Текст книги "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию"

Потребительная ценность предложения состоит в характеристиках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает лояльность и удовлетворенность клиентов целевого сегмента рынка. Потребительная ценность предложения – основное концептуальное положение, необходимое для понимания таких показателей, как удовлетворение потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы, доля рынка и доля потребителя.

Несмотря на то что показатели потребительной ценности в разных отраслях и сегментах рынка различны, при составлении ССП мы обнаружили некоторые общие черты, которые можно сгруппировать следующим образом (см. рис. 4.2):

• характеристики товаров и услуг;

• взаимоотношения с клиентами;

• имидж и репутация.

Рисунок 4.2. Потребительная ценность предложения

Характеристики товаров и услуг

Характеристики товаров и услуг включают в себя функциональность, цену и качество. Например, два сегмента потребительского рынка, определенных для себя компанией Rockwater, представляют собой классический пример выбора между клиентом, который требует надежного поставщика, предоставляющего продукцию по низким ценам, и клиентом, заинтересованном в таком поставщике, который способен предложить уникальные товары и услуги. Потребительская группа № 2, по классификации компании Rockwater, не желает никаких изысков и инноваций. Все, что они хотят, – это купить продукт без брака по самой низкой цене и получить его вовремя. Клиенты группы № 1, напротив, готовы платить за дополнительные качественные характеристики товара или услуги, которые в их понимании являются ценным фактором в реализации их конкурентной стратегии. Точно так же Metro Bank выделил несколько рыночных сегментов в своей клиентской базе. Один сегмент – это те потребители, целью которых является получение стандартных банковских услуг, например ведение счетов за возможно более низкую цену. Другая группа клиентов, заинтересованная в предоставлении всего спектра банковских услуг, готова платить за них более высокую в разумных пределах цену. Однако обе группы требуют высокого качества обслуживания.

Взаимоотношения с клиентами

Этот параметр включает доставку товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективную оценку потребителем результатов сделки. Например, Metro Bank определил три ключевых элемента, характеризующих взаимоотношения с клиентами как отличные.

1. Квалификация персонала: способность определить и предвосхитить потребности клиента и умение своевременно удовлетворить их.

2. Доступность: клиенты имеют круглосуточный доступ к информации и банковским услугам.

3. Быстрота реакции: время реагирования на запросы клиента должно быть минимальным и превышать ожидания клиента.

Сеть магазинов розничной торговли Nordstrom особое значение придает высочайшему уровню обслуживания, который характеризует его работников. Успех Intuit, относительно небольшой компании по производству компьютерных программ, доминирующей в своем сегменте рынка, объясняется ее быстрой реакцией на желание пользователей иметь простую в употреблении программу. Параметр взаимоотношений с клиентами также включает в себя долгосрочные обязательства. Например, компания устанавливает систему электронного обмена информацией с клиентом, участвуя в общих проектах, процессах составления графиков производства, оформления электронных заказов, выставления счетов, получения оплаты. Или вводится такое понятие, как «предпочтительный клиент», когда поставляемые материалы напрямую отправляются в производство, минуя стадию проверки, обработки и хранения. Некоторые компании даже доверили функции снабжения квалифицированным специалистам отдела закупок фирмы-поставщика, предоставив им рабочее место в офисах и склады на территории производства. Таким образом поставщик полностью контролирует поставку материалов на производство в нужном количестве, ассортименте и в запланированные сроки. Такие взаимоотношения – еще один критерий выбора поставщика на основе, отличной от ценового параметра.

Имидж и репутация

Данные параметры – это некие «нематериальные» факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании. Некоторым удается посредством рекламы и высокого качества товаров и услуг завоевать лояльность потребителя, при этом материальные факторы играют второстепенную роль. Предпочтения потребителя, оказываемые определенным торговым маркам спортивной обуви, стильной одежды, развлечений («Я иду в Диснейлэнд»), сигарет («Ковбой Marlboro»), безалкогольных напитков («поколение Pepsi») и даже цыплят (Perdue), – результат созданных для целевого сегмента рынка имиджа и репутации. Так, Metro Bank пытался создать себе репутацию компетентного, доброжелательного финансового консультанта, предлагающего весь спектр банковских услуг. Pioneer Petroleum активно использовала рекламу для информирования потребителя о таком неявном качестве бензина, как его чистота, помогающая избежать нагара на двигателе и не загрязнять его. Некоторые инвестиционные банки эксплуатируют образ компетентного финансового консалтингового института, а «Большая шестерка» крупнейших аудиторских фирм («Big 6»)[44]44
  Сюда входят Deloitte & Touche Tohmatsu International, Ernst & Young, Arthur Andersen, PriceWaterhouse, Coopers & Lybrand, KPMG. – Примеч. переводчика.


[Закрыть] пытается создать себе репутацию компаний, предоставляющих высококачественные комплексные услуги, что и отличает их от мелких локальных конкурентов.

Имидж и репутация позволяют компании активно конкурировать на рынке. Rockwater, например, предпочла образ, распространенный в начале 1970-х годов, когда компании, занятые подводным строительством, представлялись потребителю как группа крепких парней в гидрокостюмах с аквалангами и сварочными аппаратами, ныряющих с барж в Северное море. Создание ССП и определение целей, ориентированных на потребителя, а также установление обратной связи по поводу потребительной ценности предложений, выдвинутых на рынок, были направлены на то, чтобы продемонстрировать новый уровень профессионализма, достигнутый Rockwater. Потребители из группы № 1 знают, что теперь они имеют дело с высокотехнологичной компанией – ценным партнером, которому можно доверять и который способен установить и поддерживать долговременные взаимовыгодные отношения.

Большая сеть магазинов розничной торговли одеждой Kenyon Stores создала обобщенный образ своего покупателя.

• Категория: 20-40-летние женщины, уверенные в себе, обладающие хорошим чувством юмора, постоянно в курсе новых веяний в моде.

• Образование: высшее.

• Работа: позиция среднего уровня в компании, полный рабочий день.

Затем этот образ был растиражирован рекламными агентствами и в различных акциях самих магазинов.

Таким образом, рекламируя созданный ею самой образ, компания убеждает своих потенциальных и нынешних покупательниц в том, что они полностью соответствуют имиджу клиенток Kenyon Stores, одновременно предлагая им модную одежду по разумной цене. Так компании, с одной стороны, создают образ своего идеального клиента, а с другой стороны, с его помощью пытаются влиять на потребительские предпочтения.

Используя опыт компаний Kenyon, Rockwater и Pioneer Petroleum, проиллюстрируем потребительную ценность предложения с точки зрения характеристик товаров и услуг, взаимоотношений с клиентами и имиджа и репутации.

Компания Kenyon Stores начала с определения целей клиентов и разработки соответствующей стратегии.

1. Kenyon должна увеличить свою долю в гардеробе потребителя.

2. Условием достижения этого является лояльность потребителя. Мы хотим, чтобы покупательницы заходили к нам в течение всего года и приобретали именно у нас все, что им необходимо.

• Для достижения лояльности клиентов необходимо:

• отделу продаж определить их потребности и желания;

• соответствие торговой марки (брэнда) их вкусам и жизненным устремлениям;

• обслуживанию – отвечать высочайшему уровню.

3. Мы должны четко определить круг наших клиенток, их покупательские привычки и пристрастия.

Для того чтобы проанализировать показатели клиентской составляющей, Kenyon использовала индекс потребительского доверия и лояльности, а также результаты опросов покупателей. Цели и показатели компании представлены в каждом из этих трех элементов, характеризующих потребительную ценность предложения.

Компания Kenyon выбрала в качестве целей три ключевые характеристики товара, представляющие потребительную ценность: цену, моду и качество. Цель «Цена» определялась следующим образом:

Предоставить такую модную и качественную одежду, чтобы покупатели считали ее дорогой, а цены справедливыми.

Показатели достижения этой цели – средняя розничная цена, которой придерживались продавцы (скидки не были предусмотрены), и количество продаж на один магазин.

Цель «Мода и дизайн» была сформулирована так:

Предложить модную одежду, соответствующую торговой марке «Kenyon» и удовлетворяющую вкусам и запросам покупателей.

Естественно, такую цель весьма сложно перевести в термины конкретных операционных показателей. В качестве критерия компания выбрала среднегодовой рост продаж «стратегических моделей», которые наилучшим способом представляли имидж Kenyon. Второй показатель – это так называемый «сохраненный уровень», или «удержанная планка» (maintained mark-up), что на профессиональном жаргоне розничных торговцев означает реальную прибыль, полученную от продаж товаров с постоянной наценкой, то есть без скидок. Увеличение такой прибыли станет индикатором способности магазина постоянно получать высокие доходы от продаж хорошо принятой клиентами модной и стильной одежды.

О достижении цели «Качество» сказано:

Обеспечить постоянное наличие товаров всех категорий высочайшего качества и стиля.

Параметром достижения этой цели служит коэффициент возврата проданного товара как индикатор удовлетворенности покупателя его качеством и соответствующей разумной ценой.

Этот фактор считается исключительно важным. Его главными характеристиками являлись обязательное наличие в продаже товаров постоянного спроса и высокий уровень обслуживания. Показателем первой служили ответы покупателей на вопросы анкеты «Что вы думаете?» относительно их удовлетворенности наличием одежды нужного размера и цвета. Второй параметр должен был отвечать шести требованиям «отличного уровня обслуживания».

1. Великолепные современно оформленные витрины, прилавки и торговые площади магазина.

2. Модно одетые, приветливые, улыбающиеся продавцы.

3. Четкая информация о специальных акциях (продажах).

4. Отличное знание товара продавцами.

5. Наличие у продавцов специальных карточек с именами.

6. Искренняя благодарность за покупку и приглашение вновь посетить магазин.

Цель состояла в том, чтобы все шесть требований неизменно выполнялись при встрече каждого покупателя. Проверка, проведенная «таинственным покупателем», должна была определить, насколько хорошо справляется с этим каждый магазин корпорации.

Как уже отмечалось выше, Kenyon создала специфический образ «идеального покупателя», в результате чего работники компании поняли ожидания покупателей. Цель создания брэнда была продекларирована Kenyon следующим образом:

Мы превратим «Kenyon» в главный национальный брэнд, безошибочно определив для себя наших покупателей и сделав своей отличительной чертой постоянное удовлетворение их запросов.

Показателем успешного развития такого имиджа явилась доля ключевых товаров, проданных по цене с премией и под брэндом «Kenyon». Привлекательность имиджа торговой марки позволила поднять цены на товары, продающиеся в магазинах компании не под брэндом «Kenyon», но имеющие аналогичные характеристики и качество.

Мы подробно обсудим механизм (см. рис. 4.3) достижения целей, поставленных компанией, в следующей главе, посвященной внутренним бизнес-процессам.

Рисунок 4.3. Потребительная ценность предложения – сеть магазинов Kenyon

Компания Rockwater применила два ключевых показателя клиентской составляющей: годовой обзор «рейтинг потребителей – конкуренция», а также долю рынка и долю ключевых клиентов (группа № 1). В расчете на клиентов, ориентированных на низкие цены (группа № 2), был разработан ценовой индекс для конкурентных сделок. Rockwater намеревалась сохранить часть бизнеса, ориентированную на потребителей группы № 2, с целью более оптимального использования мощностей и сокращения числа невыполненных заказов, что, в свою очередь, привело бы к большей предсказуемости финансовых результатов.

В качестве показателя ценности предложения, выдвинутого клиентам группы № 1, Rockwater разработала индекс удовлетворения потребительских запросов, который оценивал новые предложения продуктов и услуг, а также взаимоотношения проектной группы Rockwater и клиентов. Компания определила 16 характерных элементов проекта (см. рис. 4.4). Каждый клиент выбирал из них самые, по его мнению, важные характеристики данного проекта. Затем в ежемесячных отзывах Rockwater получала от своих клиентов оценки каждого выбранного параметра (от 1 до 10) и таким образом постоянно собирала информацию об их приоритетах в каждом проекте (см. табл. 4.2).

Рисунок 4.4. Потребительная ценность предложения компании Rockwater (группа клиентов № 1)

Подводя итоги по отзывам каждого клиента группы № 1 и получив таким образом среднюю цифру по всем 16 показателям, Rockwater делала вывод либо об успешном выполнении проекта, либо о неудовлетворенности ожиданий клиентов.

Компания Pioneer Petroleum разработала очень интересную клиентскую составляющую. Это одна из многочисленных компаний, осуществляющих розничные, оптовые продажи, а также продажи дистрибьюторам. Как правило, такие предприятия имеют две различные группы клиентов, чьи запросы они должны удовлетворять. Первая группа – это потребители, которые покупают товары или услуги напрямую и перепродают их своим партнерам. Именно клиенты клиентов – конечные клиенты – и представляют вторую группу для Pioneer. Для таких организаций мы рекомендуем разделить клиентскую составляющую на два сегмента: непосредственные (прямые) потребители и конечные потребители. Производители товаров широкого потребления, например Procter & Gamble, Coca-Cola и Pillsbury, должны одинаково хорошо работать и с розничной, и с оптовой торговлей, и с дистрибьюторами. Однако подобные компании большое внимание также уделяют изучению вкусов и предпочтений конечного клиента, непосредственного потребителя их продукции. Дилеры Pioneer (прямые клиенты) не были работниками фирмы. Они имели свои финансовые цели, главным образом прибыльность, и обратились к своему поставщику (Pioneer) с просьбой организовать для них тренинги по бизнес-менеджменту. Они также хотели, чтобы компания предоставила им весь спектр дополнительных услуг, не связанных с покупкой бензина: мойку машин, поставку смазочных материалов и мини-маркеты. Таким образом был бы создан сильный брэнд, резко выделяющий Pioneer среди конкурентов.

Таблица 4.2. Показатель потребительской удовлетворенности – Rockwater

Pioneer определила следующие цели для своей клиентской составляющей: удовлетворение запросов дилера, сохранение и расширение клиентской базы, а также показатели потребительной ценности предложения для своих целевых дилеров. Так, характеристики существующих товаров и услуг служили показателями для новых товаров и услуг (функциональность) и прибыльности дилера (цена, качество, функциональность). Показатель взаимоотношений с клиентом свидетельствовал о намерениях Pioneer помочь дилерам и их сотрудникам в повышении квалификации, а продвижение брэнда на рынок способствовало созданию имиджа и репутации компании (см. рис. 4.5).

Рисунок 4.5. Потребительная ценность предложения – Pioneer Petroleum

Проведя маркетинговое исследование (о котором говорилось в начале главы), компания выяснила, что потребители целевого сегмента рынка покупали бензин только у дилеров, работающих с ее торговой маркой, поскольку считали, что такие станции заправки чисты и безопасны, а персонал приветлив и услужлив. Для другой части потребителей очень большое значение имела скорость обслуживания. Pioneer оценила степень потребительской удовлетворенности (ключевой показатель) посредством программы «Таинственный покупатель» по параметрам стратегической цели «чисто-безопасно-приветливо-быстро».

При выборе поставщика среди множества конкурирующих компаний клиенты не придают большого значения специфическим характеристикам продукта компании Pioneer (бензин), поскольку это товар широкого потребления. Предпочтения целевого потребителя (учтем, что группа клиентов, ориентированных на низкую цену, исключена из исследования) сконцентрированы на уровне обслуживания. Тем не менее Pioneer провела опрос клиентов относительно их восприятия имиджа брэнда, репутации компании и качества продукта. Потребительная ценность предложения компании показана на рисунке 4.5.

Сбалансированная система показателей эффективности компании Pioneer Petroleum не включает потребительские (дилерские) цели, поскольку они были определены с помощью обычного маркетингового исследования. Но система предоставляет механизм достижения этих целей и является основой информационной программы для более чем 5000 сотрудников, которая помогает каждому из них понять стратегию компании и определить свой личный вклад в ее реализацию.

Все примеры, приведенные выше (Kenyon Store, Rockwater и Pioneer Petroleum), показывают, какие цели могут быть сформулированы для потребительского предложения целевому клиенту. Несмотря на то что каждая компания определяет свои специфические задачи, мы выделили общие показатели, характерные для клиентской составляющей в целом, которые связаны со сроками доставки, качеством товаров и услуг, а также ценами. Мы обсудим их в приложении к этой главе.

Сформулировав клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей, менеджеры должны четко представлять своего целевого клиента и сегмент бизнеса, а также комплекс ключевых показателей, рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность. Достижение этих показателей и является стратегической задачей различных подразделений компании: отделов маркетинга, производственного, логистики, развития новых товаров и услуг. Однако эти параметры имеют недостатки, свойственные традиционным финансовым показателям: работники компании часто не имеют своевременной информации о том, насколько эффективна их деятельность, направленная на достижение поставленных целей, а когда получают ее, то уже поздно что-либо изменить. Кроме того, показатели не дают четкого представления о том, как добиться желаемых результатов.

Менеджеры должны также определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и в соответствии с этим разработать для них свои потребительские предложения. Они могут выбрать цели и показатели, которые в случае выполнения помогут компании сохранить и расширить деловые отношения с этими клиентами:

• характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;

• взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;

• имидж и репутация компании.

Мы обсудим показатели клиентской составляющей сбалансированной системы показателей эффективности, такие как сроки, качество и цена.

Сроки доставки стали главным оружием в конкурентной борьбе. Способность быстро реагировать на запросы потребителей зачастую является основным фактором для сохранения и расширения бизнеса. Например, компания Hertz ввела специальную систему обслуживания, которая позволяла доставить клиента к месту стоянки арендованного автомобиля, где его ждали заранее приготовленные документы, машина с включенным кондиционером и открытым багажником. Клиенту оставалось только предъявить водительские права и покинуть стоянку. Банки ускорили рассмотрение заявлений на получение кредитов, сократив сроки с недель до минут. Японским производителям автомобилей требуется всего одна неделя на доставку автомобиля заказчику, что значительно быстрее, чем получение разрешения на парковку этого же автомобиля. Таким образом, одним из наиболее важных показателей удовлетворения ожиданий потребителя является постоянное сокращение сроков доставки.

Некоторые больше озабочены не сокращением сроков доставки, а надежностью. Например, многие транспортные компании по-прежнему предпочитают грузовые перевозки железнодорожному транспорту, и не потому что они дешевле или быстрее. Дело в том, что железные дороги не могут обеспечить своевременную доставку и в этом смысле ненадежны, поэтому перевозчики и их клиенты выбирают более дорогой и долгий, но дающий гарантию своевременной доставки способ. Такая надежность особенно необходима для производств, которые работают без запасов по принципу «точно-в-срок». Компании Honda и Toyota применяют именно этот принцип, и доставка необходимых комплектующих происходит в течение часа. Грузовики ждут за территорией завода, когда производство будет готово принять материалы. Задержка поставки грозит закрытием производству, работающему без запасов сырья и материалов. Что же касается сервисных компаний, только представьте себе разочарование и раздражение человека, который отпросился с работы домой, как оказалось, для того, чтобы обнаружить, что его заказ не может быть выполнен вовремя. В том случае, если фактор надежности и своевременности доставки имеет решающее значение для клиента, критерием сохранения клиентской базы и удовлетворения запросов потребителя может служить показатель OTD, который основывается на ожиданиях потребителя. Сообщение о том, что срок доставки сырья или запасных частей автомобильным заводам, работающим по принципу «точно в срок», будет иметь погрешность ±1 день, в то время как максимальная погрешность, которую может позволить себе завод, составляет ±1 час, вряд ли будет способствовать расширению бизнеса с этими клиентами.

Больницы и медицинские учреждения, которые приобретают дорогостоящее диагностическое оборудование, требуют от него высокую надежность и достаточную продолжительность бесперебойной работы. Один из производителей разработал для подобных клиентов два базовых показателя: доля оборудования с продолжительным сроком эксплуатации и среднее время от момента получения заказа на ремонт до его исполнения. В результате на оборудовании были установлены датчики, автоматически сигнализирующие сервисной службе о возможной поломке.

Сроки доставки важны не только для существующих товаров и услуг. Некоторые потребители особенно ценят те компании, которые могут постоянно предлагать новую продукцию. В таких сегментах потребительского рынка короткие сроки доставки будут важным фактором удовлетворения запросов клиента. Более подробно мы обсудим показатель своевременной доставки в главе 5, посвященной составляющей внутренних бизнес-процессов.