Текст книги "Dream Teams: команда как единый организм"

Если им нужно было решить какую-то проблему, они начинали спорить на повышенных тонах. А затем владельцы мастерской делали нечто странное. После ожесточенных дебатов они вдруг останавливались, меняли свои точки зрения на противоположные и продолжали орать друг на друга. Тот, кто только что отстаивал свою позицию, начинал вдруг резко выступать против нее, и наоборот. Та к продолжалось до тех пор, пока они не находили решение, которое устраивало обоих.

Большинство из нас, пожалуй, решило бы, что такая шизофреническая обстановка отнюдь не способствует работе.

Но большинство не является братьями Райт – изобретателями самолета.

* * *

Еще ребенком я понял, как быстрее всего разозлить своего брата. Я натягивал резинку на большой и указательный пальцы и из этой рогатки обстреливал его. В физике существует понятие «потенциальная энергия», иллюстрацией которого и является обстрел брата. Обычная резиновая лента, лежащая на столе, обладает очень небольшой потенциальной энергией. Если ее не трогать, то с ней ничего и не произойдет. Но если взять ее за концы и растянуть, то в ней появляется большое количество потенциальной энергии. Запущенный с ее помощью предмет улетит вдаль.

Чем сильнее вы растягиваете резинку, то есть чем большее напряжение вы в ней создаете, тем больше потенциальной энергии в ней накапливается. И тем дальше будет дистанция выстрела.

Разумеется, если в какой-то момент натяжение станет слишком большим, резинка лопнет. Накопившаяся потенциальная энергия разрушит ее, и она снова станет инертной. Схематически это можно изобразить следующим образом:

Мы можем использовать этот физический принцип в качестве аналогии для потенциальной энергии, возникающей между различными группами людей. Когда сталкиваются два разных образа мышления, возникает напряжение. Команда, обладающая когнитивным многообразием, тянет за резинку в разные стороны. Чем сильнее напряжение, тем на большее расстояние резинка сможет запустить снаряд. Главное – направить его в нужную сторону. Психологи называют этот процесс когнитивными трениями. Они происходят, когда когнитивное многообразие создает потенциальную энергию.

Как и в случае с резинкой, если напряжение в группе становится слишком сильным, все рушится. Энергия исчезает. Никакого прогресса не наблюдается.

На другом краю шкалы – при отсутствии напряжения – тоже нет никакого прогресса. Если люди напоминают ненатянутую резинку, то группа никуда не движется.

Между этими двумя экстремальными точками – инертностью и разрушением – располагается зона возможностей. Здесь совершается магия прогресса. Эту область, где когнитивные трения создают потенциальную энергию, можно было бы назвать зоной возможностей. Однако так называлась песня Кенни Логгинса 1980-х годов. Поэтому для простоты будем называть ее просто Зоной.

В американском сленге, когда говорят, что человек «находится в зоне», это означает, что он сосредоточен на деле и способен трудиться наилучшим образом. Поэтому вполне уместно говорить о Зоне, имея в виду область потенциала группы, где могут твориться чудеса. Важным ингредиентом, приводящим группу в Зону, являются различия между точками зрения, эвристиками и идеями, а вовсе не покой, не гармония и не идентичность взглядов.

Оглядываясь на историю великих примеров сотрудничества, мы везде встречаем эту закономерность. Все успешные отношения, наполненные когнитивным многообразием, происходят в Зоне. Это ключевой фактор, способный объяснить наш парадокс слияний.

Работая над созданием аэроплана, Орвилл и Уилбур Райты в какой-то момент столкнулись с проблемой пропеллера. В теории приводить самолет в движение должен был воздушный винт, но было не совсем ясно, сможет ли он оторвать его от земли без потери управления. В результате, как обычно, разгорелся спор.

Братья кричали друг на друга на протяжении нескольких недель. Они перебрасывались аргументами до тех пор, пока не поняли, что оба неправы. В результате на самолет был установлен не один, а два пропеллера, вращавшихся в противоположные стороны. Это прекрасный пример того, как функционирует Зона.

Орвилл и Уилбур знали, что ни один из них в одиночку не сможет сконструировать и построить самолет. Их споры создавали напряжение, которое не позволяло им покинуть Зону, где только и возможен прогресс.

Однако, хотя эти споры помогали братьям совместными усилиями осваивать новую интеллектуальную территорию, одновременно возникала опасность дойти до драки или оскорбления чувств. Резинка действительно могла лопнуть.

Поэтому, чтобы уровень напряжения оставался в пределах Зоны, Уилбур и Орвилл устроили дебаты со сменой сторон. Этот способ позволял им не переходить в споре на личности и рассматривать проблемы с самых разных углов зрения без излишней горячности. Конфликт как бы обезличивался, и оставалась главная цель – добиться прогресса, а не поубивать друг друга.

«Сумасшедшими их вряд ли можно было назвать, – рассказывал работавший с ними механик, – но горячи они были сверх меры».

В своей подвальной студии Роберт Диггз улаживал когнитивные трения между рэперами различных стилей, обладавшими к тому же разными свойствами личности. Ему приходилось бороться и с собственными вкусами, чтобы добиться нового качества звучания. Направляя потенциальную энергию, возникавшую в ходе баттлов, на достижение общих целей, Диггз сумел создать самую мощную «рогатку» в мире хип-хопа. Ему удалось удерживать энергию в Зоне на протяжении достаточно долгого времени, чтобы успеть сделать из участников «Уданклана» суперзвезд[30]30
  В ходе баттлов происходили и индивидуальные перемены в каждом из участников. Различия в образе мышления помогали им расширить собственные перспективы и выработать новую эвристику. Каждый исполнитель начинал проявлять любопытство и уважение по отношению к стилям других, что позволяло ему улучшить свой собственный стиль и образ мышления.


[Закрыть].

Стратегия Диггза по смешению различных стилей рэпа приводила к обогащению творческих приемов каждого рэпера. Raekwon делился своим опытом жизни на улицах через кулинарные метафоры. Method Man смешивал образы, навеянные «Зелеными яйцами и окороком»[31]31
  Детская книга американского писателя доктора Сьюза. – Прим. перев.


[Закрыть] с классическими песнями Дика ван Дайка. Inspectah Deck отражал в своих композициях и бандитские разборки, и греческую философию, и науку.

Но временами конфликты в «Удане» заходили слишком далеко. За долгие годы между участниками десятки раз вспыхивали словесные перепалки и драки. В 1997 году, когда Chrysler и Daimler разрабатывали планы слияния, непрекращающиеся дрязги вынудили рэперов отказаться от большого совместного тура с рок-группой Rage Agains the Machine.

Это опять заставляет меня вспомнить историю Daimler-Chrysler. Ведь взаимоотношения между этими двумя партнерами были не такими бурными, как в «Удане». Конечно, немцы и американцы отличались друг от друга, но в перестрелки по этому поводу не вступали.

Похоже, источником их проблем было то обстоятельство, что между ними не было крупных конфликтов. То есть ситуация в данном случае обратная.

7

Любой автор, затрагивающий в своих книгах тему взаимоотношений, обязательно упомянет Институт Готтмана. Я тоже не стал исключением, когда всерьез взялся за тему Команд Мечты.

В своем исследовательском центре в Сиэтле Джон Готтман и Джули Шварц Готтман изучают романтические взаимоотношения и факторы их успешности. Я обратился к ним, поскольку меня заинтересовал вопрос: что разрушает эти отношения? Какие причины заставляют расставаться партнеров, которые раньше не могли жить друг без друга?

Ответ прост, но вызывает удивление.

«В таких моделях общения, например, как выражение несогласия или раздражения, нет никакого вреда», – говорят они. На самом деле конфликты в долгосрочной перспективе улучшают партнерские отношения.

Дело не в том, что споры приносят радость. Просто пока партнеры спорят, они все еще вместе. Они совместными усилиями растягивают резинку, создавая потенциальную энергию. Если их дебаты будут продолжаться достаточно долго и при этом не перерастут в акты насилия, то возникшие между ними проблемы со временем удастся разрешить.

Таким образом, основным показателем того, что браку грозит скорый крах, являются вовсе не споры супругов друг с другом, а то, что они перестают разговаривать.

Два эксперимента помогут нам исследовать роль различий в командной работе. В первом из них группа ученых из Гарварда и Миннесотского университета решила выяснить, насколько привитие принципов демографического многообразия помогает в деятельности крупных компаний. Они нашли 829 предприятий, которые проводили среди своих сотрудников такую разъяснительную работу, и изучали ее результаты на протяжении тридцати одного года. В 2007 году они опубликовали выводы, которые всех поразили. Оказывается, все эти учебные программы «не дали никаких результатов». Более того, «в компаниях, где такая учеба носила обязательный характер и проводилась под давлением, результаты оказались скорее отрицательными». Назойливые разъяснения по поводу того, как не обидеть отличающегося от тебя человека, запугивали сотрудников и приводили к еще большему разобщению в коллективе.

В 2015 году другие ученые провели еще один эксперимент, в ходе которого группу белых мужчин, претендовавших на должность в сфере IT, разделили пополам. Прежде чем вызвать их на собеседование, одной половине группы сообщили, что компания прилагает большие усилия по устранению расовых различий. До второй половины эта информация не доводилась. Первая половина группы показала в ходе собеседования худшие результаты. У них учащался пульс. Они больше нервничали и меньше говорили, а разговор на тему расовых проблем вообще вводил их в ступор.

И все это, по словам исследователей, «независимо от их политической идеологии, отношения к меньшинствам, убеждений относительно дискриминации и справедливого устройства мира»[32]32
  Исследователи говорят: «Это позволяет сделать вывод о том, насколько широко распространена негативная реакция на многообразие… даже среди тех, кто, в принципе, поддерживает идеи равенства». Отметьте расплывчатость формулировок в материалах этого и других исследований, где о расовых различиях говорится как о различиях вообще. Хоть бы кто-нибудь положил этому конец!


[Закрыть].

Эти два эксперимента открывают нам глаза на человеческую натуру. Когда мы оказываемся в обществе людей, непохожих на нас, то первая реакция выглядит именно так, как у участников экспериментов. Мы нервничаем, предвидя предстоящие трения, и предпочитаем помалкивать, даже если в целом ничего не имеем против этих людей.

Руководительница одного из крупнейших банков мира, отвечавшая за политику демографического многообразия, очень хорошо описала мне за ужином данный феномен: «Наша самая большая проблема заключается в том, что мы нанимаем всех этих совершенно разных людей, а потом говорим им, что они должны принять наш образ мышления». Вскоре она покинула свой пост и возглавила аналогичную службу в другом крупном банке, где произошло то же самое. «У всех этих людей есть потенциал, позволяющий дополнить и обогатить нашу культуру, – говорит она, – а мы только наблюдаем, как они постепенно учатся держать язык за зубами». Если вы отличаетесь от других членов группы, то очень легко занервничать и обособиться от всех.

Я попытался сам найти подтверждение этому феномену. В 2016 году я провел опрос работников ста крупных американских корпораций. Я задавал им вопросы относительно различий между ними и их коллегами и начальниками. Меня интересовало, считают ли они себя меньшинством или большинством в таких категориях, как раса, пол, возраст, опыт, образование, место рождения, а также то, в какой мере они используют свои отличия от окружающих на благо работы. С учетом всего, о чем говорилось раньше, результаты не должны вас удивить. Компании, славящиеся своими инновациями, то есть те, для которых характерны быстрый рост и производство знаковых товаров и услуг, не просто признают наличие различий, но и приветствуют столкновение и взаимодействие различных точек зрения.

Полученные данные весьма убедительны. Организация, которая позволяет своим сотрудникам использовать свои ментальные различия, работает более эффективно независимо от сложившегося в ней демографического многообразия и находит более высокие пики на горной цепи проблем. Если же компания не склонна к инновациям, то она стимулирует у своих сотрудников стремление придерживаться единообразного и проверенного образа мышления. Те, кто отличается от общей массы, предпочитают помалкивать о своих непохожих перспективах и эвристиках. Такие компании не добиваются больших успехов.

И оказывается, что эта скрытая болезнь присуща всем неудачным слияниям, о которых мы говорили.

* * *

В 2011 году группа профессоров Афинского университета задумала повнимательнее присмотреться к тому, как ведут себя сотрудники компаний после слияния. Ученые нашли несколько компаний, находившихся в процессе объединения, и снабдили их работников устройствами слежения.

А потом они сели и стали наблюдать, куда эти люди ходят, с кем общаются, что говорят друг другу. Уже многие исследования, проведенные до этого, подкрепляли теорию, что самой трудной частью объединения является интеграция культур. Но тут впервые удалось понаблюдать, как часто люди из разных компаний разговаривают друг с другом.

Оказалось, что нечасто. Ученые заметили, что слияния не вели к прямому противостоянию, но возникало состояние, которое они назвали «организационной тишиной». Оно выражается в том, что представители различных организаций мало или вообще не обсуждают друг с другом важные проблемы. В компаниях, где возникала организационная тишина, наблюдался дефицит социального доверия между сотрудниками. А это не позволяло слившимся компаниям полностью раскрыть свой потенциал.

Предпочитая не иметь дела с дискомфортом когнитивных трений, возникающих при столкновении различных перспектив и эвристик, люди в объединенных компаниях предпочитают вести себя тихо[33]33
  Не будет слишком смелым допущением утверждать, что по этой же причине в городах с демографическим многообразием так низок уровень гражданской активности. В том, что приводит к организационной тишине, мы будем глубже разбираться в следующей главе!


[Закрыть]. А для бизнеса это, как выясняется, вреднее, чем споры.

Организационная тишина являлась причиной самых значимых ошибок в истории. После бесславного фиаско в заливе Свиней – одного из самых больших провалов американской внешней политики XX века – некоторые члены Кабинета министров сожалели о том, что не выступили против этой акции. Они стояли и молчали, пока ЦРУ с жаром убеждало президента Джона Кеннеди в необходимости тайной высадки войск на Кубе. «На протяжении многих месяцев после залива Свиней, – писал помощник Кеннеди Артур Шлезингер, – я с горечью упрекал себя в том, что молчал в ходе этих жарких дискуссий. Правда, все возражения с моей стороны привели бы лишь к тому, что я заслужил бы себе репутацию нытика». Понимание этого обстоятельства смягчало мое чувство вины.

Представьте себе в очередной раз, что вы – это Крис Джанг, которая думает иначе, чем вся остальная сплоченная группа. Много ли времени вам понадобится, чтобы понять, что надо прикусить язык вместо того, чтобы высказывать идеи, создающие конфликт в группе?

Там, где есть различия, возникает напряженность. А спутником напряженности зачастую является страх. Он заставляет людей молчать.

Именно так и поступали сотрудники компаний Chrysler и Daimler.

Поначалу немцы боялись чересчур активно вмешиваться в дела и предпочитали держаться подальше от Детройта. Избегая конфликтов, руководство DaimlerChrysler не спешило осуществлять слишком тесное объединение. Даже бренды обеих компаний оставались в неприкосновенности. Сыграв свадьбу на бумаге, Mercedes, Dodge, Jeep и все остальные оставались чужими друг другу. «Шремп убеждал себя в том, что в слишком тесном слиянии нет смысла», – говорил бывший вице-президент Chrysler.

Глава Chrysler Боб Итон вообще, казалось, отошел от дел. Бывало, он по несколько недель не обменивался ни словом с главой Daimler. Если раньше он с удовольствием пропагандировал так называемый «менеджмент общего участия», то теперь, похоже, вообще перестал принимать участие в чем-либо.

Питер Столлкамп, один из руководителей Chrysler, которому приписывали успехи компании до слияния в 1990-е годы, сказал в интервью телеканалу CNBC: «Менеджеры боялись за свою карьеру, а поскольку уверенности ни в чем не было, они предполагали худшее. За полтора года мы были опустошены до дна бездеятельностью немцев и собственным параличом».

Можно ли было ожидать, что все это кончится добром?

В течение двух последующих лет два ключевых руководителя Chrysler перебрались в компанию Ford. Над организацией нависла грозовая туча. Менеджеры и рядовые сотрудники не испытывали заинтересованности в делах. Предсказанная синергия не сработала. В DaimlerChrysler начался распад. «Что стало с динамичной ковбойской культурой, которую я купил?» – причитал Юрген Шремп.

Ковбои в основной своей массе никуда не делись. Просто они решили не участвовать в родео.

8

Если кто-то из членов хоккейной династии ЦСКА и заслуживает названия «секретный компонент», то это многолетний капитан команды Валерий Васильев. И вовсе не из-за того, о чем вы могли сразу подумать.

Как вы, возможно, помните, это был тот парень, который пережил сердечный приступ во время матча и довел игру до конца. Васильев был трудоголиком и живым воплощением принципа «отдать все силы на игровой площадке».

Васильев стоял на коньках хуже, чем другие игроки. Он почти не забивал голов. Но команду это не волновало, потому что в его присутствии всем игралось лучше.

Во многом это объяснялось той ролью, которую Васильев играл во взаимоотношениях с тренером. Тихонов с его страстью к дисциплине был настоящим тираном. Во время сборов он не разрешал игрокам видеться с семьями и даже не отпускал их на похороны близких. Он мог обругать, оскорбить и даже ударить игрока, а Васильев противостоял ему от имени команды, указывая тренеру на его ошибки.

Как ни странно, оба не сводили личные счеты. После стычки с Тихоновым Васильев, как ни в чем не бывало, на следующий день выходил на тренировку. Когда Тихонов снял со льда лучших игроков и команда из-за этого проиграла на Олимпийских играх, Васильев, по слухам, ударил его в автобусе по дороге с матча.

«Тихонов знал, что Васильев способен дать сдачи и поступить как настоящий капитан», – писал спортивный журналист Wall Street Journal Сэм Уокер, – и в этом не было ничего личного. Все делалось ради команды».

ЦСКА извлекал пользу не только из когнитивных трений между разными тренерскими стилями (танцами и отработкой приемов ниндзя, с одной стороны, и марафонскими забегами на коньках – с другой), но и из постоянного напряжения между тренером и капитаном во имя совершенствования команды.

Кейт Ямашита, основатель компании SYPartners и наставник Опры Уинфри и Стива Джобса, с которым мы уже встречались ранее, любит рассказывать об «эффекте накапливающихся микродействий». Сотня мелких событий, свидетельствующих о том, что группа понимает и принимает тебя, приводит к доверию. Поэтому Тихонов и Васильев после драки могли продолжать работать вместе. Они осознавали важность и значимость друг друга для дела. А сотня других мелких событий, демонстрирующих игнорирование и отторжение, при всей своей незначительности способна заставить человека почувствовать себя аутсайдером и даже прийти к выводу, что окружающие его ненавидят[34]34
  В последнее время подобные события называют актами микроагрессии. Каждый из них сам по себе вроде бы не имеет значения, но, повторенный тысячей людей, производит сильный эффект. Трудно удержаться от раздражения, когда меня в пятидесятый раз называют Шоном вместо Шейна. А ведь многие акты микроагрессии, с которыми мы сталкиваемся каждый день, далеко не столь безобидны, как этот!


[Закрыть].Член команды, сидящий на скамейке запасных, не участвует в праздновании победы, так как не чувствует, что внес в нее личный вклад. Его как бы и нет в команде.

Вот почему исследования, проведенные Институтом Гэллапа, показывают, что когда начальник игнорирует своих подчиненных, то шансы на то, что они потеряют интерес к работе, возрастают до 40 процентов. Том Рат в своей книге «В поисках силы 2.0» пишет: «Когда начальник игнорирует тебя, это еще хуже, чем когда он постоянно указывает на твои слабости».

В ЦСКА не было таких проблем. И в группе «Удан-клан» тоже.

Потенциал саморазрушения в «Удан-клане», сложившемся из девяти склонных к насилию персонажей, был значительно выше, чем в компании DaimlerChrysler, которая позиционировала себя как «объединение равных». Но, несмотря на все споры, разногласия и публичные стычки по поводу денег, «Удан» за двадцать пять лет смог совместными усилиями выпустить семь альбомов. В группе не было организационной тишины. Музыканты являлись семьей, которая так и не распалась, потому что уходившие из нее члены все равно возвращались обратно, чтобы утрясти недоделанные дела[35]35
  Кроме того, как указывал Амос Баршад в своем блоге Grantland, «они сумели выбраться из трущоб, где жизнь была не такой уж сладкой».


[Закрыть].

Какой бы дискомфорт ни доставляли взаимные стычки, Диггз признает, что именно эти трения придавали им сил.

«Когда сталь трется о сталь, – говорил Ризза, – оба лезвия становятся острее».

9

Фильм «Шаолинь и Удан», вышедший в 1983 году, начинается со сцены поединка. Ученики двух соперничающих школ вступают в схватку. Одна школа – это шаолинь, где специализируются на секретной ударной технике. Вторая школа – удан, где хранят секреты владения мечом.

Оба учителя вовремя останавливают противоборство. «Ты показываешь ему слишком многое», – предостерегает мастер из шаолиня. Мудрые учителя боятся не столько проигрыша, сколько раскрытия своих секретов.

Но злой принц Цин узнает секреты школ от своих шпионов. Понимая, что обе школы угрожают его власти, Цин решает ликвидировать их. Он устраивает состязание представителей обоих видов боевых искусств, надеясь, что они уничтожат друг друга.

Но оба соперника узнают о замыслах Цина и объединяют свои усилия. Сложение двух уникальных умений – владения кулаком школы шаолиня и владения мечом школы удан – дают смертельное сочетание. Принц Цин терпит заслуженное поражение.

«Вам удалось гениально смешать оба стиля», – говорит императрица юным бойцам в заключительной сцене.

Роберту Диггзу удалось смешать не два, а целых девять стилей. И в лучших традициях кун-фу каждый из девяти мастеров рэпа включает чужие стили, идеи и метафоры в свою собственную музыку.

Спустя десять лет после образования группы «Удан-клан» Диггз смог в конце концов позволить себе совершить путешествие протяженностью 11 тысяч километров из Нью-Йорка в настоящий Шаолинь. Музыканты получили возможность своими глазами увидеть гору Удан.

«Стоя на этой горе и глядя на горный хребет Девять драконов, мы заметили, что три горы образуют очертания гигантской буквы W – символа нашей девятки, который мы выбрали себе девять лет назад. Эти горы стоят здесь уже миллионы лет, но некоторые вещи становятся очевидны только после того, как присмотришься к ним по-настоящему».

Страстное увлечение Диггза позволило ему обрести уникальную перспективу и понимание того, на какую гору он сможет забраться вместе со своими братьями, если ему удастся выбраться из бедных кварталов.

Кун-фу помогло Диггзу понять, что трение затачивает наше ментальное оружие – самое сильное из всех существующих. Духовная математика научила его тому, что конфликт двух казалось бы враждующих сил может породить нечто чудесное. Шахматы научили его, так же как Валерия Васильева и братьев Райт, устранять из конфликта все личное во имя совершенствования.

«Главное – понять, что проблема не в тебе, а на доске», – вспоминал Диггз.

* * *

Как мы видим, различные перспективы и стратегии таят в себе колоссальный потенциал. Но мы не сможем воспользоваться этой энергией, не столкнувшись лбами. Другими словами, Команде Мечты требуется напряжение.

Конечно, соблазнительно воспользоваться всеми преимуществами Зоны. Но, как убедились и Диггз, и Daimler, и братья Райт, заставить когнитивное многообразие работать на себя – очень непростая задача. Зачастую напряжение, которое должно было привести к прогрессу, ведет к разрушению и инертности, потому что нам не удается справиться с различиями.

Как мы вскоре убедимся, проблема и ее решение кроются в крошечном скоплении клеток в центре нашего мозга.