Текст книги "Стратегическое изменение. Как вызвать изменения в чувствах и поведении других людей"

Схема стратегического решения проблем

Ко всему этому добавляется стратегическая логика амбивалентности (Нардонэ, Балби, 2008), то есть логика использования в качестве строгого инструмента вмешательства противоречий, парадоксов и «верований» из-за их гораздо большей близости динамике изменений по сравнению с классической логикой, которая не рассматривает нелинейные и неординарные явления. Логика рациональности не может объяснить идущее вразрез с правилами природы поведение пациентки с анорексией, которая перестает есть, пока её жизнь не окажется под угрозой, или, например, осуществление навязчивых ритуалов пациентом с обсессивно-компульсивным расстройством, или попытку постоянно в страхе контролировать свое здоровье, что типично для ипохондрика, который, как это ни парадоксально, из-за страха заболеть, ослабляет свою иммунную систему вплоть до реального заболевания.

Разработка логических моделей, способных справиться с такого типа неординарными явлениями человеческой природы, была результатом кропотливой эмпирико-экспериментальной работы в этой области, основанной на принципе, что необходимо изменить реальность, чтобы познать её. Этот исследовательский процесс был сосредоточен на разработке эффективных терапевтических стратегий и стратагем для работы с динамикой психической патологии – или системной дисфункциональности – которые считались бы неуправляемыми, если бы рассматривались с помощью ординарной логики.

Постепенное совершенствование методов вмешательства и их воспроизведение на обширных выборках субъектов с конкретными проблемами, для которых были применены специфические решения, позволили узнать о функционировании последних и, исходя из этого, разработать логические модели, подходящие для конкретной проблемы.

Как говорил Эйнштейн: «У нас была потребность в новом образе мышления для решения проблем, вызванных старым образом мышления». Этот способ изучения проблем, начиная с их решений и моделей нестандартной стратегической логики для тонкой настройки стратегий вмешательства, применялся как в контексте терапевтических изменений, так и в контексте изменений эволюционных.

В результате возникли три различных типа вмешательства: стратегическая краткосрочная психотерапия, стратегический коучинг и стратегическое решение проблем в сложных системах.

1. Стратегическая краткосрочная психотерапия

При этом типе вмешательства были формализованы протоколы стратегического лечения для большинства форм инвалидизирующих психопатологий (паническое расстройство, фобические расстройства, ипохондрия, обсессивно-компульсивное расстройство, расстройства пищевого поведения, депрессивные расстройства, сексуальные расстройства, посттравматическое стрессовое расстройство) и их вариантов. Было показано, что эти методы лечения превосходят по результатам другие формы психотерапии, включая когнитивно-поведенческую терапию, самопровозгласившую себя «золотым стандартом» терапии (Муриана и др., 2006; Каньони, Миланезе, 2009; Кастельнуово и др., 2013; Нардонэ, Портелли, 2013; Нардонэ, Сальвини, 2013; Пьетрабисса и др., 2014; Пьетрабисса и др., 2016; Нардонэ, 2016a; Нардонэ, Вальтерони, 2017; Капуто, Миланезе, 2017; Джексон и др., 2018).

Возможно, самым ярким примером является лечение обсессивно-компульсивного расстройства, настоящего «черного зверя» психопатологии из-за его кажущейся абсурдности и огромной устойчивости. В качестве примера приведем случай пациентки, которая испытывала неудержимую потребность постоянно ходить в туалет из-за боязни описаться, когда выйдет из дома. В этом случае объяснения иррациональности такого поведения не имеют смысла, так как обычно сами пациенты признают, что их действия неразумны, но они не могут прекратить это делать. В этом случае техника будет заключаться в предписании каждый час ходить в туалет на пять минут, чтобы проверить, не начнет ли пациентка пропускать «выполнение обязанности». Это позволит ей с удивлением испытать, что ей это не нужно, она станет воспринимать задание как настоящую пытку и постепенно начнет пропускать моменты выполнения предписания. Затем терапевт предписывает ей выполнять «встречу с унитазом» в течение пяти минут каждые два часа. В качестве эффекта мы получаем следующее: пациентке предписывается выполнять задание все реже, что укрепляет у нее ощущение, что она вполне может справляться со своим непреодолимым влечением, освобождаясь, таким образом, из ловушки, созданной ею самой в контрпродуктивной попытке побороть свою фобию. В ходе продолжения терапии количество предписанных посещений уборной сокращается до того момента, пока они не будут ограничены количеством «по мере необходимости», то есть когда это пациентке действительно требуется. Обычно такие пациенты усугубляют свое состояние в течение многих лет пытаясь безуспешно справиться со своим расстройством с помощью неэффективной терапии, достигают полной ремиссии своей инвалидизирующей патологии в течение нескольких месяцев с начала лечения.

Или, например, возьмем, казалось бы, волшебный первый сеанс с молодой пациенткой, страдающей анорексией, в ходе которого терапевтический диалог, построенный на основе проверенных и строгих методов, позволяет нарушить её опасную для здоровья диету (Вандерлинден, 2001; Нардонэ, Вальтерони, 2017). На этом этапе клинической беседы, благодаря её суггестивному воздействию, девушка получает на мысленном уровне приятные ощущения, связанные с ранее отвергаемой ею пищей. Чтобы вызвать нужный эффект, терапевт задает ей вопрос: «Если бы ты могла есть что угодно, не боясь набрать вес, что бы тебе хотелось съесть больше всего? Давай составим рейтинг самых вкусных для тебя продуктов». Таким образом, он помогает пациентке подробно описать все её любимые блюда, например, спрашивая ее, какая пицца ей нравится больше – мягкая и пышная или тонкая и хрустящая, с горячей и тягучей моцареллой или с большим количеством помидоров, предпочитает ли она мягкий молочный шоколад темному твердому или наоборот и так далее. Вызывание образов любимых блюд и способов их употреблении в самом вкусном виде вызывает у девушки эффект получения настоящего удовольствия, и «броня воздержания», типичная для этого недуга, начинает трещать по швам. Как показал Дойдж (2007, 2015), направляемые визуализации создают сенсорные эффекты, не отличающиеся от реальных, и это является мощным средством изменения, особенно для тех, кто не может позволить себе удовольствие из-за страха, как в случае с анорексией.

2. Стратегический коучинг

Модель стратегического коучинга включает в себя личностный рост, развитие талантов, преодоление индивидуальных ограничений; она была разработана для осуществления вмешательства в ситуации, когда человек испытывает трудности в достижении своих целей, при этом проявления патологии отсутствуют, но его дисфункциональное поведение ограничивает его возможности в отношении достижения результатов (Миланезе, Мордацци, 2007; Монтано, Нардонэ, Сирович, 2012). Например, спортсмен, настойчиво продолжающий изнурительные тренировки в надежде, что они приведут его к более высоким результатам, в итоге получает противоположный эффект, так как страдания от тренировки создают неприятную эмоциональную реакцию, сказывающуюся на его достижениях. «Древний ум» восстает против современного. В таких случаях сосредоточение внимания спортсмена на поиске положительных ощущений во время тренировок, прекращение изнурительного повторения упражнений, завершение тренировки после того, как будет испытано чувство эйфории, запечатлеется в его уме как древнем, так и современном, что поможет вернуть к деятельности, направленной на достижение цели. Этот метод, на первый взгляд, достаточно простой, иногда имеет настолько огромный эффект, что кажется магией, в то время как на самом деле речь идет о грамотном применении модели, в данном случае направленной на блокировку неуспешной попытки решения и открывающей путь к изменениям подобно эффекту открытия (Бэрд и др., 2012). Мы имеем в виду стратагему «бороздить море втайне от небес», поскольку сосредоточение внимания на положительных ощущениях, а не на все большем усилии, которое необходимо предпринимать, создает конструктивное взаимодействие между мозгом древним и современным, основанное на удовольствии, а не на боли и усталости. Это хорошо знал по собственному опыту Альберт Эйнштейн, который, порой столкнувшись с трудностями в решении проблемы, на некоторое время покидал рабочее место и играл на скрипке, чтобы затем вернуться к нерешенной проблеме с найденным творческим решением.

Еще один яркий нередкий пример – ситуация менеджера, который в какой-то момент своей карьеры чувствует, что не может продвигаться дальше, нуждаясь в пересмотре своих стратегий, не позволяющих ему дальнейший профессиональный рост. Чаще всего эти люди, обычно проявляющие большое усердие, точность и готовность к изменениям, обнаруживают, что повторяют то, что в прошлом принесло им успех, касается ли это рабочих стратегий или способов построения коммуникации и отношений. Таким образом, они укрепляют то, что хотели бы изменить, поскольку использование тех способов действовать, благодаря которым они пришли к имеющейся ситуации, очевидно, не позволяет им развиваться и идти дальше, иначе бы это уже произошло. Иногда кажется действительно удивительным, когда люди с большими способностями и усердием оказываются в ловушке, повторяя те действия, которые привели их к успеху, будучи не в состоянии выработать новые эффективные стратегии, стратагемы и способы, которые позволили бы им принять новые вызовы на пути их карьерного роста.

В этих случаях первый важный маневр изменения состоит в том, чтобы заставить человека ежедневно размышлять о том, как он может добровольно ухудшить свою ситуацию вместо того, чтобы улучшить ее[25]25
  Вопрос «Как ухудшить» является фундаментальной техникой стратегического решения проблем (Нардонэ, 2009). Эта техника заключается в том, чтобы дать человеку задание каждое утро задавать себе вопрос и искать на него ответ в течение нескольких минут: «Если я хочу добровольно и сознательно не улучшить свою ситуацию, а сделать её ещё хуже, то что я должен или не должен делать? О чем я должен или не должен думать, если по какой-то абсурдной причине я хочу ухудшить все ещё больше?» (прим. авторов).


[Закрыть]. Это предписание основано на парадоксальной логике и имеет целью сделать так, чтобы человек понял, что если он будет продолжать делать то же самое, что и всегда, то и получать он будет обычные результаты, но не более того. Читателю необходимо иметь в виду, что этот механизм не является патологией, это обычная и естественная склонность нашего мышления к схематизации. И, как учил нас Гедель, если вы находитесь внутри системы, то вы не можете видеть то, что часто будет очевидным для тех, кто находится снаружи. Таким образом, вопрос о том, «как сделать ещё хуже», вызывает чувство отвращения к тому, что до этого казалось позитивным, и приводит к изменению точки зрения. Это положит начало эмоциональному корректирующему изменению, которое затем закрепляется в процессе развития предыдущих стратегий (теперь уже неэффективных) в новые, более подходящие для достижения актуальных целей. После достижения изменений посредством суггестивных техник и неординарной логики, менеджера – кроме применения на практике новых стратегий – приводят к развитию гибкости мышления и способов общения с самим собой, что позволит ему почувствовать, когда его привычки и действия снова начнут становится ригидными, так как даже если они были в какой-то момент эффективными для достижения цели, повторяясь, перестают быть таковыми. Это означает, что при вмешательстве в случае стратегического коучинга мы не только заменяем попытки решения более эффективными, но и пытаемся привести субъекта к построению иного отношения к вещам с помощью применения на практике постоянного умственного упражнения рассматривать их как минимум с пяти разных точек зрения[26]26
  Это упражнение стратегического решения проблем служит для того, чтобы сделать человека более гибким в его способности смотреть на реальность с разных точек зрения и, таким образом, улучшить его навыки решения проблем в соответствии с «этическим императивом» Хайнца фон Ферстера: «Действуйте так, чтобы умножать количество возможностей для выбора» (прим. авторов).


[Закрыть], прежде чем принять решение и сделать важный выбор. Как говорил Аристотель, «превосходство – это привычка постоянного стремления к самосовершенствованию».

3. Стратегическое решение проблем в сложных системах

Этот третий метод разработан для ситуаций, свойственных не отдельным индивидуумам, а коллективам, динамика которых является ещё более сложной, поскольку они не просто объединяют больше людей, но и действуют в иных контекстах с участниками, выполняющими различные роли и управляющими учреждениями, компаниями или производственными организациями (Нардонэ, Миланезе, Прато Превиде, 2012; Д’Андреа, Нардонэ, 2015). В этих случаях цели обычно многочисленны, а сопротивление изменениям достаточно сильно. Таким образом, само вмешательство стратегического решения проблем становится более комплексным, но – внимание – сложным не из-за этого. В действительности сложность заключается именно в том, чтобы придумать простые решения, которые помогли бы системе, убрав её затруднения и, таким образом, позволить начать процесс изменений, характеризующийся, чаще всего, вмешательством, направленным как на разрушение сложившихся схем, так и на реализацию проектов, нацеленных на повышение функциональности системы.

Показательным является пример крупного агентства страховых брокеров, имеющего проблему снижения эффективности из-за того, что большинство начинающих сотрудников вскоре увольняются и переходят на работу к конкурентам. По-видимому, наиболее частой мотивацией для увольнения новичков является усиление конфронтации между ними и давно работающими брокерами, у которых они должны проходить обучение. Применяя по отношению к ним методику замаскированного обучения, был проведен рабочий день по модели стратегического решения проблем для сложных систем, в котором приняли участие все брокеры совместно с руководством. На этапе упражнений и демонстрации, как это обычно бывает, была сформулирована проблема, которая по их запросу должна быть решена. Уже во время исследования характеристик проблемы, проведенного с использованием техники стратегического диалога (Нардонэ, Сальвини, 2004), проявились расхождения во взглядах между начинающими брокерами и специалистами с большим опытом. Опытные обвиняли новичков в самонадеянности, дерзости и неготовности к самопожертвованию; молодые же протестовали против чрезмерной и неоправданной жесткости – вплоть до грубости старших. Также новички обвиняли опытных в том, что те не заинтересованы, чтобы хорошо их обучить, так как в этом случае они станут конкурентами на рынке. Конфликт действительно имел выраженные черты, и мы, подобно дирижерам оркестра, должны были управлять этим раздражением, несколько раз возвращая участников к цели упражнения, которое должно было помочь найти выход из ловушки, в которой все они оказались. Когда мы предложили им представить, какой будет реальность, когда проблема будет разрешена[27]27
  Ещё одна важная техника стратегического решения проблем – техника «сценария за пределами проблемы». Она состоит в том, чтобы задать человеку (или группе) вопрос: «Если бы каким-то чудом ваша цель была уже достигнута или проблема решена, что бы изменилось в вашей ситуации? Какой сценарий вы бы могли наблюдать? Исходя из чего вы бы поняли, что цель достигнута/ проблема решена?». Эта техника служит для перевода внимания с настоящего момента, в котором есть проблемы, на будущее, где их нет, что позволяет не только детально определить цель, которую необходимо достичь, но и сразу же вызвать эффект «самоисполняющегося пророчества» в нужном направлении (прим. авторов).


[Закрыть], стали проявляться некоторые возможности превращения конфликта в сотрудничество. Но, прежде всего, на поверхность вышел тот факт, что согласно традиции, сложившейся в компании, старшие брокеры должны были вести себя жестко, чтобы скорее закалять, чем формировать новые поколения специалистов. Все опытные брокеры компании сами прошли через такой опыт, который считался важным условием обучения. На этот, безусловно, разумный аргумент мы ответили рядом, казалось бы, тривиальных вопросов: «Как вы думаете, новые поколения обладают теми же характеристиками и качествами, что и предыдущие? У них такая же потребность в успехе? Или же они привыкли к гораздо более комфортной реальности? Хотят ли они изменить мир так же, как этого хотели те, кому за 50? Или они полагаются на гарантированное благополучие? Готовы ли они пойти на такие же жертвы, или мы слишком их избаловали, и теперь они ожидают, что все будет получаться без особых усилий?». Этот шквал ориентирующих вопросов[28]28
  Различные техники, являющиеся частью стратегического диалога, будут изложены в следующей главе (прим. авторов).


[Закрыть] произвел у старших сотрудников в руководстве и у собственников компании определенное просветление. Внезапно они осознали наличие конфликта поколений и тот факт, что они требовали чего-то, что молодежь не могла ни дать, ни принять. Со своей стороны, представители молодого поколения заявили, что, рассматривая ситуацию с этой точки зрения, они увидели её совсем по-другому, ведь их жесткие учителя искренне делали то, чему они научились и что их самих привело к профессиональному успеху. Поэтому теперь их возмущение из-за отношения к работе молодых и их непонимания казалось вполне резонным. В итоге все пришли к выводу, что обе стороны должны и могут искать и развивать свои собственные эффективные способы действий. Тем более, что их «игра» была не из тех, где есть победитель и проигравший, а из тех, где оба выигрывают или оба проигрывают (то есть так называемая «игра с ненулевой суммой»). После этого важного изменения была проведена как реорганизация подготовки молодых брокеров, так и снижение ожиданий со стороны старших и руководства в отношении начинающих сотрудников и вменяемых им обязательств. Одновременно с этим был спланирован долгосрочный курс обучения техникам стратегического решения проблем и перформативным коммуникациям для повышения способности молодых специалистов достигать необходимых результатов, аналогичных результатам опытных брокеров, работая, возможно, меньше и иным образом по сравнению с ними. На сегодняшний день климат в компании полностью изменился: на смену конфронтации пришли готовность сотрудничать и взаимопонимание, результаты в плане производительности компании стали быстро заметны, а «убыль» молодых брокеров определенно снизилась.

Как мы недавно писали в работе по психологии экономических действий (Нардонэ, Тани, 2018), очень часто сложные системы не учитывают такие факторы, как межличностная динамика и культурные особенности разных поколений, слишком полагаясь на предыдущий опыт, который редко можно воспроизвести в настоящем, или доверяя усовершенствованным математическим статистическим алгоритмам, этим детищам точной науки, которые обещают чудеса и почти никогда не выполняют своих обещаний. Часто, к сожалению, кризисы и неудачи являются плодом слепоты в отношении факторов, связанных с человеком и его отношениями с другими, со стороны тех, кто работает в сложных системах. По сообщению английской королевской академии, которая провела тщательный анализ европейского экономического кризиса, невозможно было ни избежать его, ни справиться с ним надлежащим образом по той причине, что этим занимались экономисты. Как предупреждал Бенжамин Франклин, «известно, что люди не учатся на опыте».

Глава 7. Наука и искусство: закономерности и особенности изменений

Жизнь похожа на езду на велосипеде: чтобы сохранить равновесие, нужно постоянно двигаться.

Альберт Эйнштейн

Хотя страдание может быть одинаковым, каждый воспринимает его по-своему; это утверждение может показаться броским афоризмом, но на самом деле оно указывает на одно из явлений, на которое мало внимания обращают те, кто изучают и управляют изменениями, а именно на тот факт, что оно имеет свои закономерности и свою уникальность. Это означает, что можно наблюдать как в природе, так и в динамике личности и отношений человека, изменения повторяются в одной и той же форме, при этом у каждого есть свои оригинальные и неповторимые формы и способы. Таким образом, есть две противоположные позиции: с одной стороны, те, кто считает необходимым адаптировать каждое вмешательство для внесения изменений в соответствии с индивидуальными особенностями пациента и его состояния (например, такие великие терапевты, как Милтон Эриксон, Вирджиния Сатир и Карл Уитакер), с другой стороны, те, кто считает необходимым стандартизировать вмешательство (Альберт Бандура, Аарон Бек и Ричард Лазарус).

Эти противоположные взгляды в значительной степени повлияли на дискуссию в мире терапевтических изменений. Даже если не брать в расчет неклиническое и организационное содержание изменений, можно сказать, что все меняется, поскольку в области личностного роста и успешности деятельности, а также в области вмешательств в сложные системы противостояние между теми, кто склоняется к систематичности изменений, и теми, кто склоняется к несистематичности, возможно, ещё более остро, поскольку, с одной стороны есть сторонники алгоритмов, применение которых должно быть максимально точным, а с другой – специалисты, основывающие свое вмешательство на оригинальности людей, ситуаций и систем. В области терапии усиление этих двух подходов привело, с одной стороны, к строгим стандартизированным протоколам (Чамблесс, Холлон, 1998; Чамблесс и др., 1998; Чамблесс, Оллендик, 2001), а с другой стороны, к развитию подходов, основанных на импровизации (Кини, 1991, 2009). Однако, если внимательно посмотреть на работу упомянутых авторов, то окажется, что Эриксон, Сатир и Уитакер в случаях с одной и той же патологией копировали одни и те же стратегии, адаптируя их к особенностям личности пациента и ситуации; и точно так же Бек, Бандура и Лазарус, строго соблюдая свои протоколы терапевтического вмешательства, всегда стремились адаптировать их исходя из уникальности каждого отдельного случая. Это означает, что на практике противостояния теорий по сути больше нет. То же самое происходит и в других контекстах применения: например, когда лучшие тренеры используют воспроизводимые методы, приспосабливая их к индивидуальности спортсмена, или, наоборот, работают над развитием индивидуального таланта, повторяя стратегии успеха, которые уже проявили свою эффективность в других случаях. В мире компаний и организаций тот, кто реализует изменения, испытывает ещё бульшую необходимость балансировать между повторением и адаптацией вмешательства из-за наличия разнообразных факторов, влияющих на ход вещей, и тех, кто этого не делают, вскоре постигает сокрушительная неудача. Ещё двадцать лет назад в книге, написанной совместно с Полом Вацлавиком (Вацлавик, Нардонэ, 1997), мы писали о том, что, чтобы заставить человека измениться, требуется систематизированное и уникальное вмешательство: первое относится к логическому уровню структуры проблемы и стратегии, способной её решить, второе касается адаптации – в момент её применения – системы коммуникации и отношений к субъекту и его жизненному контексту, а иногда и к особенностям проявления его расстройства. Это ещё один логический уровень: одна и та же проблема обладает разными характеристиками в зависимости от логического уровня её анализа. Поэтому не следует удивляться амбивалентности, основанной на том, что мы отвечаем требованиям систематичности и строгости посредством выполнения воспроизводимых и прогнозируемых действий на логическом уровне стратегии, и в то же время действуем в манере творческой и адаптивной на логическом уровне прямого взаимодействия с субъектом, который должен изменить свои чувства и действия.

Среди клинических проблем выделяются как известные варианты, так и совершенно уникальные случаи проявления симптоматики; каждая клиническая картина обычно представляет типичные способы общения и построения отношений со стороны субъекта, но могут быть и удивительные исключения. Таким образом, эффективное вмешательство в изменение должно иметь в виду технику, наиболее подходящую для структуры той проблемы, которую необходимо решить, или цели, которую необходимо достичь, а также способы коммуникации, которые позволяют влиять на человека, сопротивляющегося изменениям, и позиции, занимаемые в отношениях, которые следует учитывать для установления эмоционального контакта с тем, кто просит о помощи и должен чувствовать, что его понимают. Все это создает контекст, в котором одно и то же действие подвергается изменениям, адаптируясь к оригинальным характеристикам индивидуума, семьи или какой-либо сложной системы. В то же время даже самые творческие приемы и вызывающие наибольший отклик формы коммуникации должны быть частью строгого и систематизированного процесса, направленного на достижение поставленной цели.

«Все меняется, но остается прежним»: так говорит и древняя восточная мудрость, изложенная в Книге перемен Лао Цзы, и греческая философия Гераклита, чья концепция энантиодромии выражала тот факт, что при постоянном развитии все существующее переходит в свою противоположность, чередуя новое и старое.

На практике, а также в теории изменений на Востоке уже в то время группа мастеров искусства стратагем создала настоящую типологию стратегического решения проблем и перформативный язык для её применения.

На Западе софисты разработали стратегическую коммуникацию, которая включала использование неординарной логики для решения проблем там, где ординарная не приводила к успеху. Философ Джордж Сантаяна говорит об этом так: «Нет ничего нового под небом, кроме того, что было забыто», а мы добавляем: «Важно смотреть в прошлое, чтобы увидеть будущее». Нет инноваций без традиций, как нет науки без искусства и нет искусства без строгой техники.

Стратегическое изменение, которое должно быть реализовано максимально эффективно и экономно, быть воспроизводимо и прогнозируемо, требует большой строгости и точности, но в то же время гибкости и изобретательности. Тот, кто хочет воздействовать на других или на себя, как эквилибрист должен совершенствовать свое умение быть в равной мере ученым и художником, формируя его, а затем постоянно развивая и улучшая, объединяя эти две свои ипостаси так, чтобы они не были простой суммой того и другого, а имели более высокое новое качество, подобно воде, которая представляет собой намного большее, чем сумма её компонентов, кислорода и водорода.