Текст книги "Арсенал должника и взыскателя, или Как выйти из долгового кризиса и выстроить эффективную работу с задолженностями"

ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ ОБ ИНОСТРАННЫХ КОНТРАГЕНТАХ

Не стоит думать, будто нахождение должника вне юрисдикции Российской Федерации создает непреодолимый барьер для подготовки позиции взыскателя. Есть целый ряд интернет-ресурсов, позволяющих получить полезную информацию об иностранных контрагентах. Такие ресурсы имеются практически в каждой стране. Очень многие из них бесплатны. Различаются они объемом и условиями доступа.

В Банке решений (БР-5) вы найдете информацию о ресурсах многих стран, к примеру:

Республики Филиппины, http://iregister.sec.gov.ph/MainServlet?param=Search;

Италии, http://www.infoimprese.it/impr/index.jsp;

Сингапура, https://www.psi.gov.sg/NASApp/tmf/TMFServlet?app=RCB-BIZFILE-LOGIN-1B;

Ирландии, http://www.cro.ie/search/CompanySearch.aspx;

Великобритании, http://www.companieshouse.gov.uk;

Швеции, http://www.bolagsverket.se/om/oss/etjanster/foretagsfakta;

Германии, https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww//wexsservlet;

Новой Зеландии, http://www.business.govt.nz/companies/learn-about/other-entities

В мире приняты юрисдикции с так называемым открытым и закрытым реестром. Закрытые реестры характерны для классических офшоров (Британские Виргинские острова, Сейшельские острова и т. д.). Открытые реестры распространены в оншорных, т. е. полноналоговых юрисдикциях (практически вся Европа, Кипр, Мальта и др.).

В западных, особенно офшорных, юрисдикциях часто используется номинальный сервис. Эта правовая конструкция владения компанией не предусмотрена в российском праве, а в англосаксонском праве имеет давние исторические традиции. Номинальный сервис означает, что акционером или директором является не сам реальный владелец, называемый, в свою очередь, бенефициаром (конечным выгодополучателем), а другое номинальное лицо (физическое или юридическое). Номинальный директор и акционер действуют на основании отдельного соглашения с реальным собственником, которое называется трастовой декларацией.

Таким образом, информация из открытого реестра может не способствовать выявлению конечного бенефициара. В закрытом реестре интересующую вас информацию без квалифицированного запроса из компетентных органов получить невозможно. Кроме того, в цепочке может оказаться еще один номинальный владелец, и тогда это вряд ли прибавит ясности.

Все-таки основную массу сведений можно получить через открытые источники. При заключении договора обязателен запрос копий учредительных документов иностранного контрагента, так называемое юридическое разрешение (государственного органа) на создание корпорации (Certificate of Incorporation по-английски). Аналогом выписки из ЕГРЮЛ обычно служит выписка из торгового реестра или иного реестра регистрации юридических лиц. Если это не сделать своевременно, получить их потом при возникновении конфликтной ситуации будет затруднительно.

Один из наиболее мощных, правда, и один из самых дорогих ресурсов предоставляет международная компания BUREAU VAN DIJK, http://www.bvdinfo.com/ru-ru/home. Ей, кстати, доверяют в своей работе налоговые органы, получая бизнес-аналитику, информацию о взаимозависимости, в том числе часто (но не всегда) о конечных бенефициарах.

РЕЗЮМЕ

• Иностранный контрагент более закрыт, но получить необходимую информацию о конечных собственниках обычно можно, включая платную информацию из закрытых источников.

ЗАДАНИЕ

1. Запросите информацию об имеющихся иностранных контрагентах, если таковые есть, и сделайте выводы о их правовом статусе, полномочиях подписанта, принадлежности компании к холдингу, ее владельцах.

В этой главе мы разобрались с тем, как адекватно оценивать перспективы взыскания долга, осуществлять подготовку к взысканию и получать необходимую информацию. Следующий шаг – спрогнозировать действия должника и определить свою тактику, но перед этим давайте перейдем на другую сторону, сторону должника, и посмотрим на ситуацию его глазами.

Глава II
ОЦЕНКА ПОЗИЦИИ СО СТОРОНЫ ДОЛЖНИКА С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ РАЗЛИЧНЫХ ДОЛГОВ

ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКА ДОЛЖНИКОМ СВОЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ В ПЯТЬ ШАГОВ

По сути, следует получить ответ на вопрос: каково финансовое состояние компании с учетом правовых перспектив по проблемной задолженности, есть ли признаки неплатежеспособности и (или) недостаточности имущества? Жесткое требование ст. 9 Федерального закона № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» обязывает директора в течение месяца, а ликвидатора, если компания подвергается ликвидации, в течение 10 дней – объявить компанию банкротом, подав заявление о банкротстве в суд, при наступлении хотя бы одного из нижеследующих событий:

• удовлетворение требований одного или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения должником денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей и (или) иных платежей в полном объеме перед другими кредиторами;

• обращение взыскания на имущество должника существенно осложнит или сделает невозможной его хозяйственную деятельность;

• должник отвечает признакам неплатежеспособности и (или) недостаточности имущества;

• имеется непогашенная в течение более чем трех месяцев вследствие недостаточности денежных средств задолженность по выплате выходных пособий, оплате труда и по другим причитающимся бывшим работникам выплатам в размере и в порядке, установленных трудовым законодательством.

Под неплатежеспособностью, согласно закону, понимается «прекращение исполнения должником части денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей, вызванное недостаточностью денежных средств». Недостаточность имущества определяется превышением размера денежных обязательств и обязанностей по уплате обязательных платежей должника над стоимостью его активов.

В противном случае, если такое заявление не подать, это может стать в будущем одним из оснований для привлечения к субсидиарной ответственности директора по долгам организации.

Предлагаемого метода, как правило, достаточно в отношении большинства компаний малого бизнеса с несложной структурой, где учредитель все, включая операционное управление, держит под своим контролем. Для более крупного предприятия требуется и углубленный анализ, что является понятной и выполнимой задачей для квалифицированных финансовых директоров (см. раздел «Антикризисная работа» главы IV).

Аналогично ситуации с кредитором необходимо оценить текущее положение и ближайшую перспективу должника. Четкое понимание своих финансовых возможностей – необходимое условие успешного разрешения ситуации и далеко не простая задача. Еще сложнее получить оперативную информацию в режиме реального времени. В любом случае требуется опора на конкретику, а значит, на управленческий учет, который фактически у многих отсутствует.

А поскольку, к сожалению, этим страдает большинство компаний, то добро пожаловать на инструктаж действий при аварийной посадке! Кстати, фактически те же действия, конечно, в упрощенной форме, нужно совершать и задолжавшему физическому лицу, даже если его долги никак не связаны с бизнесом.

Экспресс-оценка должником своего финансово-правового состояния насчитывает пять шагов.

Шаг 1. Упорядочить информацию о кредиторской задолженности

1. Выпишите все свои долговые обязательства (кредиторскую задолженность). Детализируйте информацию по ним: сумма, номер договора, размер неустойки, дата возникновения обязательств, время просрочки.

2. Проведите правовую экспертизу: напротив каждого долга (проблемной задолженности) укажите, подтвержден ли он документально, оспорим ли и можно ли уменьшить размер процентов/неустойки. Понятно, что для достоверного ответа придется поднять все документы и получить консультацию у юриста.

Типичные зацепки для оспаривания долга:

• у обеих сторон нет оригиналов договоров;

• договор, акты, накладные не подписаны или подписаны неуполномоченным лицом;

• договор сформулирован неоднозначно и допускает различные толкования;

• можно предъявить встречные требования, поскольку нарушения, допущенные другой стороной, повлекли за собой доказуемые убытки;

• пропущен срок исковой давности, который равен по общему правилу трем годам;

• в договоре завышен размер неустойки, несоизмеримый с суммой долга (судья, согласно ст. 333 ГК РФ, вправе его уменьшить, если должник об этом попросит).

1. Идентифицируйте долги, обеспеченные исполнением договорных обязательств: например залогом, поручительством, независимой гарантией.

2. Отметьте стадии, на которой находится задолженность: досудебная, предъявлена претензия, подан иск, вступило в законную силу решение суда, идет исполнительное производство.

3. Расставьте приоритеты в погашении долгов, разбив их по срочности погашения и степени влияния на ведение бизнеса на три группы:

A. Долги, непосредственно влияющие на работоспособность и безопасность бизнеса, относятся к первой группе: при их непогашении бизнес встанет; сюда же следует отнести долги, которые реально угрожают вашей безопасности. Предлагаем отнести их к категории долгов «А» (требуют погашения в первую очередь).

B. Долги со сроком погашения к строго определенной дате следует отнести ко второй группе – к категории долгов «B» (гасятся во вторую очередь).

C. Погашение неприоритетных долгов можно затянуть вплоть до их принудительного списания, или до предложения судебных приставов добровольно исполнить решение суда, или до поступления от приставов уведомления о добровольном исполнении решения суда в оговоренный срок (кстати, и после этого можно не платить, зная, что будет взыскиваться исполнительный сбор в размере 7 % от взысканной суммы долга, и иногда выгодней уплатить сбор, чем искать деньги под грабительский процент в ломбарде или микрофинансовой организации: согласно п. 3 ст. 395 ГК РФ, проценты за пользование чужими средствами взимаются по день уплаты суммы этих средств кредитору, если законом, иными правовыми актами или договором не установлен для начисления процентов более короткий срок), это категория долгов «С».

Распределяя долги согласно данной классификации, следует действовать объективно, «на холодную голову». Лучше это делать с юристом, а не с исполнителями, чтобы не получилось так, что самыми важными окажутся долги, из-за которых чаще всего вам звонят и сильнее всего на вас давят.

4. Составьте таблицу, отдельно группируя плановую, текущую и проблемную кредиторскую задолженность, указывая время просрочки, размер задолженности, наличие или отсутствие оснований для ее оспаривания, приоритетность. Напротив каждого долга укажите, сколько времени можно выгадать, если выжидать, пока кредитор взыщет сумму в судебном порядке с привлечением приставов, и насколько можно долг увеличить, если активно участвовать в судебной работе хотя бы для затягивания процесса.

В таблице для наглядности учтены только просроченные долги компании, но при наличии текущей кредиторской задолженности, если, к примеру, известно, что нужно будет платить за аренду или за товар со сроком поставки через два месяца, то ее тоже следует учесть – это так называемая плановая задолженность.

5. Теперь распределим эти долги по срокам платежа, помесячно, указав отдельно просроченную и текущую задолженности. Просроченную задолженность следует отнести к тому месяцу, когда ее запланировали оплатить или когда ее могут списать принудительно при обращении в суд другой стороны, т. е. указываем крайний срок.

Шаг 2. Упорядочить информацию о доходных поступлениях или спрогнозировать, в каком размере и когда они ожидаются

Теперь сделаем то же самое касательно ожидаемых поступлений денежных средств. Понятно, что часть будущих доходов составят новые продажи, которые либо уже состоялись, либо на которые вы можете рассчитывать, базируясь на прошлом опыте и ориентируясь на информацию о продажах по прошлому году за аналогичный период. Эту цифру надо сложить с дебиторской задолженностью и учесть риск неоплаты.

Таким образом, детализированная дебиторская задолженность с учетом поправки на вероятность ее получения и плана продаж сформирует ваш потенциальный запланированный ресурс для погашения задолженностей. Оценку ожидаемых поступлений следует представлять в виде информации о дебиторской задолженности с учетом перспектив и вероятности ее погашения. Если контрагент не платит уже полгода, то такую задолженность нельзя включать в ожидаемые ближайшие платежи. Сомнительные платежи или проблемная задолженность учитываются отдельно. Проведите ревизию проблемной задолженности с учетом вашей конкретной ситуации по оплатам и сложившейся в вашей работе практики оперативного проведения взаиморасчетов.

Как видите, по сути выполняются те же действия, что и для взыскателя, однако в этом случае принимаются во внимание не только проблемная задолженность (долг), но и все виды задолженности.

При планировании финансов следует быть предельно осторожным в проблемных ситуациях и суметь, что называется, временно «перекрутиться». Скажем, известно, что полученные деньги за поставку должны пойти на закупку оборудования под эту поставку, но есть другой горящий платеж, поэтому деньги направляются на его погашение, а не на закупку в надежде, что оборудование будет оплачено с другого поступления. Но, увы, этот платеж может и не прийти, после чего возникнет эффект пирамиды, когда все поступления начинают идти на закрытие старых долгов, а новые растут как снежный ком. Такой подход очень опасен и с большой вероятностью приводит к финансовому кризису или к банкротству.

Для сопоставления доходной и расходной части поступлений проводим наглядный учет дебиторской задолженности в разрезе месяцев. Текущая и просроченная дебиторская задолженность выделяется отдельно. Также отдельно указывается проблемная задолженность, поскольку не очевидно, что она будет получена в предполагаемые сроки. В этом примере должник, компания В, выступает уже в роли взыскателя – работать нужно уметь на той и на другой стороне.

Понятно, что, если компания продолжает работать, она будет получать поступления от продаж, которые могут быть тоже частично направлены на погашения кредиторки, но эти будущие поступления имеют свою себестоимость, которая включит в себя и плановую кредиторскую задолженность (будущую обязанность по оплате поставщиков и подрядчиков). В зависимости от результатов отделов продаж может реализоваться как оптимистичный, так и пессимистичный вариант или же средний прагматичный сценарий. А значит, можно либо взять один из них за основополагающий, либо учитывать все три сценария.

Для экспресс-оценки можно взять наиболее реалистичный сценарий и ограничиться указанием приблизительной прибыли от ожидаемых поступлений, себестоимость же не учитывать ни для плановой кредиторской, ни для плановой дебиторской задолженности. Это сложнее сделать, если по договорам предусматривается не 100 %-ное авансирование, и, конечно, во всех случаях для полноценного понимания финансовой ситуации следует ориентироваться на данные управленческого учета, которые дают представление и о доходах, и о плане, и о фактическом положении дел.

Шаг 3. Оценить эффективность использования активов и их ликвидность при потенциальной продаже

Как следует из п. 1 ст. 11 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», активы и обязательства подлежат инвентаризации, соответственно необходимо производить инвентаризацию дебиторской и кредиторской задолженности, проверку наличия имущества и сверку с контрагентами – это именно те действия, которые логически необходимы на данном этапе. Часто их упускают из виду, хотя это значимые управленческие мероприятия. Следует оценить с учетом реальной рыночной стоимости и те активы, что стоят на балансе, и те, что на нем отсутствуют, но имеются физически, а такое часто бывает, когда они оформлены на другое лицо или не оформлены, но участвуют в ведении бизнеса.

При анализе состояния активов, во-первых, необходимо определить, что следует продать для погашения долгов или что заставить работать более эффективно, например сдать в аренду. Во-вторых, нелишним будет выяснить, какие активы можно и нужно дополнительно защитить юридически, если ситуация с долгом ухудшится.

Под активами в контексте данной книги понимаем:

• недвижимость;

• автотранспорт;

• товары;

• нематериальные активы (товарные знаки, патенты);

• доли, акции в других компаниях.

Рассмотрим, например, компанию В, у которой есть автомобиль, нежилое помещение, товарные остатки. Предположим, мы понимаем, что при их быстрой продаже можно выручить:

• за помещение – 20 млн руб.;

• за автомобиль – 1 млн руб.;

• за товарные остатки – 2 млн руб.

Очевидно, что описанный выше комплекс мероприятий недостаточно произвести лишь однажды. Через месяц, а иногда и через неделю информация может потерять актуальность. Поэтому необходимо наладить процесс обновления ранее полученных данных по мере поступления оплат и произведенных платежей. По крайней мере, следует установить периодичность актуализации в зависимости от динамики, специфики, объема бизнеса: раз в месяц, раз в неделю, а может, и каждый день, т. е. фактически в режиме реального времени.

Шаг 4. Сопоставить кредиторскую задолженность со стоимостью активов и ожидаемыми поступлениями денежных средств

1. Оцените, насколько поступления и активы перекрывают, т. е. превышают расходы и долги, и какой суммы в действительности не хватает. При оценке учтите время, необходимое для продажи активов, возможные задержки с поступлениями, максимальную продолжительность отсрочек и затягиваний с оплатой задолженностей.

2. Распишите поступления и расходы по месяцам. Определите, насколько не хватает доходной части в каждом из месяцев и возможно ли восполнить эту нехватку в следующем месяце. Может возникнуть ситуация, при которой нельзя будет устранить нехватку средств до конца периода, это называется кассовым разрывом. Объективная фиксация кассовых разрывов позволит понять, сколько потребуется денег и в какой момент времени. Например, если требуется выплатить в сентябре 1 000 000 руб., в октябре 1 000 000 руб. и в ноябре 500 000 руб., то нет нужды, скажем, кредитоваться сразу на 2 500 000 руб. в сентябре и платить с них проценты. Выгоднее вести речь о кредитной линии, занимая в каждом месяце только требуемую сумму и выплачивая процент только за нее.

Шаг 5. Сделать вывод о финансовом состоянии

Анализируя данные, приходим к выводу, что компания В перекрывает, т. е. исправно оплачивает, долги при оптимистичном плане продаж и при взыскании проблемной задолженности. Если же возникнет нехватка средств, то придется кредитоваться или же продавать активы либо резать затраты.

Понятно, что при других цифрах выводы могли бы быть другими. Если погасить задолженность ни при каком раскладе не представляется возможным, активов нет, доходной части катастрофически не хватает, то правильным было бы перейти к стратегии банкротства.

РЕЗЮМЕ

• При принятии решения о том, какую выбрать стратегию погашения задолженности, велика вероятность ошибки, если нет четкого понимания своих финансовых возможностей. Информация о них должна быть в оперативном доступе у предпринимателя, т. е. регулярно формироваться для каждого момента времени.

ЗАДАНИЕ

1. Проделайте вышеуказанные действия применительно к вашей ситуации. В Банке решений вы найдете формы таблиц в электронном виде – занесите в них входные данные, и расчет будет произведен автоматически.

ОСНОВНЫЕ ОТЧЕТЫ И ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Ранее мы уже сопоставляли доходную и расходную части, что является одним из эффективных приемов управленческого учета и оценки текущего финансового состояния. Теперь разберемся в том, хватает ли собственных средств, чтобы перекрыть долги, используя резервы потенциальных доходов, активов и дебиторской задолженности с поправкой на правовую оценку долгов, и в том, позволит ли задержка оплаты перекрыть этот кассовый разрыв.

Фактически это часть управленческого учета. Он не может быть панацеей от возможных финансовых ошибок, но является необходимой основой системной работы, позволяя избежать провалов ФПБ и, как следствие, долговых кризисов.

Управленческий учет в нашей стране должен быть обязательным компонентом управления финансами как малого предприятия, так и корпорации. К сожалению, регламентный финансовый учет в настоящее время не ориентирован на потребности собственников и управленцев. Бухгалтерский учет ведется прежде всего для обеспечения фискальных целей, а главным его потребителем является государство. Несмотря на все попытки приблизить форму и содержание финансовой отчетности к требованиям МСФО, повысить ее пользовательские свойства, качество и возможности использования этой отчетности для целей управления весьма ограничены. Различия между бухгалтерским и управленческим учетом приведены ниже.

Преимущества, которые создает постановка управленческого учета[2]2
  Вышеназванные преимущества очень хорошо описаны в сборнике статей конференции «Роль аналитика в управлении компанией» (М.: ИКФ «Альт», 2002) и в статье А.Д. Волкова «Описание возможных эффектов от постановки управленческого учета и бюджетирования» из данного сборника. Приводим описание преимуществ в том виде, как они изложены в сборнике, дополнив его своими выводами.


[Закрыть]

1. Оперативность

Управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, позволяет получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, гораздо быстрее. Сроки бухгалтерского учета: три месяца – период отчета, один месяц – составление отчетности. Представим, что в начале квартала изменилась ситуация на рынке, что отразилось на доходности какого-либо продукта или направления. Руководитель компании сможет проанализировать изменившуюся доходность только по окончании отчетного периода, да еще месяц уйдет на составление отчета. Соответственно, компания будет терпеть убытки или недополучит прибыль в течение трех месяцев. В управленческом же учете информация «запаздывает» как максимум на три-четыре дня, что позволит быстро среагировать на изменившуюся ситуацию и принять решение об изменении ассортимента и сокращении издержек, перебросить финансовые и прочие ресурсы с одного направления или продукта на другой. На многих предприятиях существует «лоскутная» система управленческого учета, при которой на получение необходимой аналитической информации может уходить до двух недель вместо нескольких секунд.

Вывод: управленческий учет позволяет оперативно контролировать уровень прибыльности, ликвидности и устойчивости бизнеса.

2. Консолидация информационных баз

Как правило, отдельные элементы управленческого учета есть на каждом предприятии. Но зачастую эти данные хранятся в разных информационных базах и обрабатываются несколькими людьми, что может вызвать следующие негативные последствия:

• дублирование обработки информации (например, бюджетные процессы / управленческий учет);

• многократное занесение одной и той же информации, что влечет за собой увеличение риска ошибки на каждом этапе и, как следствие, несопоставимость одних и тех же данных в разных базах, а также увеличение персонала, ведь вдвое больший объем работы потребует пропорционального увеличения количества сотрудников.

Вывод: поскольку на основании данных бюджета и управленческого учета принимаются управленческие решения, ошибочные данные могут повлечь за собой неверные решения и, соответственно, финансовый ущерб, а дублирование функций повышает расходы на заработную плату.

3. Аналитические срезы и учет затрат

Обычный бухгалтерский учет не позволяет анализировать деятельность компании в разрезе канала сбыта, продукта, клиента – оценивается только ее общая деятельность. Соответственно, может возникнуть ситуация, когда прибыль от производства одного вида продукции будет «съедена» убытками от производства другого вида. Такая же ситуация может возникнуть и с различными каналами сбыта или клиентами. Когда же вводится система расчета рентабельности по каждому подразделению компании, то зачастую выясняется, что некоторые из них работают неэффективно, т. е. себестоимость их услуг выше, чем у конкурентов на рынке. Нередко такие, как говорится, звоночки сигнализируют о высшем уровне опасности.

Из нашей практики

При оценке работы складского комплекса в рамках всей компании выяснилось, что сбытовым подразделениям выгодней работать со сторонним складом, нежели со своим собственным. Это стало понятно, когда были четко выделены затраты на содержание склада. После введения взаиморасчетов между подразделениями начальнику склада ничего не оставалось, как либо более эффективно организовать работу своего складского комплекса, либо уйти. В итоге с этим делом он не справился и был уволен, а компания еще долго устраняла общую бесхозяйственность.

Другой пример: компания-дилер техники использовала для сервисного обслуживания собственной сельхозтехники на своих полях стороннюю организацию, поскольку своя «официальная» сервисная служба обходилась ей слишком дорого. Через некоторое время компания лишилась и дилерства, и перспектив в сельхозпроизводстве, уступив более организованным конкурентам.

Вывод: управленческий учет позволяет производить расчет рентабельности по любому аналитическому срезу, что дает возможность эффективнее управлять предприятием и снижать затраты на содержание каждого подразделения.

4. Управление издержками

Об этом все говорят, но мало кому удается навести здесь порядок, а ведь:

• без постановки управленческого учета на предприятии невозможно планировать издержки, а соответственно, и себестоимость продукции;

• в бухгалтерском учете невозможно разносить все издержки на единицу продукции (рассчитывать полную себестоимость);

• в бухгалтерском учете нет понятия «маржинальная прибыль».

Если отсутствует информация о полной себестоимости продукции, то отсутствует и возможность:

• объективно управлять издержками;

• контролировать эффективность производства с точки зрения себестоимости и объема затрат на единицу выпущенной продукции;

• устранять риски злоупотреблений со стороны сотрудников, что обеспечивает только совокупность планирования и учета;

• ввести систему нормирования затрат на единицу продукции.

Например, на предприятии высока доля затрат прямого труда на единицу продукции. Сверхурочное время оплачивается по двойному тарифу. До введения системы управленческого учета и бюджетирования в табелях учета рабочего времени часто встречалась информация о сверхурочных часах и работе в выходные. После введения нормирования рабочего времени на единицу продукцию и проведения анализа на соответствие затрат рабочего времени объему производства выяснилось, что сверхурочное время, проставленное в табелях, завышалось, так как для производства фактически выпущенной продукции требовалось гораздо меньше трудовых затрат.

Вывод: эффективное управление предприятием невозможно без четкого понимания своих затрат и издержек, в противном случае бизнес может превратиться в бег на месте, а всю прибыль съедят затраты.

5. Управление активами и пассивами

Поставленная система бюджетирования и управленческого учета позволяет качественно управлять активами и пассивами предприятия:

• за счет более эффективного управления потоками товарно-материальных ценностей и денежных средств предприятие может снизить затраты на капитал (привлечение инвестиций) до 10–12 %;

• за счет качественного управления товарными и сырьевыми потоками возникает существенная экономия, так как снижается затоваренность склада неликвидной продукцией, поставки и отпуск сырья в производство или товара в продажу проходят непрерывным потоком без закупки сырья или товара впрок и без возникновения товарного или сырьевого дефицита, что ранее приводило к простою основного производственного или торгового персонала;

• планирование и учет торговой деятельности позволяет сокращать дебиторскую задолженность предприятия (по разным оценкам, до пяти раз);

• четкое планирование производства дает возможность значительно увеличить загруженность основных мощностей предприятия за счет уменьшения простоев, что приводит к снижению себестоимости продукции, поскольку уменьшается и доля амортизационных отчислений на единицу продукции;

• систематизация и прозрачность планирования и учета затрат и отпуска материалов в производство позволяют значительно снизить коммерческие риски за счет оперативной реакции на изменения факторов экономической среды, скажем, цены на сырье и прочего, а также риски злоупотреблений со стороны сотрудников.

Вывод: управление активами и пассивами дает возможность как бы посмотреть на бизнес со стороны и на уровне укрупненных статей принять управленческие решения, позволяющие его сбалансировать.

6. Применение аналитики и статистики

Поставленная система бюджетирования и управленческого учета позволяет хранить и анализировать любые данные за весь период ее ведения в любом аналитическом срезе, что дает возможность:

• анализировать соответствие фактических результатов запланированным;

• обнаруживать скрытые недостатки системной работы при проведении анализа отклонений фактических показателей от плановых;

• анализировать затраты в зависимости от объема производства и других факторов;

• проводить планирование на будущие периоды, оптимально используя информацию о прошлых периодах.

Вывод: много или мало – это понятие относительное, все показатели нужно смотреть в динамике. Правильно выстроенный учет позволит быстро и наглядно провести сравнение с аналогичными показателями за другие периоды.

Из нашей практики

В экспедиционной компании, занимающейся доставкой корреспонденции (журналы, газеты и т. д.), была внедрена система бюджетирования. По истечении первого отчетного месяца получилась следующая картина: бюджет производства выполнен на 99 %, бюджет продаж (начисленная выручка) – на 48 %. После разбирательства выяснилось, что значительное количество договоров было просрочено, соответственно, и бухгалтерия не выставляла счета клиентам за оказанные услуги.

На одном из предприятий, где проводилась постановка бюджетирования и управленческого учета, система заказов на производство существовала в следующем виде:

• коммерческий отдел оформлял заказ на производство 10 единиц продукции устно по телефону;

• начальник производства, ориентируясь на собственный опыт, в уме рассчитывал необходимое количество сырья и обращался также по телефону в отдел снабжения с просьбой отпустить в производство необходимое количество сырья;

• по звонку запускался производственный цикл и выпуск продукции.

Выявленные недостатки:

• начальник производства является «незаменимым» сотрудником, а в его отсутствие на рабочем месте процесс производства останавливается;

• на любом этапе каждый из сотрудников мог ошибиться, что приводило к срыву выпуска необходимого количества продукции, ведь при телефонных методах оформления заказа найти виновного будет практически невозможно;

• количество необходимого сырья для производства единицы продукции рассчитывалось в уме начальником производства, что порождало высокий риск злоупотреблений со стороны персонала.