Текст книги "Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций"

…да и ученые – тоже прежде всего люди

Любая книга представляет собой плод коллективных усилий, даже если у нее на обложке проставлено имя всего одного автора. Это особенно верно в отношении данной книги, в основу которой положены десять лет эмпирического анализа, дискуссий и новаторских разработок, осуществленных в рамках ряда научно-исследовательских проектов и консультаций, заказанных моей фирме PROject Science («ПРОект Наука»). Я нахожусь в огромном долгу перед всеми проницательными и исключительными людьми, помогавшими мне на этом пути.

Во-первых, моя работа была бы невозможна без вклада, внесенного многими моими коллегами из Школы менеджмента при Миланском политехническом институте. Мои исследования во многих отношениях опираются на труды Томмазо Буганцы, Алессио Маркези и в первую очередь Клаудио Дель’Эра. Трудно подобрать слова, чтобы описать, насколько важен был вклад Клаудио. Надеюсь, что в ходе его карьеры ему повезло встретить такого же выдающегося и преданного коллегу, каким он был для меня.

Источником бесценной поддержки стали также многие мои другие коллеги из Школы менеджмента: Адриано Де Майо и Эмилио Бартедзаги, ознакомившие меня не только с методами и процедурами, но и с ценностями науки; Джанлука Спина, деливший со мной превратности научной жизни; а также Камилла Феккио и персонал MaDeIn Lab – Лаборатории передового обучения менеджменту дизайна и инноваций. Другие коллеги из Школы дизайна при Миланском политехническом университете – Эцио Манзини, Анна Мерони, Джулиано Симонелли и Франческо Дзурло – познакомили меня с теориями, процедурами и дилеммами дизайна и помогли освоиться в местном и международном сообществе дизайнеров. Особого упоминания заслуживает Эцио. Он раскрыл мне глаза на глубокую динамику развития инноваций, направляемых дизайном, и их отличия от подхода, ориентированного на пользователя. Эцио – само воплощение радикального исследователя. Если кто-то хочет представить себе, как исследования в области инноваций будут выглядеть завтра, ему достаточно лишь прочесть то, что Эцио писал вчера.

Кроме того, я благодарен коллегам по Гарвардской школе бизнеса (ГШБ), где и была написана эта книга. В числе первых оказавших мне поддержку в этих исследованиях и оценивших их потенциал был Алан Маккормак, даже включивший новаторские занятия по инновациям, направляемым дизайном, в свой курс по менеджменту инноваций и разработке продукции. Марко Янсити – чьи давние исследования о значении сетей и экосистем для технических инноваций во многом предвещают те рамки, которые я предлагаю здесь применительно к дизайну, – снабжал меня идеями, ценными мыслями и ресурсами. Кроме того, Алан и Марко – большие друзья и музыканты; выступления нашего ансамбля на протяжении года, за который была написана эта книга, привнесли неожиданную каплю вдохновения в долгие дни, проведенные за письменным столом. Алан и Марко стали моим личным «элитным кружком» и подтвердили теории Майкла Фэррелла о значении дружбы с ее динамикой для выхода за пределы господствующих парадигм[4]4
  Michael P. Farrell, Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work (Chicago: University of Chicago Press, 2003).


[Закрыть].

Еще один мой коллега по ГШБ Гэри Пизано помог найти для моей работы место в сфере исследований, посвященных инновационному сотрудничеству, что способствовало привлечению моего внимания к его особенностям и позволило мне выявить новые направления исследований. Роб Остин, Ли Флеминг и Карим Лахани содействовали мне при раскрытии связей и аналогий между полученными мной результатами и свежими теориями в области креативности и управления технологиями.

Своими идеями, замечаниями и конструктивной критикой со мной поделились еще несколько исследователей: Бенгт-Арне Ведин, Эдуардо Альварес, Стен Экман, Сьюзен Сандерсон, Джим Аттербек и Брюс Тетер из проекта «Дизайнерские фирмы и инновационные товары», Мартти Линдман из Университета Ваасы, Джон Кристиансен из Копенгагенской школы бизнеса и Марко Стейнберг из Гарвардской аспирантуры по дизайну.

Я благодарен всем учреждениям и корпорациям, которые на протяжении десяти лет в рамках ряда проектов финансировали мою работу и обеспечивали меня эмпирической почвой для анализа, исследований и внедрения: Миланскому политехническому университету, итальянскому Министерству университетов и исследований (проекты Sistema Design Italia и три проекта фонда FIRB – Fondo per gli Investimenti della Ricerca di Base: ArtDeco, MATT и IRIS), Европейской комиссии (проекты HICS, EVAN и FIRST), области Ломбардия, ее научно-исследовательскому институту IReR (Istituto Regionale di Ricerca della Lombardia) и ее финансовой службе Finlombarda, Миланской торговой палате, Associazione Torino Internazionale, компаниям Barilla, Filati Maclodio, Indesit, Snaidero и группе Zucchi.

Я обсуждал тему инноваций, направляемых дизайном, и занимался осуществлением ее процессов с рядом корпоративных руководителей и интерпретаторов, делившихся со мной чрезвычайно ценными идеями. Хотя всех их упомянуть невозможно, я нахожусь в большом долгу перед ними – особенно перед теми, кому я больше всего надоедал: Альберто Алесси, Глорией Барчеллини, Мауро Белусси, Паоло Бенедетти, Скоттом Куком, Сильвио Корриасом, Лючией Кромецкой, Карлоттой де Бевилаква, Марко Дель Барба, Эрнесто Джисмонди, Ли Грином, Томом Локвудом, Тициано Лонги, Франческо Мораче, Марко Николаи, Флеммингом Меллером Педерсеном, Мино Полити, Ренцо Риццо, Альдо Романо, Марком Смитом, Эди Снайдеро, Бенедетто Виньей, Брэдом Уидом, Джанфранко Дзаккаи и Маттео Дзукки. Особую благодарность я хочу выразить Франсуа Жегу, при содействии которого мы с моими коллегами разработали и усовершенствовали многие методики, которые впоследствии были опробованы вместе с клиентами моей консалтинговой компании PROject Science, причем в первую очередь это относится к Design Direction Workshop – воркшопу по управлению дизайном.

Процессу издания этой книги способствовал вклад умов и рук многих людей – от Джеффа Кио, редактора из HBS Press, который помог мне ввести необъятный материал моих исследований в некие рамки и придать ему нужную направленность, до Сандры Хекмен, редактора, терпеливо и кропотливо оттачивавшей и причесывавшей мою рукопись, и Даниэле Бариллари, талантливого иллюстратора, чьими трудами эта книга стала первой в истории книгой по дизайну без единой фотографии. Этот подход сам по себе является радикальной смысловой инновацией. Более того, я встретился с Даниэле благодаря тому же инновационному процессу, направляемому дизайном, который описывается в этой книге: при помощи интерпретаторов и посредников. Я особенно благодарен Стефано Боэри, познакомившему меня с Даниэле. Джефф, Сандра и Даниэле работали над этой книгой самоотверженно, компетентно, а главное – с увлечением и энтузиазмом. По этой причине я отважился на ряд издательских экспериментов, которые, надеюсь, порадуют читателя.

Более подспудный вклад в эту книгу внесла моя семья. Речь идет не только о полученной от нее громадной практической и эмоциональной поддержке. Я имею в виду и нечто более глубокое: те присущие человеку науки качества, которым невозможно научиться в докторантуре, но которыми можно лишь понемногу проникнуться, чтобы затем однажды открыть их в себе: любовь к знаниям, страсть к бесконечным штудиям и радость постижения иных точек зрения. Я благодарен своим родителям: отцу Марио и матери Маризе – за воспитание во мне этих качеств.

На протяжении многих лет я не осознавал заложенный в этих качествах потенциал. Моя жена Франческа разглядела их во мне лучше меня самого. Она принудила меня раскрыть в себе эти бездействующие свойства и помогла обрести веру в мою истинную природу, несмотря на неблагоприятные внешние обстоятельства. Это самый драгоценный дар, какой один человек может получить от другого. Франческа стала для меня источником моего личного откровения. В каждом человеке скрывается требующий выявления тайный смысл, его собственная личная культура. То и другое нужно лишь отыскать. Надеюсь, что мне удастся помочь моим детям Алессандро, Матильде и Аньезе – которые преданно делятся со мной своей жизненной энергией – в их поисках, так же как мне помогла Франческа.

Роберто Верганти

Бостон, май 2008 г.

1
Инновации, направляемые дизайном. Введение

Своей лампой Metamorfosi компания Artemide создала радикально новую причину для того, чтобы люди покупали предметы освещения. Это не очередная красивая лампа – это свет, от которого вам становится комфортно. Тем самым радикально изменился сам смысл предмета. (На столе изображена лампа Yang (из серии Metamorfosi) от Artemide; на картине представлена лампа той же компании Tizio «оперативный светильник»).

«Рынок? Какой еще рынок?! Потребности рынка нас не интересуют. Берите то, что мы предлагаем».

Сказав это, Эрнесто Джисмонди, председатель правления Artemide, посмотрел на профессора, наблюдая за его реакцией. Джисмонди, яркая личность и обладатель блестящего ума, был не тем человеком, чтобы преклоняться перед крупным ученым, пусть даже тот явился из уважаемой американской школы бизнеса. Мы смаковали горячее ризотто по-милански в ресторане Da Bice в самом центре Милана. Нашей трапезе предшествовал вечерний визит в компанию Artemide, ведущего производителя осветительных приборов, куда я привел группу профессоров, интересующихся инновационными процессами итальянских производителей, активно использующих дизайн. Джисмонди, несмотря на сильный грипп, предложил нам продолжить дискуссию за обедом. В какой-то момент один из профессоров, ведущий специалист в сфере управления инновациями, задал ему вопрос о том, каким образом анализ потребностей рынка привел компанию к выпуску товара, с которым мы ознакомились во время своего визита: лампы Metamorfosi.

Эта лампа, выпущенная в 1998 г., представляла собой уникальный предмет, который едва ли можно было назвать лампой. Индустрия освещения, как правило, относится к лампам как к современным скульптурам. Люди обычно выбирают светильники, исходя из того, насколько они красивы и насколько удачно впишутся в интерьеры их гостиных. Исходя из того, что лампы – это источник света, конкурирующие фирмы уделяют основное внимание их форме. И Artemide задавала здесь тон, создав такие прекрасные иконы дизайна, как предложенная в 1972 г. рынку лампа Tizio.

Однако лампа Metamorfosi решительно выбивалась из этого ряда. Это была сложная система, создававшая атмосферу через окрашенный свет, которым можно было управлять, подстраивая под настроение владельца и его потребности. Идея Artemide заключалась в том, что рассеянный свет – особенно его цвет и оттенки – оказывает значительное влияние на психологическое состояние людей и их социальное поведение. Исходя из этого, компания разработала систему, способную давать «гуманный» свет – свет, при котором люди чувствуют себя лучше и более охотно общаются друг с другом. При этом сам светильник мог оставаться незамеченным. Artemide перевернула с ног на голову цель, ради которой люди покупают лампы. Она радикально изменила смысл этого предмета.

И потому интерес американского профессора к этой уникальной вещи был вполне оправданным, а выбранная им формулировка своего вопроса – неизбежной. Во всем мировом бизнес-сообществе и особенно в США залогом успеха считаются инновации, продиктованные пользователем или ориентирующиеся на него. Согласно этим подходам компании следует начинать инновационный проект с анализа рыночных потребностей, уделяя пристальное внимание пользователям. Корпоративным руководителям, студентам MBA и дизайнерам постоянно напоминают о том, что первым делом они должны отснять, как потребитель использует предмет, с тем чтобы выявить их неудовлетворенные потребности. И никто не осмеливается бросить вызов такому подходу к инновациям, ориентированному на пользователя.

Поэтому ответ Эрнесто Джисмонди оказался совершенно неожиданным. Он лежал вне спектра ответов, приходивших на ум профессору (типа «Да, мы провели этнографический анализ того, как люди пользуются лампами в своих квартирах и как они меняют лампочки…»). Профессору, услышавшему этот поразительный ответ, даже показалось, что он ослышался из-за шума в ресторане. К счастью, он не задал второй заранее подготовленный вопрос («Вы использовали мозговой штурм или какой-то другой способ стимулировать креативность?»), который бы спровоцировал аналогичный ответ. Вместо этого профессор сменил тему. Возможно, он подумал, что Джисмонди заговаривается из-за высокой температуры.

Однако Джисмонди пребывал в здравом уме и его ответ прозвучал громко и четко. Иначе и не могло быть, потому что он полностью соответствовал инновационной стратегии, использовавшейся при создании Metamorfosi: радикальной смысловой инновации.

Стратегия инноваций, направляемых дизайном

Для изданной в последние десятилетия литературы на тему менеджмента характерны два главных момента.

Первый из них заключается в том, что радикальные инновации при всей их рискованности являются одним из главных источников долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако многие авторы, говоря о радикальных инновациях, подразумевают радикальные технологические инновации. Более того, исследователи инноваций уделяли внимание главным образом подрывному влиянию технических новинок на соответствующие отрасли.

Второй момент сводится к тому, что люди покупают не товары, а смыслы. Люди пользуются вещами в силу не только утилитарных, но и глубоко эмоциональных, психологических и социокультурных причин. Аналитики показали, что каждый товар и услуга как на потребительском, так и на индустриальном рынке обладает своим смыслом. Поэтому компаниям следует выйти за рамки свойств, функций и критериев эффективности и выявлять истинный смысл, который вещи получают в глазах потребителей.

Однако, согласно традиционной точке зрения, смысл не может служить объектом инноваций, так как является вещью предзаданной. Смысл необходимо понимать, но его невозможно изобрести. Вообще говоря, теме смысла уделяется огромное место в литературе, посвященной маркетингу и брендингу. А подход, ориентирующийся на пользователя, в последнее время дал нам мощные методы для понимания того, каким образом (нынешние) пользователи наделяют смыслом (уже существующие) предметы. В то же время изучение смысла – тема, по большей части отсутствующая в работах о радикальных инновациях. Смысл не рассматривается в качестве объекта НИОКР.

Поэтому инновационный процесс сводится преимущественно к двум стратегиям: скачкообразному повышению характеристик эффективности товара, обеспечиваемому прорывными технологиями, и совершенствованию технических решений благодаря более тщательному анализу пользовательских потребностей. Первая стратегия – сфера радикальных инноваций, опирающихся на технологии, вторая – сфера пошаговых инноваций под воздействием рынка (см. рис. 1–1).

Artemide следовала третьей стратегии: инноваций, направляемых дизайном, – то есть стратегии радикальных смысловых инноваций. Эта компания не предлагала людям усовершенствованную интерпретацию того, что они уже понимали под лампой и ожидали от нее: то есть более красивую вещь. Вместо этого она показала совершенно новый, неожиданный смысл: свет, от которого вам становится комфортно. Оказалось, что этот незатребованный смысл представлял собой то, чего действительно не хватало людям.

Рис. 1–1. Направляемые дизайном инновации как стратегия радикальных изменений смысла

Радикальные смысловые инновации и конкуренция

Artemide – отнюдь не единственная компания, прибегающая к этой стратегии. Направляемые дизайном инновации лежат в основе многочисленных историй успеха различных товаров и фирм.

В ноябре 2006 г. фирма Nintendo выбросила на рынок Wii – игровую приставку с датчиками движения, позволяющую людям управлять игрой посредством телодвижений. Например, они могут отбивать теннисный мячик, вращая руками над головой, или играть в гольф, размахивая руками. До появления Wii игровые приставки считались игрушками для детей, способных искусно двигать пальцами; эти устройства обеспечивали пассивное погружение в виртуальный мир. Более того, Sony и Microsoft укрепили этот смысл, создав PlayStation 3 и Xbox 360, более мощные приставки с графикой более высокого уровня. Wii произвела переворот в сфере смыслов: она стимулирует активные физические упражнения в реальном мире, сопряженные с общением. Благодаря интуитивно понятной работе датчиков освоение Wii не представляет никаких сложностей. Появление Wii превратило игровую приставку из устройства для погружения в виртуальный мир, доступного лишь обладателям особых навыков, в тренажер для всех. Люди не выражали потребности в этом смысле, но оценили его сразу же, как только с ним столкнулись. Через шесть месяцев после начала выпуска Wii ее продажи на американском рынке превзошли продажи Xbox 360 вдвое, а продажи PlayStation 3 – вчетверо. И даже несмотря на то, что Wii была намного дешевле конкурентов, она обеспечила более высокую прибыль.

На конец 1990-х гг. пришлось рождение первых MP3-плееров: MPMan и Rio PMP300. Они замышлялись как портативные музыкальные плееры, играя роль более мощной замены популярного Walkman, в котором для проигрывания музыки использовались устаревшие носители – кассеты и компакт-диски. Эти MP3-плееры представляли собой техническую новинку, но их смысл остался прежним: они позволяли слушать музыку за пределами дома. Реакция рынка на их появление была довольно прохладной. Напротив, фирма Apple предложила совершенно новую идею: дать людям возможность самим стать музыкальными продюсерами. В 2001–2003 гг. Apple выпустила целую систему товаров, приложений и услуг, позволявшую плавно переходить от ознакомления с музыкой, ее пробного прослушивания и покупки (через магазин iTunes Store) к хранению и созданию музыкальных коллекций в виде персональных плейлистов (посредством программного обеспечения iTunes) и к их прослушиванию через iPod (который стал проигрывателем по умолчанию, в том числе и домашним). Отталкиваясь от этой идеи, Apple сумела создать бизнес ошеломляющих масштабов.

В 1980 г. команда предприимчивых любителей вкусной и здоровой пищи открыла магазин, которому было суждено изменить мир розничной торговли продуктами питания: Whole Foods Market. Эти дальновидные люди работали с органическими и натуральными продуктами. Когда покупатель входил в другие магазины органических продуктов, он ощущал себя аскетом, принадлежащим к маленькой секте, искупающей свои грехи, но в Whole Foods Market царила атмосфера праздника. Он отличался не только ярлыками и плакатами, знакомившими покупателей с пользой натуральной и органической пищи, здоровья, правильного питания и устойчивого сельского хозяйства, но и тем, что товар был разложен здесь как на сцене, и никто не мог устоять перед этим парадом цветов и запахов. Whole Foods Market радикально изменил смысл здорового питания, превратив его из опыта мучительного самоограничения в наслаждение, а процесс покупки – из обузы в бодрящее развлечение. (Новые виды услуг даже позволяют людям просвещаться, пока продавец подбирает для них товары по заранее составленному списку.) Whole Foods Market – самая быстрорастущая компания в гастрономическом секторе с его высоким уровнем конкуренции.

Все знают: штопоры предназначены для открывания бутылок, а соковыжималки – для приготовления соков. Это приспособления, и потому цель инноваций всегда заключалась в том, чтобы сделать их более функциональными или более привлекательными. В 1993 г. Alessi, компания-производитель бытовой утвари, выпустила новую линию товаров, которые не обязательно были более функциональными и не соответствовали существующим стандартам красоты. Это семейство включало серию забавных пластмассовых предметов, по большей части антропоморфной или метафорической формы – таких как «Мандарин», соковыжималка для цитрусовых, оформленная в виде китайского мандарина в конической шляпе, или «Белочка» (Nutty the Cracker), орехокол в виде белки, раскалывающей зубами ореховые скорлупки. Поверхностные наблюдатели объявили эту серию нелепой, безумной идеей – плодом спонтанной и бессмысленной креативности. Но они ошибались. Линейка товаров от Alessi представляла собой итог многолетних серьезных исследований, имевших своей целью предложить радикально новый смысл: превратить предметы домашнего обихода в объекты привязанности, в замену плюшевых мишек для взрослых. Вместо того чтобы обращаться к живущему в каждом из нас маленькому инженеру или маленькому стилисту, Alessi обратилась к нашему внутреннему ребенку. Этот непрошеный смысл оказался именно тем, чего не хватало людям. На протяжении последних пятнадцати лет эта идея вдохновляла многие фирмы за пределами отрасли по производству кухонной утвари на то, чтобы брать на вооружение ныне популярный эмоциональный дизайн. В то же время ежегодный рост Alessi выражался двузначным числом.

Такие компании, как Artemide, Nintendo, Apple, Whole Foods Market, Alessi, и многие другие, о которых идет речь в этой книге, демонстрируют, что смысл вещей действительно меняется – и что он может претерпевать радикальные изменения. Направляемые дизайном инновации, которыми занимались эти компании, не были продиктованы рынком – но сумели создать колоссальный рынок. Это позволило предложить людям товары, услуги и системы с большим сроком жизни, значительной и устойчивой рентабельностью продаж и высокой ценностью бренда и в то же время способствовало росту соответствующих фирм.