Текст книги "Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций"

Неисследованная загадка

Причина, по которой заявление Джисмонди «Берите то, что мы предлагаем» вызывает удивление у многих профессионалов и ученых, заключается в слабой изученности инноваций, направляемых дизайном. Многолетние исследования дали несколько убедительных объяснений технологических прорывов, но у нас нет никакой теории о том, как управлять радикальными инновациями в том случае, когда речь идет о смыслах. Это загадка, окутанная тайной.

В 1998 г., вернувшись в Миланский политехнический институт из Гарвардской школы бизнеса, где изучал менеджмент прорывных инноваций в сфере программного обеспечения для интернета, я получил приглашение принять участие в двух крупных проектах. Одним из них был Sistema Design Italia («Итальянская система дизайна»), первый в мире исследовательский проект, посвященный экономике и организации дизайнерских процессов в Италии[5]5
  Проект Sistema Design Italia, финансируемый итальянским Министерством университетов и научно-технических исследований и имеющий 1,5-миллионный бюджет, объединял 17 научно-исследовательских команд по всей Италии. Объектом анализа в рамках этого проекта служили не предметы или дизайнеры, а инновационные процессы, производители и экономические системы. В рамках проекта было проведено 74 углубленных тематических исследования, а сам он в 2001 г. получил Compasso d’Oro («Золотой циркуль») – самую престижную в Италии награду в сфере дизайна; этот приз впервые достался научно-исследовательскому проекту.


[Закрыть]. Другой проект предусматривал создание при Миланском политехническом институте первой в Италии аспирантуры по промышленному дизайну. Я с энтузиазмом ухватился за обе возможности. Италия занимает весьма слабые позиции в том, что касается программного обеспечения, но является признанным мировым лидером в области дизайна, особенно в таких отраслях, как мебель, освещение и продукты питания.

Меня особенно привлекал тот факт, что итальянский дизайн своими успехами обязан скорее производителям, чем дизайнерам. (Более того, значительная доля так называемого итальянского дизайна на самом деле создана зарубежными дизайнерами: итальянские производители новаторской мебели нанимают около 50 % своих дизайнеров за границей.) Предприниматели и корпоративные руководители тщательно скрывали секрет итальянского дизайна, что делало эту эмпирическую площадку особенно интересным объектом для исследований в сфере менеджмента.

Фирмы, наиболее выдающиеся и передовые в этом отношении, сосредоточены на севере Италии, в отраслях, связанных с предметами интерьера. Многие из этих компаний – такие как Artemide, Alessi, Kartell, B&B Italia, Cassina, Flos и Snaidero – являются отраслевыми лидерами, несмотря на свои небольшие размеры (только последняя имеет более 500 сотрудников). Они выстроили свое лидерство на инновациях, а не на таких вспомогательных активах, как дистрибуция, проникновение на рынок и низкие расходы на оплату труда. В 1994–2003 гг. выручка этих компаний выросла на величину от 54 % (B&B Italia) до 211 % (Kartell), при том что прочие западные компании, работающие в этой отрасли, могли считать, что им повезло, если удавалось добиться хоть какого-то роста (производство мебели в ЕС выросло за это десятилетие на 11 %).

Что еще более интересно, эти фирмы прибегают к уникальной инновационной стратегии. Вопреки традиционным представлениям их успех не был связан с одной лишь способностью производить красивые вещи. Наоборот, они часто шли наперекор господствующим эстетическим стандартам, как четко показывают примеры Artemide и Alessi. Что отличает эти компании от многих других, использующих дизайн при проработке внешнего вида товаров или при осуществлении инноваций, ориентированных на пользователя, – это их лидерство в области радикальных смысловых инноваций.

Таким образом, итальянская система дизайна оказалась уникальной эмпирической площадкой для изучения менеджмента инноваций, направляемых дизайном. Мне очень повезло. Однако процесс исследований доставил мне намного больше хлопот, чем я ожидал, что дало возможность понять, почему тема инноваций, направляемых дизайном, до сих пор оставалась неизученной.

Во-первых, компании, добившиеся больших успехов в инновациях, направляемых дизайном, не открывают свои двери перед каждым, кто желает изучить этот процесс, особенно если это специалист по менеджменту. Как вы увидите далее, фундаментом их модели служат элитные кружки, куда допускаются лишь новички, которые приносят с собой интересные знания. К сожалению, существующие теории менеджмента настолько далеки от стратегий этих компаний, что те не видят в них для себя почти никакой пользы. У меня ушли буквально годы на то, чтобы завоевать их доверие, быть принятым в их круг и получить доступ к их производственным процессам. К счастью, оба первых проекта, в которых я принял участие, обеспечили меня многочисленными контактами и связями.

Во-вторых, попав в этот мир, я столкнулся с большими сложностями, пытаясь понять, что же там происходит. Инновационный процесс этих компаний осуществлялся тихо и незаметно – ни методик, ни инструментов, ни этапов. Вместо этого он основывался преимущественно на сетях неформальных взаимодействий между различными агентами инноваций, а возглавляли его непосредственно корпоративные руководители. Единственным доступным эмпирическим методом являлось вовлечение и тесные контакты с участниками этого процесса.

Мои усилия в конечном счете окупились. Эта книга позволяет читателю ознакомиться с уникальной группой компаний, дающей ценное представление о том, как осуществляются радикальные смысловые инновации.

На протяжении десяти лет исследований я последовательно расширял свою выборку, включая в нее все новые компании разного размера, работающие в разных отраслях, странах и на рынках (потребительских и промышленных, нишевых и массовых) и предлагающие разные товары и услуги[6]6
  Всюду, где это возможно, я практиковал подход, предусматривавший глубокое погружение в изучаемое дело и тесные контакты с ведущими корпоративными руководителями, возглавляющими инновационный процесс. В иных случаях, особенно в случаях фирм, ограничивающих объемы раскрываемой ими информации (хорошо известным примером служит Apple), я полагался на вторичные источники, ссылки на которые даются в примечаниях.


[Закрыть]. (Приложение A дает возможность бегло оценить разнообразие фирм, обсуждаемых в этой книге.) С учетом того что одной из главных положительных сторон инноваций, направляемых дизайном, служит разработка предметов с длительным жизненным циклом, во многих случаях я изучал проекты, работа над которыми велась достаточно давно. Но эти примеры нельзя назвать устаревшими. Большинство этих товаров по-прежнему пользуется успехом на рынках и производит впечатление более свежих по сравнению с их недавно появившимися аналогами.

Последний шаг – переход от изучения к воплощению. Я и коллеги из моей консалтинговой фирмы PROject Science провели с рядом фирм работу, давшую им возможность реализовать радикальные смысловые инновации через освоение этого процесса и накопление соответствующих мощностей. Это еще более глубокое погружение дало дополнительные представления о динамике развития направляемых дизайном инноваций, особенно в крупных корпорациях.

Предложения

Apple выстраивает сценарий жизни, согласно которому люди покупают кино или берут его напрокат в магазинах iTunes, загружают музыку из этого онлайн-магазина и слушают ее через айподы, сохраняют свои данные и выкладывают в сеть приложения посредством беспроводной связи. Этот сценарий не оставляет места для компакт-дисков и DVD. В то же время новейший ноутбук от Apple – MacBook Air – не получил оптического дисковода, что было неожиданным и непрошеным смелым шагом. Подход Apple к инновациям отразился в словах Стива Джобса, сказанных им в 2008 г. на конференции Macworld в Сан-Франциско: «Знаете что? Мы не думаем, что большинству пользователей будет не хватать оптического дисковода. Мы не думаем, что им понадобится оптический дисковод»[7]7
  Выступление Стива Джобса на конференции и выставке Macworld, Сан-Франциско, 15.01.2008. Курсив мой.


[Закрыть].

Это заявление находится в полном соответствии со словами Эрнесто Джисмонди. Джобс говорит людям о том, что, по его мнению, им будет нужно и без чего они обойдутся. В то же время оба утверждения идут вразрез с многочисленными работами об инновациях, накопившимися у нас на столах за минувшее десятилетие.

Более того, первый вывод, к которому я пришел в ходе своего исследования, заключается в том, что источником радикальных смысловых инноваций служат вовсе не подходы, ориентирующиеся на пользователя. Если бы сотрудники Nintendo внимательно наблюдали за подростками, использующими существующие игровые приставки, то они, вероятно, пошли бы по пути совершенствования традиционных систем управления играми, что позволило бы пользователям достичь более полного погружения в виртуальный мир, но при этом им бы не удалось перевернуть наши представления о том, для чего нужна игровая приставка. Если бы служащие Alessi ходили к пользователям в гости и изучали, как они откупоривают бутылки, то в этой компании, вероятно, были бы созданы более эффективные приспособления, а не те объекты симпатий, которые человек покупает дважды – один для себя и один для своего лучшего друга. Инновации, ориентированные на пользователя, не ставят под сомнение существующие смыслы, а лишь укрепляют их при помощи своих мощных методов.

И наоборот, вышеупомянутые компании делают предложения, выдвигая новое ви’дение. Двигателем этой стратегии служат направляемые дизайном инновации, подобно тому как технологические рывки служат двигателем радикальных технологических инноваций. Однако эти предложения нельзя назвать беспочвенными фантазиями. Люди, едва встретившись с ними, тут же понимают, что именно этого они ждали. Нередко они вызывают намного большую любовь к себе, чем предметы, разработанные с учетом пользовательских потребностей. Эти предложения становятся неиссякаемыми источниками устойчивой прибыли.

Что же лежит в основе удачных инноваций, направляемых дизайном? Как предложить людям идею, на которую не было запроса, – возможно, первоначально озадачивающую их, но в конце концов вызывающую их восторженный отклик?

В тех случаях, когда компания предлагает радикальное изменение смысла, аналитики нередко отзываются на это как на безумие или нелепость. И это неудивительно. Инновации, направляемые дизайном, по определению представляют собой серьезный отход от смыслов, господствующих в индустрии. Если аналитики в конечном итоге признают, что данное предложение оказалось удачным, они называют его счастливой случайностью. Или же им кажется, что сделавшего это предложение корпоративного руководителя или дизайнера посетил неожиданный приступ вдохновения или он обладает неким волшебным даром. На проходивших в апреле 2008 г. торжествах по случаю столетия Гарвардской школы бизнеса я изложил эту загадку одному профессору, и он сказал мне: «Наверное, в таких случаях не обходится без какого-нибудь „гуру“». Тем не менее десятилетние исследования привели меня к выводу о том, что источником этих радикальных предложений служат вполне однозначный процесс и конкретные способности.

Интерпретаторы

Компании, развивающие направляемые дизайном инновации, абстрагируются от потребностей пользователей и берут на вооружение более широкую точку зрения. Они изучают, как изменяется контекст, в котором живут люди, – как в социокультурном (каким образом меняются причины, по которым люди покупают те или иные вещи), так и в техническом плане (как этот контекст формируется под влиянием технологий, товаров и услуг). И в первую очередь эти компании стараются придумать, каким образом этот жизненный контекст можно изменить к лучшему. Слово «можно» стоит здесь не случайно. Эти фирмы не просто следуют существующим тенденциям. Они делают предложения, посредством которых видоизменяют этот контекст. Они выстраивают сценарии, которые, возможно, никогда бы не сбылись (или сбылись более медленно), если бы эти непрошеные предложения не были сделаны. Поэтому вопрос ставится так: «Каким образом люди могут придавать вещам тот или иной смысл в этом меняющемся жизненном контексте?»

В тех случаях, когда компания становится на эту более широкую точку зрения, выясняется, что не она одна задается этим вопросом. Каждая фирма окружена некоторым количеством игроков (компании из других отраслей, обслуживающих тех же пользователей, поставщиков новых технологий, исследователей, дизайнеров и художников), разделяющих ее интересы. Возьмем, например, фирму, выпускающую продукты питания, которая не желает изучать под микроскопом, каким образом люди режут сыр, а вместо этого спрашивает себя: «В поисках какого смысла находятся члены семьи, когда они приходят домой и собираются обедать?» Этот же вопрос изучают и другие игроки: производители кухонь, производители бытовой техники, телеканалы, архитекторы, проектирующие домашние интерьеры, фуд-журналисты и розничные торговцы продовольствием. Взоры всех этих игроков обращены на одних и тех же людей в одном и том же жизненном контексте: вечернем обеде в кругу семьи. И все они изучают, какой смысл могут вкладывать эти люди в те или иные вещи. Иными словами, они выступают в роли интерпретаторов.

Компании, производящие направляемые дизайном инновации, высоко ценят взаимодействие с такими интерпретаторами. Они могут обмениваться с ними информацией о сценариях, с их помощью проверять обоснованность своих предположений и обсуждать с ними свои идеи. Эти фирмы понимают, что знания о смыслах распылены в их внешнем окружении и что они вовлечены в работу коллективной научно-исследовательской лаборатории, в которой интерпретаторы ведут собственные исследования и участвуют в непрерывном взаимном диалоге (см. рис. 1–2).

Поэтому процесс инновационного дизайна включает в себя контакты с интерпретаторами. Он опирается на их способность понимать, каким образом люди наделяют вещи тем или иным смыслом, и влиять на это. Данный процесс, подробно описанный в нашей книге, состоит из трех этапов.

Первый этап – ознакомление. Его суть заключается в получении доступа к знаниям о возможных новых смыслах предмета посредством взаимодействия с интерпретаторами. Компании, более внимательные по сравнению с другими, налаживают привилегированные взаимоотношения с выдающейся группой ключевых интерпретаторов. Это не обязательно самые известные игроки в отрасли. Скорее, успешные фирмы сперва выявляют малозаметных интерпретаторов – как правило, в тех сферах, которые не привлекли к себе внимания конкурентов. Ключевые интерпретаторы – это дальновидные исследователи, выдвигающие – нередко в своих собственных целях – уникальные идеи о том, как смыслы способны изменяться в том жизненном контексте, который мы хотим исследовать. Компании, производящие направляемые дизайном инновации, превосходят своих конкурентов в умении находить ключевых интерпретаторов, привлекать их к сотрудничеству и взаимодействовать с ними.

Рис. 1–2. Интерпретаторы в коллективной научно-исследовательской лаборатории

Второй этап – интерпретирование. Его цель – дать компании возможность сформулировать свое уникальное предложение. Это внутренний процесс, посредством которого она оценивает знания, полученные в ходе взаимодействия с интерпретаторами, а затем объединяет их со своими собственными идеями, технологиями и активами. Этот процесс в большей мере представляет собой глубокую и четкую динамику исследований, нежели скоростной мозговой штурм. Он подразумевает распространение знаний посредством исследований и экспериментов, а не спонтанных актов креативности. Поэтому он напоминает скорее научно-исследовательский и конструкторский процесс (хотя его целью являются смыслы, а не новые технологии), чем процесс творчества. Его итогом служит наделение серии предметов новаторским смыслом.

Третий этап – адресация. Радикальные смысловые инновации, будучи неожиданными, сначала приводят людей в замешательство. Чтобы подготовить почву для новаторских предложений, компании задействуют присущую интерпретаторам силу убеждения. Обсуждая новые идеи фирмы и проникаясь ими, эти интерпретаторы неизбежно изменяют жизненный контекст (посредством разработанных ими технологий, предлагаемых ими товаров и услуг, созданных ими произведений искусства), делая предложение компании более осмысленным и привлекательным в глазах людей, знакомящихся с ним.

Незадействованная сила реляционных активов

Менеджеров привлекают формализованные подходы к инновациям. Они обожают методики, инструменты и пошаговые процедуры. Им свойственна надежда на то, что инновационные системы можно купить и моментально воспроизвести. Однако сильно формализованные подходы имеют обратную сторону: ими без труда могут воспользоваться конкуренты.

Инновационный процесс, направляемый дизайном, не разбит на формальные этапы. Скорее, его отличает тесное взаимодействие с сетью ключевых интерпретаторов. Именно эти отношения являются движущей силой инноваций, принципиальным средством, которым трудно овладеть конкурентам.

Важно подчеркнуть, что компании, прибегающие к этому подходу, не получают тысячи идей от толп анонимных изобретателей, как гласят популярные модели открытых инноваций. Скорее, они тщательно выявляют, отбирают и привлекают к сотрудничеству наиболее многообещающих интерпретаторов, после чего с ними тесно работают. Сотрудничество – процесс закрытый, а не открытый. К участию в нем приглашают не всех, и разница состоит именно в способности пригласить нужных интерпретаторов – и тем самым не подпускать к ним конкурентов. Эти фирмы инвестируют во взаимоотношения, получая в ответ решения[8]8
  Более глубокий анализ различий между открытым и закрытым режимами сотрудничества с внешними игроками см. в: Gary P. Pisano and Roberto Verganti, “Which Kind of Collaboration Is Right for You? The new leaders in innovation will be those who figure out the best way to leverage a network of outsiders,” Harvard Business Review 86, no. 12 (December 2008): 78–86.


[Закрыть].

Где находятся эти реляционные активы? Во-первых, они накоплены во всей вашей организации. Нередко компании – особенно крупные корпорации – уже наладили многочисленные связи с потенциальными ключевыми интерпретаторами. Однако они не имеют картины этого многообразия личных взаимоотношений, не поддерживают их и не знают, как превратить их в радикальные смысловые инновации. В нашей книге описываются общие подходы к овладению этим зачастую неиспользуемым сокровищем.

Во-вторых, в качестве главных действующих лиц в этот процесс вовлечены корпоративные руководители. Инновации, направляемые дизайном, не имеют отношения к креативности. Скорее она связана с выбором курса и инвестициями в реляционные активы. А это, безусловно, задача для корпоративных руководителей.

Ее решение основывается не на формализованных приемах, а на двух свойствах, типичных для менеджеров: способности выносить суждения и способности накапливать социальный капитал. Именно поэтому инновационный процесс, направляемый дизайном, создает впечатление чего-то невидимого и волшебного. Однако, невзирая на его мнимую неосязаемость, он опирается на четкий набор принципов и практик. Они отличаются от типичных инновационных процессов, будучи пусть менее заметными, но не менее систематическими. Наша книга позволяет овладеть этими принципами и практиками.

План нашей книги

Наша книга разделена на три части. В части I «Стратегия направляемых дизайном инноваций» развивается концепция направляемых дизайном инноваций. В ней разъясняется специфическая природа этой концепции и в первую очередь ее ключевая роль в общей инновационной стратегии компании. Освещается значение этой стратегии для приобретения устойчивых конкурентных преимуществ – и сопряженные с ней проблемы. Особое внимание уделяется взаимодействию между радикальными смысловыми инновациями и радикальными технологическими инновациями: именно в этой сфере технологические рывки пересекаются с направляемыми дизайном инновациями (правый верхний угол на рис. 1–1). Вопреки общепринятому представлению о том, что смысл и дизайн приобретают значение лишь в развитой отрасли, я показываю, что направляемые дизайном инновации способны совершить переворот в отрасли на этапе возникновения прорывных технологий.

В части II «Инновационный процесс, направляемый дизайном» показывается, каким образом компании могут осуществить удачные радикальные смысловые инновации: как они делают неожиданные предложения, которые оказываются именно тем, что нравится людям. В главе 6 обсуждается базовый принцип этого процесса: использование знаний ключевых интерпретаторов с целью понять, каким образом люди наделяют вещи смыслом, и научиться влиять на это. В главах 7–9 подробно разбираются три главных этапа инновационного процесса, направляемого дизайном: ознакомление, интерпретирование и адресация.

В части III «Накопление способностей, направляемых дизайном» показывается, с чего начать. В ней объясняется, каким образом задействовать динамику, дающую компании возможность стать лидером в области направляемых дизайном инноваций. Демонстрируется, как распознать и оценить уже имеющиеся у фирмы реляционные активы и как их укреплять и расширять. В частности, выявляется ключевая роль, которую играют в этом процессе корпоративные руководители.

Читатель не найдет в этой книге никаких фотографий предметов. Собственно говоря, эта книга о чем угодно, но только не об их форме. Скорее, это книга о смыслах и менеджменте. Впрочем, с учетом того что многие примеры, особенно примеры товаров от итальянских производителей, менее известны по сравнению с теми, которые обычно фигурируют в деловой печати, я попросил молодого архитектора-художника Даниэле Бариллари помочь мне наглядно показать некоторые из этих предложений – разумеется, уделяя основное внимание не их форме, а их смыслам.

Соответствующий веб-сайт (www.designdriveninnovation. com) содержит ссылки на страницы фирм, где можно найти фотографии рассматриваемых здесь образцов их продукции. На этом сайте также находятся цветные версии превосходных иллюстраций Даниэле (и я должен сказать, что он определенно стоит посещения). Этот сайт играет роль вспомогательной платформы для данной книги, и читатели, среди прочего, могут предлагать и загружать туда новые примеры радикальных смысловых инноваций.

В любом случае, огромное разнообразие примеров и ситуаций, разбираемых в нашей книге, доказывает, что направляемые дизайном инновации – стратегия, пригодная для любых компаний вне зависимости от того, велики они или малы, и от того, предлагают ли они товары или услуги, обслуживают ли они интересы потребителей или бизнеса и производят ли они товары с большим или малым жизненным циклом (см. список в приложении A). Во многих случаях мной отобраны в качестве примеров итальянские производители, и причина этого – в том, что они интенсивно осваивали данный подход в течение десятилетий, что по большей части укрылось от внимания общественности. Однако эту стратегию применяют компании из всех стран и всех отраслей.

Что еще более важно, из этой дискуссии вытекает, что направляемые дизайном инновации – не просто один из вариантов. Она осуществляется всегда и повсюду. Подобно технике, эволюция которой проходит через периоды пошаговых и радикальных изменений, смысл предметов также претерпевает то маргинальные, то радикальные перемены. Рано или поздно радикальные изменения смысла становятся неизбежными. И происходит это вследствие усилий той или иной фирмы. Что вы хотите – управлять процессом, дающим плоды в виде радикальных изменений, или наблюдать, как лидером рынка становится конкурент, предложивший подобное изменение?

В середине 1980-х гг., когда были изобретены кварцевые часы, такие ветераны часовой промышленности, как Seiko и Casio, полагали, что люди относятся к часам как к техническим приспособлениям, и потому заботились в первую очередь о том, как снабдить часы новыми функциями. Однако случилось так, что люди начали воспринимать часы в качестве модных аксессуаров: вне зависимости от наличия у часов дополнительных функций и от их точности людей в первую очередь интересовало приобретение нескольких часов, соответствующих разным стилям одежды, и их ежесезонная смена, подобно смене головных уборов и обуви. Ответом на эту радикальную смену рыночных предпочтений стал инновационный товар: часы, предложенные в 1986 г. швейцарской фирмой Swatch. Seiko и Casio с их пристальным вниманием к пользователям и существующим смыслам осталось лишь наблюдать, как Swatch предлагает новые.