Текст книги "Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций"

Традиционные рыночно ориентированные методы инноваций, связанные с изучением реакции пользователей перед выпуском товара на рынок, иногда даже препятствуют радикальным смысловым инновациям. Это происходит потому, что радикальные инновации предполагают иной контекст и подход к пользователю, чем инновации, связанные с товарами, уже представленными на рынке. В тех случаях, когда компания тестирует революционное изменение смысла на типичной фокус-группе, люди ожидают чего-то уже им известного. И они не найдут этого в радикально новаторском предмете, если только встреча с ним не будет организована по правильному сценарию.

Именно поэтому такие компании, как Alessi и Artemide, редко прибегают к традиционным способам тестирования рынка. Если бы вы в 1991 г. показали предполагаемым покупателям пять орехоколов – четыре традиционной конструкции и белку Стефано Джованнони, – то люди бы просто подумали, что вы показываете им четыре орехокола и игрушку. Более того, история многих радикальных смысловых инноваций показывает, что компании никогда бы не выпустили их на рынок, если бы полагались на рыночные тесты.

Взять, например, Speak & Spell, первую портативную электронную игрушку со встроенным недорогим однокристальным голосовым синтезатором. Компания Texas Instruments выпустила ее в 1978 г. по цене 50 долларов. В эту игрушку были заложены пять обучающих игр, помогавших детям выучить алфавит и научиться правильному произношению слов – и не заскучать при этом. Смысл, вложенный производителем в это устройство, был настолько радикальным, что оно не попадало ни в одну рыночную нишу: не игрушка, не обучающее устройство, не бытовая электроника, а все сразу; это было одно из первых воплощений популярного в наши дни роботообразного интерактивного друга, не представляющего собой точную копию учителя-человека, но дающего возможность играть с ним и в то же время обучаться и разбираться в электронике Многие люди помнят, как понравилось детям играть с этим электронным другом, после того как начались его продажи. Однако лишь немногие знали, что первые рыночные тесты этой концепции дали разочаровывающие результаты и что компания едва не свернула проект: согласно сообщениям руководителей фокус-групп, родители полагали, что это всего лишь очередная шумная игрушка и что синтезированный голос имеет холодное и скучное звучание. И лишь проницательность и упорство четырех инженеров (Ларри Брантингэма, Пола Бридлава, Джина Франца и Ричарда Виггинса) убедили компанию выпустить Speak & Spell на рынок[54]54
  Gene M. Franz and Richard H. Wiggins, “Design Case History: Speak & Spell Learns to Talk,” IEEE Spectrum (February 1982): 45–49.


[Закрыть].

То же самое произошло, когда фирма Herman Miller создала кресло Aeron. Этот предмет, задуманный не как стильный и красивый предмет мебели, а как машина для сидения, представлял собой смысловой прорыв. Наиболее выдающейся особенностью этого кресла служит то, что оно лишено обивки и мягкого сиденья. Его спинка и сиденье сделаны из полупрозрачной пелликулы (синтетического материала), которая продавливается в соответствии с формой тела сидящего, тем самым уменьшая давление на тело и обеспечивая максимальную вентиляцию спины. Благодаря прозрачному материалу каркас и механизмы кресла хорошо видны – отсюда и его определение как «машины для сидения».

«Когда мы показали клиентам первый прототип, – рассказывает Боб Вуд, вице-президент Herman Miller по исследованиям, дизайну и разработке продукции, – они спросили, нельзя ли им увидеть готовую обитую модель вместо полусобранного прототипа. Они не могли поверить, что это окончательный вариант». Разумеется, как только кресло Aeron попало на рынок, люди полюбили его, и оно даже спустя десять лет после своего рыночного дебюта остается одним из самых желанных офисных кресел.

Однажды я спросил Поула Ульрика Скифтера, который был финансовым директором Bang & Olusfen в тот момент, когда эта компания наделила радикально новым смыслом системы Hi-Fi: «Каким образом вы анализировали потребности пользователей?» Он ответил: «Мы производили рыночные исследования один-единственный раз, когда выпускали Beogram 4000 [уникальный проигрыватель для пластинок, чей тонарм не поворачивается, а горизонтально движется вдоль радиуса пластинки ради большей точности воспроизведения]. Люди, занимавшиеся маркетингом, говорили, что пятнадцать таких проигрывателей будет продано в Дании и пятьдесят – во всем мире. Он оказался одним из наиболее успешных наших товаров».

Аналогичная проблема встала перед Nintendo, когда она создала новаторскую игровую приставку Wii (см. главу 4). Эта японская фирма не спрашивала у пользователей их мнения, когда разрабатывала этот радикально новый товар. По словам Сигэру Миямото, старшего директора по маркетингу и генерального менеджера по анализу сферы развлечений и разработке продукции, «мы не обращаемся к потребительским фокус-группам. У нас наложена хорошая обратная связь с разработчиками в этой сфере». Сатору Ивата, председатель правления и генеральный директор Nintendo, свидетельствует: «Когда мы мельком показали ее [приставку] в сентябре 2005 г. на Токийском игровом шоу, она была встречена ошеломленным молчанием, словно аудитория не знала, какой реакции от нее ожидают»[55]55
  Kenji Hall, “The Big Ideas behind Nintendo’s Wii,” BusinessWeek, 16.11.2006.


[Закрыть].

Многие наблюдатели считают Apple компанией, ориентированной на пользователя. Однако в реальности Apple осуществляет инновации через предложения. В 1997 г. она предложила использовать интернет для обмена цифровыми файлами. Новый десктоп Apple iMac G3 стал первым компьютером без дисковода для гибких дисков.

«Послушайте, – объяснял генеральный директор Apple Стив Джобс, – вы должны поступить правильно. Возьмем дискету: люди не представляют себе реального положения вещей. Никто не станет копировать содержимое носителя информации емкостью четыре гигабайта на дискету емкостью один мегабайт. Для этого потребуется zip-диск и zip-дисковод, но это слишком дорогое устройство, чтобы можно было интегрировать его в бытовой компьютер»[56]56
  Jeffrey S. Young and William L. Simon, iCon: Steve Jobs: The Greatest Second Act in the History of Business (Hoboken, NJ: Wiley, 2005), 264; Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон, iКона. Стив Джобс (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012), 295.


[Закрыть]. Он следующим образом обрисовал подход своей компании к инновациям: «У нас много потребителей, и мы проводим широкие исследования среди тех пользователей, которые уже работают на наших компьютерах. Кроме того, мы внимательно следим за тенденциями, формирующимися в нашей отрасли. Тем не менее в каком-то смысле достаточно сложно разрабатывать новые продукты только на основании результатов исследований, проведенных в фокус-группах. Очень часто люди сами не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете»[57]57
  Ibid., 262; Там же, 292.


[Закрыть].

В словах этих корпоративных руководителей звучит мысль о том, что радикальные смысловые инновации осуществляются не тогда, когда компания поворачивается лицом к пользователям. Все происходит ровно наоборот: фирма проталкивает на рынок прорывную идею, предлагая ее людям. В тех случаях, когда это предложение оказывается успешным и завоевывает любовь публики, компания получает серьезные долгосрочные преимущества над конкурентами.

Это может показаться святотатственным многим менеджерам и исследователям. В течение многих лет мы выслушивали восторженные излияния по поводу дизайна, ориентированного на пользователя, теорий о том, что инновации происходят, когда компания поворачивается лицом к пользователю; в многочисленных книгах и описаниях утверждалось, что первое, что следует сделать фирме, – послать людей фотографировать, как покупатели пользуются ее продукцией. Инновации, ориентированные на пользователя, оставались парадигмой, на протяжении всего прошлого десятилетия преобладавшей как в книгах, так и в университетах.

Но мы уже знаем, что радикальные технологические инновации редко вырастают из погони за пользователями. Мобильная связь отражает в себе десятилетия исследований в сфере электромагнитного излучения, направленных на удовлетворение элементарной человеческой потребности: иметь устройство для связи за пределами дома. Сама по себе такая потребность не требовала серьезного анализа пользовательских предпочтений. Напротив, компании вкладывали огромные средства в исследования технологий, чтобы создать гаджет, который и был предложен рынку в начале 1980-х гг. В дальнейшем поток пошаговых усовершенствований, за которым стояли процессы, ориентирующиеся на пользователя, позволил создать более удобные интерфейсы.

Технологические прорывы порождаются внутренней динамикой развития науки и инжиниринга. Кроме того, благодаря исследованиям Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса, мы знаем, почему фирмы-ветераны неспособны на подрывные технологические инновации: они в такой степени зациклены на удовлетворении потребностей своих клиентов, что теряют из виду общую картину[58]58
  Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997); Клейтон М. Кристенсен, Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании (Москва: Альпина Паблишер, 2015).


[Закрыть].

То же самое верно и в отношении радикальных смысловых инноваций. Они случаются не тогда, когда компания подступается к своим клиентам с огромной лупой в руке и начинает изучать, как они ведут себя в данном контексте. Если бы Эрнесто Джисмонди и его команда из Artemide пошли по домам и стали фиксировать, как люди пользуются осветительными приборами, меняют в них лампочки, включают и выключают свет, то они придумали бы более удобные способы менять лампочки и включать свет. Это полезно, но только не тогда, когда компания вкладывает средства в радикальные смысловые инновации.

Никто всерьез не думал о том, что людям нужен «свет, от которого мне становится комфортнее», до тех пор пока Artemide не разработала лампу Metamorfosi. Никто всерьез не думал и о том, что можно создать танцующий штопор, заменяющий собой плюшевого мишку, просто глядя на то, как люди откупоривают бутылки. Все это находилось за пределами спектра открытых для людей возможностей и их поступков. Но это не выходило за рамки того, о чем они могли мечтать и что они могли полюбить, если бы кто-нибудь это им предложил. И после того, как Artemide и Alessi вышли на рынок со своими товарами, люди действительно полюбили их.

Несмотря на то что корпоративные руководители могли показаться психами или менеджерами старого типа, не читавшими новейших бестселлеров об инновациях, ориентированных на пользователя, они отдавали себе полный отчет в своих действиях. Их можно назвать хроническими радикальными новаторами, которые, по сути, приносят людям больше счастья, чем многие их конкуренты, склонные к пошаговым инновациям или ориентирующиеся на пользователя.

Попросту говоря, они придерживаются иного инновационного процесса. И это вполне разумно, если принять во внимание, каким образом происходит эволюция смыслов. Смыслы отражают психологические и культурные аспекты человеческого существования. То, как мы наделяем вещи смыслом, находится в сильной зависимости от наших ценностей, представлений, норм и традиций. Иными словами, смысл вещей является отражением нашей культурной модели. А она, в свою очередь, отражает то, что происходит у нас в личной жизни и в нашем обществе[59]59
  Согласно Клиффорду Гирцу, культура «указывает на исторически передаваемую систему знаний, воплощенных в символах; систему унаследованных представлений, выраженных в символических формах, посредством которых люди передают, сохраняют и развивают свое знание о жизни и отношение к ней»: Clifford Geertz, The Interpretation of Cultures (New York: Basic Books, 1973), 69; Клиффорд Гирц, Интерпретация культур (Москва: РОССПЭН, 2004), 89. Другие ссылки на исследования, посвященные товарам, смыслам и социокультурным моделям, см. в главе 2.


[Закрыть].

Например, если человек думает, что владеть внедорожником и ездить на нем – круто, то это потому, что в его социальном мире ценностью обладают большие, мощные и дорогие вещи. А если кому-то нравится сложная работа рычагов штопора, когда им откупоривают бутылку, то, может быть, причиной является то, что это пробуждает в каждом из нас маленького инженера и создает чувство превосходства над винной бутылкой.

Но если общество изменится и наш социальный мир начнет уделять бо́льшее внимание экономии топлива, то изменится и смысл внедорожника, благодаря чему нас начинает интересовать Toyota Prius – гибридный автомобиль, прежде казавшийся немного нелепым. Аналогичным образом, увидев антропоморфный штопор, улыбающийся нам из витрины магазина, мы неожиданно открываем в себе новую, детскую сторону, о которой прежде не думали, используя его. Одним словом, радикальные смысловые инновации отражают радикальные изменения социокультурных моделей.

А социокультурные модели в самом деле изменяются. Этот процесс часто происходит постепенно. Но периодически они претерпевают серьезные изменения. Это случается по различным причинам: вследствие стремительных перемен в экономике, политике, искусстве, демографической ситуации, образе жизни и, не в последнюю очередь, в науке и технике.

Компании, предлагающие товары, наделенные новыми смыслами, могут содействовать этим изменениям, расширять их масштабы и даже инициировать их. Современную культуру формируют вещи, которые мы видим вокруг себя и которыми пользуемся. Если нам нравится проводить больше времени на кухне и даже объединять ее с другими комнатами, то это благодаря таким фирмам, как Alessi, замкнутое пространство, посвященное исключительно функциональным аспектам приготовления пищи и мытья посуды, стало открытым, гостеприимным и приятным.

Или, например, если мы относимся к часам как к модному аксессуару, а не как к предмету роскоши или устройству для наблюдения за временем, то за это следует поблагодарить компанию Swatch с ее часами, выпущенными в 1983 г. Этот бренд изменил наш взгляд на вещи. Семя нового смысла, вероятно, уже было заложено и скрывалось за социокультурными изменениями начала 1980-х гг. Но оно проросло и дало плоды лишь после того, как компания разглядела его и сделала эти изменения реальностью, преобразовав их в конкретный предмет. Если бы этого не совершила Swatch, то, вероятно, это семя впоследствии нашел бы кто-то из ее конкурентов. А может быть, и нет. Кто знает? Дело обстоит здесь точно так же, как с техникой: кто знает, были бы изобретены электрические лампочки и когда бы это произошло, если бы их не придумал в 1879 г. Томас Эдисон. Может быть, это был лишь вопрос времени, а может быть, техническое развитие пошло бы по иному пути из-за появления новых возможностей.

Для более наглядного иллюстрирования связи между социокультурными моделями и радикальными смысловыми инновациями мы можем позаимствовать из исследований, посвященных технологическим инновациям, концепцию режимов или парадигм. Технологический режим определяет состояние отрасли: он представляет собой набор стандартных исследовательских процедур, используемых всеми инженерами, работающими в данной области, и их представлений о том, что является осуществимым или, по крайней мере, заслуживает попытки воплощения. Технологические режимы указывают на границу между пошаговыми и радикальными инновациями. Пошаговые инновации происходят в рамках конкретного технологического режима, в то время как радикальные технологические инновации связаны со сменой господствующего режима.

Аналогичным образом мы можем говорить о социокультурном режиме или парадигме: о социокультурной модели, преобладающей в социальном мире. Смысловые инновации в одних случаях могут происходить в рамках существующего социокультурного режима, нося в этом случае пошаговый характер, а в других они могут порождать совершенно новый режим, становясь радикальными[60]60
  Подробнее о концепции технологических режимов см. в: Richard R. Nelson and Sidney G. Winter, “In Search of a Useful Theory of Innovation,” Research Policy 6 (1977): 36–67. Концепция технологических парадигм была предложена в: Giovanni Dosi, “Technological Paradigms and Technological Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical Change,” Research Policy 11 (1982): 147–162. Подробнее о социокультурных режимах см. в: Frank W. Geels, “From Sectoral Systems of Innovation to Socio-technical Systems: Insights About Dynamics and Change from Sociology and Institutional Theory,” Research Policy 33 (2004): 897–920.


[Закрыть].

Компании, стремящейся к радикальным смысловым инновациям, не нужно чрезмерно сближаться с пользователями, потому что тот смысл, которым пользователи наделяют вещи, ограничен рамками существующего социокультурного режима. Наоборот, когда такие бренды, как Artemide и Alessi, делают ставку на радикальные смысловые инновации, они отступают в сторону и изучают эволюцию общества, экономики, культуры, искусства, науки и техники.

Из этого не следует, что они анализируют тенденции: те заметны благодаря тому, что они уже происходят. Эти компании заняты поиском новых возможностей, совместимых с эволюцией социокультурных явлений, но остающихся нереализованными до тех пор, пока фирма не превратит их в товары, которые будут предложены людям. Такие компании ищут семена, из которых можно вырастить плоды. Они отличаются непревзойденной способностью распознавать новые смыслы вещей, создавать их и оказывать на них влияние.

Это не означает, что они не заботятся о потребностях клиентов. Скорее они тщательно изучают, как люди наделяют вещи смыслом. Во-первых, как говорит Эрнесто Джисмонди, его компанию интересуют не пользователи, а люди. В тех случаях, когда фирма слишком сильно приближается к пользователю, она изучает, как он меняет лампочку, но забывает о когнитивном и социокультурном контексте – о том, что у него есть дети, работа и, самое главное, чаяния и мечты.

Во-вторых, компания проявляет интерес к людям в рамках изменяющегося социокультурного контекста. С тем чтобы распознать возможные новые смыслы, она отступает в сторону и изучает общую картину, стремясь понять, что люди могли бы полюбить в рамках еще не существующего сценария и каким образом они бы получили новые предложения.

Все эти идеи позволяют нам выявить три инновационные стратегии (см. рис. 3–2).

Инновации под давлением рынка начинаются с анализа пользовательских потребностей и последующего поиска технологий, которые в наибольшей степени удовлетворяют их или обновляют язык предмета в ответ на существующие тенденции[61]61
  Кульминацией развернувшихся в 1970-е гг. активных дебатов об отношениях между технологическими рывками и давлением рынка стала эпохальная работа Джованни Дози (Dosi, “Technological Paradigms and Technological Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical Change”). Согласно предположению Дози, любая инновация подразумевает понимание как рынков, так и технических возможностей. Однако прорывные изменения в технической сфере (то, что он называет новыми технологическими парадигмами), в основном относятся к технологическим рывкам, в то время как пошаговые инновации в рамках существующих технологических парадигм обусловлены главным образом давлением рынка. Этот подход разделяют авторы более свежих исследований, посвященных взаимоотношениям между подрывными инновациями и пользовательскими потребностями. См., например: Clayton M. Christensen and Richard S. Rosenbloom, “Explaining the Attacker’s Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Network,” Research Policy 24 (1995): 233–257; Clayton M. Christensen and Joseph L. Bower, “Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms,” Strategic Management Journal 17 (1996): 197–218; Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Клейтон М. Кристенсен, Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании.


[Закрыть]. Инновации, ориентированные на пользователя (или дизайн, ориентированный на пользователя), могут считаться разновидностью инноваций под давлением рынка. Их цель состоит не в том, чтобы поставить под сомнение и переопределить преобладающие смыслы, а в том, чтобы лучше понять и удовлетворить их. Поскольку инновации, ориентированные на пользователя, более эффективны, чем традиционные подходы, связанные с давлением рынка, то они еще сильнее укрепляют существующий социокультурный режим. Соответственно, они относятся к сфере пошаговых инноваций.

Рис. 3–2. Три инновационные стратегии

Радикальные технологические инновации – или инновации, основанные на технологических рывках, – отражают динамику передовых технологических разработок. Так, светодиоды, в настоящее время получившие широкое распространение в области светового дизайна, являются итогом проводившихся в 1920-е гг. исследований, посвященных способности полупроводниковых диодов к электролюминесценции. Эти работы следовали типичному образцу научно-технических разработок: они были отмечены прорывами (изобретение красных, зеленых, а затем и синих светодиодов), за которыми следовали пошаговые изменения, проталкивавшиеся на рынок в ответ на необходимость в более миниатюрных и эффективных источниках света.

Инновации, основанные на технологических рывках, оказывались в центре объемистых книг по простой причине: технологические прорывы оказывают подрывное воздействие на отрасли и нередко становятся источником долгосрочных конкурентных преимуществ[62]62
  Дать обзор многолетних исследований в этой области было бы подвигом, достойным Геркулеса. Помимо работ, упоминавшихся выше, см. также: William J. Abernathy and Kim B. Clark, “Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction,” Research Policy 14 (1985): 3–22; Michael L. Tushman and Philip Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational Environments,” Administrative Science Quarterly 31, no. 3 (1986): 439–465; James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1994); Henry Chesbrough, “Assembling the Elephant: A Review of Empirical Studies on the Impact of Technical Change upon Incumbent Firms,” in Comparative Studies of Technological Evolution, ed. Robert A. Burgleman and Henry Chesbrough (Oxford: Elsevier, 2001), 1–36; Kristina B. Dahlin and Dean M. Behrens, “When Is an Invention Really Radical? Defining and Measuring Technological Radicalness,” Research Policy 34 (2005): 717–737.


[Закрыть]. Подобные инновации получали такие названия, как радикальные, подрывные, прерывные, уничтожающие компетентность, новые парадигмы, новые циклы, новые траектории, и многие другие.

В случае радикальных смысловых инноваций мы говорим об инновациях, направляемых дизайном, или о дизайнерских рывках, потому что движителем таких инноваций являются идеи компании о возможных революционных смыслах и языках предмета, которые могли бы понравиться людям (в ретроспективе часто возникает впечатление, что люди просто их ждали). Инновации, направляемые дизайном, напоминают технологические рывки сильнее, чем инновационный процесс под давлением рынка.

Компания может анализировать свою инновационную стратегию, руководствуясь диаграммой на рис. 3–2. Многие проекты относятся к области рыночного давления. В их число входят модификации и расширение существующих линеек товаров, адаптация языка и стиля предметов к новым рыночным трендам и создание новых моделей с улучшенными рабочими характеристиками или новыми функциями, удовлетворяющими существующие потребности. Все это может стать источниками краткосрочной прибыли. Однако устойчивые конкурентные преимущества и долгосрочная прибыль обеспечиваются лишь проектами, воплощающими в себе радикальные технологические или смысловые инновации. Именно на этом компании строят свое будущее.

Как показывают исследования, фирмы, создающие успешные прорывные технологии, становятся отраслевыми лидерами, нередко заменяя прежних лидеров, делающих ставку на существующую технику. Такими же подрывными и принципиально важными могут быть и инновации, направляемые дизайном. Они принципиально важны просто потому, что смыслы, преобладающие на рынке, рано или поздно претерпевают радикальные изменения. Так же как в случае технологий, в своем развитии проходящих то через пошаговые, то через радикальные изменения, эволюции социокультурных моделей тоже свойственно неизбежное чередование маргинальных и радикальных переходов. Как объясняет Брайан Уокер, генеральный директор компании Herman Miller, «раз в несколько лет мы планируем сценарии глобального масштаба, в рамках которых стараемся заглянуть на сколько-то лет вперед и выдвигаем множество идей о том, в какую сторону может меняться мир. Мы задаемся вопросом о том, какое влияние на работу людей, их жизнь и ощущения окажет развитие мира по одному из этих путей»[63]63
  “Herman Miller’s Brian Walker on Design,” @issue 12, no. 1 (2007): 2–7.


[Закрыть].

Аналогичным образом руководство Alessi за последние четверть века инициировало четыре крупных исследовательских проекта, целью которых служит разработка инноваций, направляемых дизайном. В число этих проектов входили Tea and Coffee Piazza (1979–1983), посвященный новым языкам постмодернизма (см. главу 5), Memory Containers («Хранилища памяти», 1990–1994), в основе которого лежат креативность и спонтанное смешение культур, Family Follows Fiction (1991–1993), уже описанный в этой главе, и Tea and Coffee Towers (2001–2003), посвященный поиску новых дизайнерских кодов в языке цифровой архитектуры и новых поэтических языках азиатских дизайнеров. Эти проекты привели к созданию совершенно новых семейств товаров (за которыми последовало несколько пошаговых реинтерпретаций), изменивших социокультурный режим в отрасли, утвердивших бренд Alessi и обеспечивавших рост фирмы на протяжении трех десятилетий.

Та компания, в чьем инновационном портфеле нет проектов, включающих в себя направляемые дизайном инновации, может быть уверена в одном: вскоре кто-то из ее конкурентов осуществит то или иное радикальное изменение смысла и благодаря этому возглавит рынок.