sasser. Why Satisfied Customers Defect // Harvard Business Review, 1995, November/December, p. 88–99.


[Закрыть].

Некоторым компаниям повезло – их клиенты по собственной инициативе предоставляют им рейтинги поставщиков. Например, Hewlett-Packard составляет рейтинги поставщиков в различных категориях. Компания Ford учредила специальные награды для своих лучших поставщиков, а финансовые отделы многих международных компаний обеспечивают свои банки подробной информацией о качестве работы их конкурентов. Компания Rockwater получает не только ежемесячные отзывы от клиентов группы № 1 о проделанной работе, но и предварительную информацию о том, что, по их мнению, требует особого внимания в данном проекте на текущий момент.

Однако рассчитывать на то, что все целевые клиенты по собственной инициативе будут поддерживать обратную связь относительно качества обслуживания, не стоит. Многие компании, в том числе British Airways, Hewlett-Packard, Xerox, Procter & Gamble, Motorola, PepsiCo, Boeing и ЗМ, систематически проводят опросы о степени удовлетворенности клиента обслуживанием. Составление такого вопросника может показаться простым делом, однако получение и обработка ответов респондентов требуют особого опыта. Обычно применяется одна из трех методик: опрос по почте, по телефону и личная беседа. Издержки опросов, равно как и ценность полученных ответов, варьируют от низких до высоких. Проведение подобных мероприятий стало весьма популярным для компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Для предоставления исчерпывающей информации о степени удовлетворенности клиента используют специальные методы психологии, маркетинговых исследований, статистики, новейшие технологии проведения опросов, а также квалифицированный персонал и компьютерные мощности для получения и обработки данных.

Прибыльность клиента

Успех в достижении первых четырех целей, которые характеризуются показателями рыночной доли, сохранения и расширения клиентской базы, удовлетворения потребностей клиента, не гарантирует прибыльности потребителя. Очевидно, что один из способов максимально удовлетворить клиентов (и, соответственно, разозлить конкурентов) – это продавать товары и услуги по низким ценам. Поскольку показатель удовлетворенности и рыночная доля сами по себе всего лишь средства достижения высоких финансовых результатов, многие компании, возможно, захотят оценить не только размах деловых отношений с тем или иным клиентом, но и его прибыльность, в особенности в целевых сегментах потребительского рынка. Система расчета издержек по виду хозяйственной деятельности (activity-based cost system) позволяет определить как прибыльность отдельно взятого клиента, так и совокупную прибыльность групп клиентов[43]43
  R. Cooper, R. S. Kaplan. Profit Priorities from Activity-Based Costing // Harvard Business Review, 1991, May/June, p. 130–135.


[Закрыть]. Для компании важен не просто довольный покупатель, ей нужен выгодный покупатель. Такой финансовый показатель, как прибыльность клиента, позволяет компании стать ориентированной на потребителя, а не одержимой идеей привлечения как можно большего их числа. Не все требования клиентов могут быть удовлетворены средствами, выгодными для предприятия. Особенно трудновыполнимые или не выполнимые вовсе запросы могут быть либо отклонены, либо удовлетворены за счет повышения цены в качестве компенсации за использование дополнительных ресурсов. Если же сам клиент или выдвигаемое им требование особенно важны для компании, а повышение цены невозможно, система анализа хозяйственной деятельности тут же сигнализирует о возникновении невыгодных взаимоотношений между фирмой и потребителем. В этом случае возникает необходимость пересмотра ключевых процессов доставки товара и услуги (реинжиниринг, или перепроектирование), чтобы выполнить требование покупателя и получить прибыль.

Показатель прибыльности клиента может свидетельствовать о том, что некоторые целевые клиенты являются убыточными. Особенно это характерно для новых клиентов, когда серьезные усилия, затраченные на их завоевание, должны быть уравновешены прибылью, полученной от продажи товаров и услуг этим «новичкам». В таких случаях предполагаемый срок прибыльности становится основанием для сохранения или отставки данного клиента. Новые потребители, даже если они в данный момент неприбыльные, все равно являются ценным приобретением, поскольку обладают потенциалом роста. Что же касается невыгодных клиентов, которые сотрудничают с компанией в течение многих лет, то в отношении их, возможно, придется предпринять определенные действия, чтобы перевести их в разряд прибыльных.

В таблице 4.1 показана взаимосвязь целевого сегмента рынка и прибыльности клиентов.

Таблица 4.1. Целевые сегменты рынка и прибыльность клиентов

Вполне естественно, что компания стремится сохранить прибыльных клиентов в целевом сегменте рынка, с одной стороны, и не заинтересована в неприбыльных, относящихся к нецелевому сегменту рынка, – с другой. Другие типы потребителей, включенные в таблицу, представляют собой интересный случай для менеджеров: невыгодные клиенты в целевом рыночном сегменте – это возможность при определенных усилиях со стороны менеджера перевести их в разряд прибыльных. Как уже отмечалось ранее, в отношении новых клиентов бессмысленно предпринимать какие-либо действия, за исключением наблюдения за тем, будет ли растущий объем продаж способствовать переходу их в категорию прибыльных. Работа с убыточными клиентами с «большим стажем» может потребовать, например, пересмотра ценовой политики или реорганизации производства и доставки товаров и услуг. Прибыльные клиенты, функционирующие в нецелевом сегменте рынка, могут быть сохранены, но следует держать их под постоянным контролем, чтобы избежать перехода в разряд неприбыльных. Показатель прибыльности клиента в связи с сегментом рынка отражает эффективность стратегии компании по сегментации рынка.