Текст книги "Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций"

Роберто Верганти
Инновации, направляемые дизайном: как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций

Design-driven innovation: changing the rules of competition by radically innovating what things mean / Roberto Verganti

Original work copyright © 2009 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2018

Предисловие к русскому изданию

С 2009 г., когда книга «Инновации, направляемые дизайном» вышла в издательстве Harvard Business Press, в мире произошло немало драматических событий, которые сделали эту книгу еще более злободневной. Более того, сейчас я получаю еще больше замечаний и одобрительных отзывов, чем после ее издания. Как изменился мир?

Во-первых, инновации приобрели огромное значение.

И в еще большей степени это коснулось дизайна. В каком-то смысле его значение как источника добавленной стоимости изучалось уже много лет. Однако объектом большинства этих исследований выступал дизайн как эстетическая оболочка изделий, т. е. дизайн как «форма», вследствие чего в работах, посвященных бизнесу и инновациям, ему отводилась маргинальная роль. Резкий рост внимания к дизайну, который наблюдался в последние годы в бизнес-сообществе, был обусловлен сменой точки зрения: отныне под дизайном понимается не только эстетический двигатель инноваций, но и практика инновационного менеджмента вообще – новый набор процедур, типов мышления, способностей, разновидностей организационных установок. Причем все это практикуют не только дизайнеры, но и другие сотрудники организаций, нацеленные на инновации. Эта преобразующая роль дизайна в бизнесе отмечена возникновением таких новых парадигм, как дизайн, ориентирующийся на человека, партисипативный дизайн и особенно дизайн-мышление.

Возрастающее внимание к дизайн-мышлению становится очевидным при изучении последних решений крупных экспертов в области инноваций. Двумя свежими примерами этих процессов служат приобретение Lunar, осуществленное McKinsey, и покупка Fjord фирмой Accenture. Такие компании, как Accenture, Deloitte, IBM, KPMG и PriceWaterhouse Coopers, входят в число наиболее агрессивных игроков, приобретающих дизайнерские агентства с целью обновить линейку своих предложений и освежить инновационные услуги. Дизайн-мышление процветает в тех отраслях, где организации нуждаются в новых навыках и способностях для выработки эффективного потребительского опыта. Кроме того, практики, связанные с дизайн-мышлением, активно берутся на вооружение такими разработчиками и интеграторами программного обеспечения, как Adobe, Microsoft и Oracle.

В то же время для этого сценария характерно и второе важное изменение: сильное влияние цифровой революции. Когда я писал эту книгу, Стив Джобс только что предложил покупателям айфон. Никто не мог себе представить разрушительных последствий появления этого маленького устройства для нашей жизни, бизнеса и общества. А также, разумеется, для инноваций и дизайна.

Сейчас мы уже не можем относиться к инновациям и дизайну как прежде. Причина этого – в том, что цифровая революция полностью изменила природу инноваций. Короче говоря, если в прошлом самым сложным с точки зрения инноваций и дизайна был поиск идей, то сейчас мы живем в совершенно ином мире: в мире, полном идей. Можно сослаться на историю Deepwater Horizon. В 2010 г. взрыв уничтожил эту нефтяную платформу в Мексиканском заливе, убив 11 человек и приведя к крупнейшему морскому разливу нефти в истории подводного бурения. Правительство США и British Petroleum, разочарованные первыми попытками справиться с разливом, в отчаянии организовали онлайн-конкурс идей. В течение нескольких недель они получили более 20 тысяч идей, предложенных разрозненным глобальным сообществом ученых, инженеров, предпринимателей и даже таких голливудских знаменитостей, как Скарлетт Йоханссон.

В наши дни идеи – отнюдь не самый редкий актив. Более того, если и есть такая вещь, которую несложно найти в нашем обществе, так это идеи: их много и они дешевы. Во-первых, дело обстоит таким образом просто потому, что стало больше креативных людей. Еще в 2003 г. Ричард Флорида отмечал в своей книге «Креативный класс», что более 30 % американской рабочей силы принадлежит к креативному классу, т. е. к людям, для которых креативность служит источником заработка (дизайнерам, художникам, ученым, просветителям и пр.). Во-вторых, всякий индивидуум становится более креативным: последние 15 лет были отмечены появлением множества новых инструментов и методов для «дизайн-мышления», назначение которых состоит в том, чтобы сделать креативными всех. В-третьих, что самое важное, современные цифровые устройства облегчают доступ к этим разрозненным источникам креативного мышления, какими бы они ни были. Веб-сайт Deepwater Horizon Response – всего лишь один пример краудсорсинга: привлечение армий креативных людей к выдвижению огромного количества идей стало стандартной практикой. Существует более 1000 онлайн-рынков идей, куда организации могут обращаться со своими проблемами и получать решения от креативных сообществ. Наверное, самым известным из этих рынков является InnoCentive, на который работает сообщество из более чем 300 тысяч авторов идей. В 2011 г. фирма IBM использовала свою технологию Jam для привлечения 150 тысяч служащих к мозговому штурму-онлайн, который принес сотни тысяч идей всего за три дня. В том, что касается сферы дизайна, конкурсы идей, проводимые на Design-boom, обычно дают по 3–6 тысяч идей каждый.

Мы живем в мире, переполненном идеями. Ответом на это обилие стал коренной поворот в наших дизайнерских практиках. Дизайнерский дискурс издавна обращался к образу электрической лампочки как к символу инноваций – словно бы желая сказать, что общество прозябает в темноте, где отсутствуют решения, до тех пор пока не приходит креативный человек с идеей, несущей свет. Однако в нашем обществе, полном огромного количества возможностей, мы ослеплены и одурманены светом. Мы невольно сползаем к «парадоксу идей»: чем больше идей мы выдвигаем, тем меньше создаваемая нами стоимость. Одной из причин служит то, что рост числа возможностей затрудняет выбор пути (победу над разливом нефти, вызванным взрывом на Deepwater Horizon, в итоге принесли не 20 тысяч идей, полученных благодаря краудсорсингу, а небольшой консорциум специалистов). Имея перед собой стену, залепленную стикерами, мы обычно выбираем те из них, чья ценность бросается в глаза, а это вынуждает нас к движению в одном и том же направлении.

Как преодолеть этот парадокс идей? Каким образом заниматься дизайном в мире, полном возможностей? Стратегия направляемых дизайном инноваций дает четкий ответ, еще более злободневный в наши дни: в мире, полном идей, на помощь приходит Дизайн, который создает смыслы. Потому что по сути своей Дизайн – это «наделение вещей смыслом».

После издания этой книги меня и мою команду из Школы менеджмента при Миланском политехническом институте стали приглашать различные организации, с тем чтобы мы помогли им воплотить в жизнь иллюстрируемые в ней принципы. Мы работали с большими и малыми компаниями из разных областей со всего мира. Совместно с лидерами-первопроходцами, стремившимися оставаться на передовой инноваций, мы непрерывно совершенствовали процедуры и методы. Кроме того, мы на собственном опыте убедились, что в наши дни самое важное – сдвиг внимания от значения решений к значению смыслов. В перенаселенном мире источником различий служат не дополнительные опции, а способность извлекать смысл из множества возможностей. В мире, полном идей, дизайн имеет своей целью осмысление, а не решение проблем. Ценность дизайна проистекает не из количества, а из качества – не из «как», а из «зачем». В реальности отличные идеи по большей части находятся у нас перед носом, но мы их не видим – не потому что слишком темно, а потому что слишком светло. Среди изобилия возможностей мы должны найти направление, а для этого нам нужны не новые идеи, а лишь один образ, содержащий смысл. Дело не в совершенствовании имеющихся у нас вещей, а в изменении причин, по которым они нам нужны. К инновациям можно прийти, предлагая не нечто более качественное, а нечто более осмысленное.

Помимо этого, мы применяли на практике и второй сдвиг, так удачно описанный в этой книге: сдвиг от внешних к внутренним источникам вдохновения. Пользователи и сторонние лица могут выдвигать идеи и предлагать возможности, но направление задается только изнутри. Мы не можем делегировать другим наши мысли о том, чем стоит заниматься. В мире, где все возможно, мы – как лидеры и дизайнеры – ответственны за предложение людям того, что, по нашему мнению, наделено смыслом. Дизайн – это процесс производства даров, когда при световых вспышках ламп мы отбираем то, что, как нам кажется, улучшит жизнь людей. В каком-то смысле новаторская деятельность в мире, полном идей, – это раздача подарков. О чем мы думаем, когда делаем кому-нибудь подарок? Проблема не в решении. Мы можем купить все, что захотим. Проблема в том, наделена ли данная вещь смыслом? Мы же не спрашиваем совета у посторонних, когда думаем о том, что подарить своей подруге на Рождество. Она поймет и почувствует, что это исходит не от нас. Подарком, который понравится человеку, может быть лишь то, что исходит от нас, нашей интерпретации того, что имеет смысл для данного человека.

Таким образом, когда мы поднимаем инновации на более высокий уровень в мире, полном идей, они двигаются задом наперед, выворачиваясь наизнанку – проистекая уже из наших представлений о том, что в глазах людей может быть более значительным и понравиться им.

Два этих сдвига – от решений к смыслу и от внешних к внутренним источникам вдохновения – знаменуют резкое изменение в нарративе, господствовавшем в дизайне на протяжении последних 15 лет. И сейчас книга «Инновации, направляемые дизайном», стоявшая во главе этих сдвигов, приходит к вам, чтобы помочь на пути к созданию более осмысленного мира.

Роберто Верганти

Милан, декабрь 2017 г.

Обращение к читателю

По словам менеджера Apple по маркетингу, исследования рынка в этой компании сводятся к тому, что «Стив по утрам смотрит на себя в зеркале и пытается понять, чего ему хочется». За этим зеркалом стоит личная культура корпоративного руководителя. Культура – одно из самых бесценных приобретений человечества. У каждого она своя. Нужно не бояться этого зеркала, а, наоборот, использовать его как инструмент, чтобы увидеть в нем то, чего не видят другие (на иллюстрации: ноутбук Mac-Book Air от Apple).

Эта книга – не о дизайне, по крайней мере не в том смысле, который многие люди вкладывают в это понятие: речь идет не о форме предметов, не о креативности и не об изучении пользовательских предпочтений.

Эта книга – о менеджменте. Она посвящена тому, каким образом управлять инновациями, которых никто не ждет, но которые в конечном счете всем приходятся по душе. Руководители компаний смогут почерпнуть из нее принципы инновационной стратегии, благодаря которой на свет появляются товары и услуги с радикально новым смыслом, предлагающие покупателю совершенно иную причину для их приобретения. Она настолько отличается от смысла вещей, преобладающих на рынке, что застает людей врасплох, но в то же время, будучи неотразимой, покоряет и наполняет их страстью.

Эту стратегию мы называем «инновациями, направляемыми дизайном» (“Design-Driven Innovation”), потому что в этимологическом плане слово «дизайн» (design) означает «наделение вещей смыслом»[1]1
  Klaus Krippendorff, “On the Essential Contexts of Artifacts, or on the Proposition That ‘Design Is Making Sense (of Things),’” Design Issues 5, no. 2 (Spring 1989): 9–38.


[Закрыть]. А инновации, направляемые дизайном, – это НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в области смыслов. В нашей книге показано, каким образом компании могут управлять этим процессом и раньше своих конкурентов ниспровергать преобладающие в отрасли смыслы, что дает возможность устанавливать свои правила на рынке.

Рамочные примеры, приведенные в следующих десяти главах, собраны автором за десять лет исследований. Читатель найдет здесь практические советы и факты, на которые они опираются. Однако сейчас я хочу ненадолго отвлечься и более глубоко поговорить о том, что означают, по моему мнению, результаты моих трудов для Вас как для человека и как для корпоративного руководителя (или дизайнера). Пусть это будет мое личное обращение к читателю.

Менеджеры – прежде всего люди

По словам менеджера Apple по маркетингу, исследования рынка в этой компании сводятся к тому, что «Стив по утрам смотрит на себя в зеркале и пытается понять, чего ему хочется»[2]2
  Jeffrey S. Young and William L. Simon, iCon: Steve Jobs – The Greatest Second Act in the History of Business (Hoboken, NJ: Wiley, 2005); Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон, iКона. Стив Джобс (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012). 17 Verganti.indb


[Закрыть]. Такое утверждение кажется абсурдным, алогичным и едва ли не святотатственным. Оно противоречит популярным теориям об инновациях, ориентированных на пользователя. Аналитики без конца втолковывают нам, что каждой компании следует вооружиться сильной линзой, чтобы понять потребности клиентов.

Из контекста, обрисованного в нашей книге, вытекает, что, даже если компания далека от пользователей и по факту не ориентируется на рынок, она все равно сможет угадать то, что людям могло бы понадобиться. То зеркало, в которое метафорически смотрится Стив Джобс, – вовсе не волшебный предмет, изрекающий предсказания: это зеркало личной культуры корпоративного руководителя. Оно отражает его собственные представления о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, о том, как меняются ценности, нормы, представления и чаяния, а также о том, как им следует меняться. Эта культура вырастает из многолетнего погружения в социальные исследования, эксперименты и взаимосвязи как в личном, так и в корпоративном окружении.

Каждому руководителю компании присущи своя собственная личная культура, свои собственные представления об эволюции жизненного контекста, где будут использоваться предлагаемые им товары и услуги. Каждый человек неустанно – и часто неосознанно – выстраивает свою собственную культуру просто в силу существования в обществе и приобретения личного жизненного опыта. Корпоративным руководителям не нужно быть специалистами в культурной антропологии или претендовать на роль гуру либо евангелистов. Культура – это одно из бесценных сокровищ человечества. У каждого она своя.

Однако нередко это сокровище лежит без применения. И теории менеджмента не дают никаких советов о том, как с ним обращаться. Наоборот, из них часто следует, что люди его прячут. Инновационные инструменты, аналитические модели скрининга и системы кодирования, предлагаемые экспертами, как правило, нейтральны по отношению к культуре или даже отстраняются от нее. В тех случаях, когда инновации носят чисто технический характер (например, когда речь идет об оптимизации уже имеющихся функций), такие методы могут давать хорошие результаты. Однако если компания хочет наделить свою продукцию радикально новым смыслом и предложить другие обоснования для ее приобретения, эти культурно нейтральные методы оказываются совершенно беспомощными.

В этой книге вы увидите, каким образом одни компании брали на вооружение прорывные идеи и добивались необычайного успеха в бизнесе, в то время как другие отказывались от них, считая их неинтересными и нелепыми. Я задаюсь вопросом: почему одни корпоративные руководители лучше других осознают большую ценность прорывных предложений для бизнеса? Каким образом можно научиться создавать и видеть такие возможности?

Ответ с точки зрения практики менеджмента дается в следующих главах. Однако за всеми этими сюжетами скрывается более тонкая идея. Многим корпоративным руководителям, с которыми вы познакомитесь, свойственно интересное сочетание двух личных качеств: убеждение в том, что культура – неотъемлемая часть повседневной жизни (а следовательно, и бизнеса), и показательная неосведомленность в плане традиционных теорий менеджмента.

Это справедливо, например, в отношении Стива Джобса. Но так же верно и в отношении итальянских предпринимателей, о которых пойдет речь. В Италии основу начального и среднего образования составляют гуманитарные науки, что делает культуру важным аспектом личности предпринимателя. Наоборот, теории менеджмента развивались в Италии намного медленнее, чем в других странах (почти ни у кого из этих предпринимателей нет степени MBA). Этим менеджерам каким-то образом удалось уберечься от контактов с тем, что помешало другим руководителям компании извлечь пользу из своих культурных активов. Из этого не следует, что бизнес-лидеры не выполняли своей роли как корпоративные руководители. Просто их стиль управления радикально расходился с существующими теориями.

В этой книге показано, что вы можете использовать свою личную культуру – свои сокровища и сокровища ваших коллег, работающих как в вашей собственной фирме, так и в других компаниях, – для создания экономической стоимости. Если должным образом развивать этот актив и делиться им с другими, он может стать неотъемлемой частью вашей деятельности как делового лидера. Надеюсь, моя книга поможет вам не бояться глядеть в зеркало и видеть в нем то, чего не видят другие, что позволит вам превратить свою личную культуру в инструмент бизнеса. Не потому, что вы креативны, не потому, что вы гуру, но потому, что вы деловой человек.

И дизайнеры – прежде всего люди

Эта книга – не о дизайне. Но я надеюсь, что дизайнеры ее оценят, потому что она раскрывает один из забытых аспектов того, что они привносят в бизнес и в общество.

Руководители компаний, вспоминая о дизайне и о дизайнерах, обычно подходят к ним с двух точек зрения. Первая из них – традиционная – включает стайлинг: дизайнеров просят придать предмету более привлекательный вид. Вторая – совсем новая – точка зрения связана с дизайном, ориентированным на пользователя. Дизайнеры обладают поразительным талантом сближаться с клиентами, вникать в их потребности, а затем творчески порождать множество идей. Сначала определение формы, а затем и дизайн, ориентированный на пользователя, подавались как механизм, позволяющий брендам отличаться друг от друга. Как считают многие аналитики, именно дизайн служит источником различий.

И в самом деле, это утверждение бьет в точку. Ни одна компания не осмелится выпустить продукт, не продумав его стиль и форму и не проведя тщательный анализ потребностей аудитории. Сегодня дизайн пользуется большим почетом, тем более в условиях экономической нестабильности.

Тем не менее, как всегда, успех несет с собой новые проблемы. По мере того как все больше и больше компаний берут на вооружение эти инструменты, они перестают быть источником различий. Они утрачивают своеобразие и становятся всеобщими. По иронии судьбы те же самые аргументы, которые использовались для пропаганды дизайна, теперь оборачиваются против него.

Такой феномен нельзя назвать чем-то новым в бизнесе. Двадцать лет назад то же самое произошло с тотальным менеджментом качества (ТМК). В конце 1980-х гг. компании стали считать качество своим главным приоритетом: успеха добивались производители наиболее качественной продукции, принципы ТМК брались на вооружение всеми фирмами, в каждой был менеджер по качеству, в каждой имелись контрольные карты «шесть сигма». Сейчас, два десятилетия спустя, качество уже не входит в число главных корпоративных приоритетов. Разумеется, оно обязательно, и в каждой компании по-прежнему есть менеджеры по качеству, но качество уже не считается стратегически важным отличительным признаком.

Однако дизайнеры порой забывают – неумышленно или по указанию – о третьем подходе к инновациям. Некоторые фирмы – даже если они прибегают к стайлингу и к дизайну, ориентированному на пользователя, при осуществлении пошаговых изменений – при работе над радикально новыми проектами обращаются к специалистам иного рода: радикальным исследователям. Эти эксперты предлагают и изучают новые смыслы предметов посредством более широкого и углубленного исследования эволюции общества, культуры и техники. Такими специалистами, проводящими НИОКР в сфере смыслов, могут быть менеджеры других компаний, научные работники, поставщики технологий, ученые, художники и, разумеется, дизайнеры. Тем не менее, как ни странно, дизайнеры в последнее время движутся в ином направлении.

Насаждая отношение к дизайну как к формализованному, предсказуемому и обязательному процессу – и делая его более съедобным для корпоративных руководителей, воспитанных на традиционных теориях менеджмента, – дизайнеры рискуют утратить свою способность осуществлять такие перспективные исследования. Им импонирует, когда их превозносят как пример по-настоящему креативных людей. Но креативность имеет мало общего с исследованиями. Креативность подразумевает непрерывное выдвижение новых и новых идей (чем больше, тем лучше); исследования же заключаются в неустанном изучении одной-единственной идеи (чем глубже и серьезнее, тем лучше). С точки зрения креативности нередко ценится точка зрения новичка; с точки зрения исследований ценятся знания и наука. Креативность порождает разнообразие и различия; исследования бросают вызов существующей парадигме при помощи определенного видения, которое становится основой для сближения. В той мере, в которой креативность позволяет решать проблемы, она нейтральна по отношению к культуре; исследования смысла по самой своей природе носят визионерский характер и строятся на личной культуре исследователя. Пытаясь имитировать язык бизнеса, дизайн, похоже, следует шаблону, встречающемуся среди корпоративных руководителей: он придает методологии большее значение, чем личной культуре дизайнеров, тем самым теряя способность использовать этот драгоценный актив.

Наша книга не ставит под сомнение принципиальную ценность дизайна, ориентированного на пользователя, стайлинга и креативности, весьма значимых в случае пошаговых инноваций. Однако когда речь заходит о прорывных инновациях, людям требуются иные установки и навыки – а эти свойства встречаются редко. Если Ричард Флорида прав и к креативному классу принадлежит более 30 % населения, то креативность не является дефицитом: напротив, она широко распространена[3]3
  Richard Florida, The Rise of the Creative Class – and How It’s Transforming Work, Leisure, Community, and Everyday Life (New York: Perseus, 2002); Ричард Флорида, Креативный класс: люди, которые меняют будущее (Москва: Классика-XXI, 2005).


[Закрыть]. Боюсь, что нам не хватает именно слоя дальновидных исследователей, которых компании привлекают к участию в прорывных проектах, потому что им с их культурой и идеями есть что сказать. Сейчас, когда дизайнеры достигли больших успехов в креативности и ориентации на пользователя, они могут найти увлекательное применение для той уникальной культуры, обладателями которой они являются, и стать радикальными исследователями.