Текст книги "Логистика"

Процесс обеспечения логистических операций базируется на трех принципах: полезность, эффективность и отличие от других. Полезность означает умение логистики обеспечить качественное обслуживание для данного вида товара в сочетании с приемлемой для клиентов ценой услуги. Эффективность означает улучшение всех конкретных логистических операций и полную готовность удовлетворить любую потребность клиентов. Отличие от других означает способность посредством логистики выполнить специфические и неординарные поручения клиентов.

Например, известная американская компания по организации экспресс почты «Американ Экспресс» помимо своих обычных функций организует для клиентов еще и скоростную доставку отдельных запчастей для срочного ремонта техники.

Одной из современных тенденций является формализация качества обслуживания. Процесс повышения качества любых операций (безотносительно к логистике) предполагает «контроль качества» (Quality Control), «гарантированное качество» (Quality Assurance), «полный контроль качества» (Total Quality Control) и «полное соответствие качества ожиданиям потребителя» (Customer Value).

В 1995 г. в США был проведен круглый стол, на котором рассматривались вопросы качества логистических операций. В нем участвовали известные корпорации США: Ксерокс, Моторолла, Доу Кемикл, Вестингаус, Джонсон энд Джонсон и др. В результате были формализованы характеристики этапов возрастания качества логистического обслуживания. Данные характеристики сведены в табл.2.

Таблица 2

Источник: Stahl M.J. and Bounds G.M., eds. Competing Globally Through Customer Value. Westport, CT: Quorum Books. 1996. P. 547–548.

Повышение качества логистического обслуживания способствует успешному ведению бизнеса. Высокий стандарт на исполнение логистических операций компания должна принять в качестве одного из основных критериев своей деятельности.

Достижение успеха в бизнесе можно разделить на четыре стадии¹⁰.

Первая стадия – достижение ценовой эффективности – основывается на понимании руководством компании того, что в области логистики необходимо достичь эффективного исполнения операций при приемлемой цене как для самой фирмы, так и для ее клиентов.

Вторая стадия – завоевание рынка – основывается на желании работать для клиента. Часто на этой стадии предпринимаются совместные с клиентами усилия, направленные на усовершенствование логистических операций.

Третья стадия – расширение присутствия на рынке – основывается на существенном улучшении исполнения логистических операций, достижении безупречного качества в работе.

Четвертая стадия – создание рынка – полное удовлетворение потребностей клиентов в скоростном и качественном логистическом обслуживании. Качественное исполнение логистических операций способствует улучшению работы компании клиента.

Конгрессом США, начиная с 1987 г., учреждена «Национальная премия качества», которой награждается компания, достигшая значительных успехов в области качества. Премия присуждается потрем номинациям: производство, услуги и в области малого бизнеса⁹.

Одной из первых компаний в сфере услуг, получившей «Национальную премию качества», стала компания «Федерал Експресе», занимающаяся обеспечением курьерских услуг. Начав свою деятельность в 1971 г. всего с 7 отправок за сутки, компания в 90-х осуществляла более 1 млн. отправок в сутки. В настоящее время компания обеспечивает не только качественное обслуживание клиентов в традиционной области, но достигла значительных технических успехов в организации работы. В частности, компания внедрила программу «Космос» (специальную программу скоростного управления заказами клиентов) и программу «ДАДС» (использующую цифровую технологию при обеспечении исполнения заказов)¹⁰.

Известна высоким качеством своей работы компания «Эверитт Экспресс», занимающаяся автомобильными перевозками. Лозунг компании – «Наша движущая сила – это люди». Глава компании придерживается принципа безусловной веры персоналу и считает, что успех компании связан в основном с правильной кадровой политикой. В течение последних 20 лет компания ежегодно обеспечивала темпы роста на уровне 35 %¹¹.

1. Логистический сервис предполагает оказание потребителю разнообразных услуг. Причем в условиях «рынка покупателя» продавец так организует доставку товара, чтобы максимально удовлетворить клиента.

2. Задача логистики – обеспечение максимально высокого уровня качества обслуживания клиентов.

3. Стандарты качественного обслуживания определяются компанией исходя из конкретных нужд клиентов.

4. В области логистики качество определяется как последовательное удовлетворение запросов и ожиданий клиентов.

5. Обеспечение качества логистического сервиса базируется на выполнении компанией определенных шагов, направленных в целом на обеспечении качества логистических операций как общей корпоративной цели.

6. Качество логистического обслуживания подвергается формализации. Конгрессом США в 1987 г. были установлены требования к качеству производства товаров и услуг (в том числе в области логистики).

7. Повышение качества логистического обслуживания находится в тесной взаимосвязи с успешным ведением бизнеса в целом.

1. В чем задача логистики в области обслуживания клиентов?

2. Каковы основные количественные и качественные показатели обслуживания клиентов?

3. Каковы основные шаги, предпринимаемые компанией для обеспечения качества сервиса?

4. В чем основное содержание формализации качества обслуживания?

5. Каково влияние логистики на общие успехи компании в бизнесе?

¹ Distribution. December 1997. Р. 60.

² LaLonde andZinszor. Customer Service. Meaning and Management. 1996. P. 171.

³ Котлер Ф. Основы маркетинга. M.: Росинтер. 1996. С. 361.

⁴ Международный экспедитор. 2002, № 3. С. 35.

⁵ Quinn F.J. The Ante of Play the Game//Traffic Management. July 1990. P. 42.

⁶ Annual Conference of the Council of Logistics Management. October 1995. P. 7.

⁷ Langley C.J. Quality in Logistics: A Competitive Advantage. University Part, PA: Penn State University. The Center of Logistics Research, 1997. P. 33.

⁸ Norman R. and Ramirez R From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harward Business Review, July-August, 1993. P. 65–77.

⁹ US Department of Commerce. Malcolm Baldrige National Quality Award Application Guidelines.

¹⁰ Quinn F.J. The Gurus of Quality//Traffic Management. July 1998. P. 34.

¹¹ Ibid. P. 39.

В середине 90-х годов компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела свои отношения с клиентами. Дело в том, что компания понесла убытки в связи с затратами из-за разнобоя в учете и исполнении заказов. Компания затратила более 250 млн. долл, на упрощение системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть.

В настоящее время система взаимоотношений компании с оптовыми и мелкооптовыми торговцами строится на следующих принципах. Компании, которые закупали шампунь и косметику, получали скидку 2 %, если оплата за товар производилась в течение 30 дней после отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Компании, которые закупали мыло, пищевые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготовления кондитерских изделий, получали скидку 2 %, если оплата произведена в течение 10 дней после отгрузки. Скидку 2 % в случае оплаты в 15-дневный срок получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотенца).

По новой системе различий по категориям товаров не будет. Все закупщики получают скидку 2 % при оплате счетов «Проктер энд Гембл» в течение 19 дней после поставки. Единственным исключением стали товары парфюмерии, на которые давались скидки по старой системе. По новому плану срок оплаты счетов «Проктер энд Гембл» отсчитывается с момента, когда компания получила товар, т. е. с момента поступления товара, а не его отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сроке оплаты.

Компания «Проктер энд Гембл» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными автомобильными партиями.

Смысл ранее действующей системы был в том, что оптовики могли закупать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зависимости от своих нужд. Однако при этом они вынуждены были заказывать товар только одного наименования, независимо от того, была это полная автомобильная отправка или нет. Так, оптовик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (порошок) с другим товаром «Проктер энд Гембл», например с кофе «Фолджерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая в этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембл» один товар заканчивался раньше, чем другие.

По новой системе оптовикам разрешается группировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могут, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наименования. Мелкие оптовики и закупщики могут объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, но при этом автомобильный тариф для них несколько увеличивается.

Задание: Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Проктер энд Гембл» по улучшению взаимоотношений с клиентами (оптовыми закупочными компаниями).

Источник: Bowersox D.J., Closs D.J. Logistical Management/The Integrated Supply Chain Process. The McGrow-ШИ Companies Inc., 1996. P. 99.

Российская фармацевтическая компания внедрила систему повышения производительности труда, в том числе в области логистики. В компании считали, что все, что связано с логистикой, формализовано и находится под контролем. Все используется с максимальной производительностью и отвечает средним показателям по отрасли.

Недавно в компании официально было объявлено о начале стратегического внедрения концепции «полного контроля качества» (Total Quality Management). Цель – «предвидеть, предвосхищать и превышать ожидания и требования клиентов». Хотя директор по логистике относился несколько скептически к подобным «мероприятиям», считая их неподготовленными, но оставаться в стороне он не мог.

Задание. Какими должны быть действия директора по логистике по установлению принципов «полного контроля качества» в этой области?

Глава 5
Организация логистической деятельности в компании

«Компания с лучше организованной системой поставок и лучше организованным сервисом завоюет все медали»

Ли Якокка, президент «Крайслер Корпорейшн»¹

Интерес к логистике в компаниях растет в связи с изменениями в среде бизнеса, ростом цен на энергоносители, усилением государственного регулирования транспортной деятельности, научно-технической революцией (особенно в информатике и вычислительной технике), ростом международной конкуренции.

Тем не менее, возросший интерес к логистике не означает автоматического улучшения эффективности логистических операций. Традиционно работающие компании зачастую оспаривают существование отдельного подразделения по логистике в своей структуре. Однако в современных условиях, и это ясно большинству, без специального подразделения по логистике не обойтись. В то же время нет готовых рецептов, как построить работу этого отдела и распределить функции, как выстроить подчиненность и организовать отчетность.

Как правило, логистические функции в компании распределяются между:

– начальником логистической службы (департамента). Иногда это вице-президент по логистике;

– менеджерами служб логистики, подчиняющимися начальнику (например, менеджеры логистических систем);

– менеджерами групп логистических проектов (например, группы по строительству нового склада или распределительного центра). Возможно, данные группы лишь частично задействованы в решении логистических задач, формируясь на время или для реализации какого-либо проекта;

– менеджерами по логистике на местах (например, сотрудников складов и дистрибьюторских центров, подразделений в портах и крупных транспортных узлах и т. д.).

Примерный перечень функций менеджера по логистике в компании приводится в приложении к данной главе.

Деятельность компании по осуществлению логистических операций состоит из основных, часто повторяющихся действий. Из совокупности действий формируются функциональные направления работы. Причем все действия менеджеров по логистике можно отнести к пяти крупным функциональным направлениям².

Чтобы успешно реализовать свою деятельность по организации и осуществлению операции по логистике компания должна:

– правильно и точно сформулировать должностные обязанности на каждом рабочем месте;

– правильно и точно определить умения и навыки работающих на каждой позиции;

– подбирать людей под должностные функции, а не наоборот³.

Исследования эволюции организационных структур, выполняющих логистические операции в компании, показали, что, как правило, они проходят в своем развитии три стадии.

Первая стадия — структура традиционного плана, когда функции логистики касаются только организации доставки готовой продукции данной компании в розничную сеть. Операции по логистике касаются только транспортировки, частично управления материальным потоком и контроля над расходами. На этой стадии укрепление позиций компании на рынке происходит только благодаря постоянному присутствию товара в розничной сети или снижению расходов по его доставке.

Вторая стадия — когда в задачу отдела логистики, помимо уже перечисленных функций, начинает входить логистическое обслуживание клиентов, организация хранения на собственных складах, рационализация управления запасами. На данном этапе логистический отдел занимается организацией поставок сырья на свое предприятие и полностью контролирует процесс доставки товаров по заказам клиентов.

Третья стадия — полный набор логистических действий, включая построение логистических систем; участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок и поставок сырья и полуфабрикатов на предприятие; организация поставок товаров за рубеж. Как правило, на этой стадии происходит объединение всех логистических операций, как по доставке сырья и полуфабрикатов, так и по поставкам готовой продукции в розничную сеть.

В традиционной организации логистические функции, как правило, распылены между различными подразделениями. Так, вопросы управления запасами могут быть сосредоточены в финансовой службе, поставки сырья – в департаменте, ведающем производством. На этот же отдел могут быть возложены функции транспортировки и складирования готовой продукции.

На первой стадии логистические функции начинают объединяться в организационные подсистемы, функционирующие в рамках крупных департаментов. Так, операции по закупкам и хранению поступающего сырья и полуфабрикатов могут быть сосредоточены в отделе управления материальными потоками производственного департамента. Вопросы транспортировки, складирования и управления запасами готовой продукции могут быть в ведении отдела доставки департамента маркетинга.

На второй стадии в компании создается специальный департамент по логистике, который объединяет большинство логистических операций. И лишь некоторые из них все еще находятся в ведении других департаментов. Например, все операции по доставке готовой продукции, вплоть до послепродажного обслуживания, находятся в ведении департамента логистики, а поставки и хранение сырья на предприятие – в производственном департаменте.

На третьей стадии в компании создается должность вице-президента по логистике, который сосредоточивает в своих руках все управление логистическими операциями. В компании действует один или несколько департаментов, отделов и подотделов, занимающихся различными направлениями логистической деятельности. Как правило, это департамент логистических операций с подразделениями: упаковочных работ, обработки грузов, складирования, управления запасами, транспортных операций.

Департамент организации доставки с подразделениями: закупки и доставки сырья и полуфабрикатов, поставки готовой продукции, учета исполнения заказов. Может быть организован департамент планирования операций по логистике с отделами: прогнозирования рынка, обработки заказов, контроля над производством, учета запросов клиентов, послепродажного обслуживания и т. д. (рис. 1).

РИС. 1

В настоящее время в вопросах построения организационных структур намечается переход от вертикальных структур к горизонтальным. При вертикальной структуре главе компании подчиняются функциональные подразделения: производства, маркетинга, финансов, исследовательский и др. При горизонтальной структуре в рамках компании создаются функциональные направления, например, получения и исполнения заказов; логистических операций; коммерциализации и технологий⁴.

Иными словами, осуществляется переход от управления функциональными структурами к управлению процессами.

При создании логистического отдела в компании необходимо определить его место и роль в действующей структуре. Для этого необходимо определиться с рядом принципиальных моментов. В частности, в первую очередь следует определить основной профиль деятельности отдела логистики – будет ли он оперативным органом или упор будет сделан на стратегический его характер. В качестве оперативного органа отдел должен будет заниматься вопросами оперативно-производственного характера, направленными на решение текущих задач и преодоление каждодневных возникающих трудностей. Если упор будет сделан на стратегический характер деятельности отдела, то его действия должны быть направлены на решение задач, носящих принципиальный характер в рамках общей стратегии компании (например, иметь ли собственный транспорт или ориентироваться на арендованный, строить свой склад или арендовать, и т. д.).

Далее следует определить, как будет построена структура отдела – будет ли он построен линейно или на основе деятельности функциональных групп. Если будет сделан выбор в пользу линейности, то главе логистической службы отдела будут подчинены следующие направления работы: доставка, складирование, оперативное управление запасами, обработка грузов, обслуживание клиентов и пр. Если будут созданы функциональные группы, то направлениями работы могут стать: плановая деятельность, аналитическая, координационная.

Так, в рамках группы планирования логистических операций может осуществляться работа по их бюджетированию, учету поступления и исполнения заказов, определению месторасположения складов или грузовых терминалов компании и пр. Аналитическая группа может решать вопросы стоимости операций, управления запасами, ставок за транспортировку, учета запросов клиентов и пр. Группа координации может заниматься продажами, финансовыми вопросами логистики в рамках компании и т. д.⁵.

И, наконец, следует определиться, строить ли структуру отдела как целостного независимого органа с жестко определенными функциями или идти по пути создания матричной структуры. Если строить целостный независимый отдел, то его функции в рамках общей деятельности и место в структуре компании будут строго предопределены. Если будет избрана матричная структура, то функции логистики будут пронизывать всю деятельность компании (рис. 2)⁶.

РИС. 2

В современных условиях четко прослеживаются тесные связи логистики с действиями компании, предпринимаемыми в других областях деловой активности. Тесная координации операций по логистике с деятельностью других подразделений компании должна быть нацелена в первую очередь на полное и всестороннее обеспечение запросов клиентов.

Компания, определившая логистику как одно из приоритетных направлений своего развития, должна задействовать соответствующую систему мониторинга и контроля деятельности данного подразделения.

Компания должна использовать различные методы оценки эффективности логистических операций – количественные и качественные критерии оценки.

Из числа количественных критериев следует выделить оценки затрат или издержек, связанных с исполнением логистических операций.

Важным критерием является производительность логистических операций, связанных с производственными действиями. Это может быть количество отгруженных товаров в смену, количество рабочего времени, потраченное на выполнение тех или иных логистических операций, и т. д.

Не менее важны качественные критерии сервиса, предоставляемого клиентам. Критериями в этом случае могут быть показатели точности и аккуратности выполнения заказов, соответствия уровня исполнения логистических операций ожиданиям потребителей, отсутствие ошибочных действий в работе, срок исполнения заказов и т. д.

Процесс управление логистическими операциями в фирме может быть оценен способностью менеджеров:

– четко и продуктивно организовать ежедневную работу;

– выявить проблемы и успешно решить их;

– понять потребности клиентов и действовать в рамках их ожиданий.