Текст книги "Психология (основные понятия и виды терапии)"

Сопротивление переменам в коллективе

Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения.

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу их привычные идеи и мнения.

Также это могут быть разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие к предлагающим что-то новое, недостаточная информация и другое.

Существует два типа людей. К первому типу относятся те, которые убеждены, что они являются жертвами перемен. Эти люди сопротивляются, злятся и нередко даже впадают в депрессию. А ко второму типу относятся люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.

Сопротивление может быть особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. В результате могут даже возникать конфликты, в которых сопротивляющиеся часто вспоминают «старые добрые времена».

Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого человека и вызывают определённые реакции, обусловленные отношением к переменам. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Эти стереотипы гласят: «Это у нас уже есть», «Это у нас не получится», «Это не решает наших главных проблем», «Это требует доработки», «Здесь не всё равноценно», «Есть и другие предложения»…

Эти люди предпринимают попытки любыми средствами сохранить свои установки, независимо от происходящих изменений. Стараясь сохранить «гомеостаз» своей организации, они защищаются ещё несколькими характерными фразами: «Терпение и труд всё перетрут» (отказ от изменений); «Начнём новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»); «Не сыграть бы в ящик» (неопределённость); «Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения); «Чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность); «Чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж); «Давайте вернёмся назад, к настоящей работе» (отступление).

Можно привести ещё и другие аргументы сопротивления переменам: «У нас и так уже всё хорошо получается – зачем нужно что-то менять? Мы – уже лидеры этого направления. С организационной точки зрения такие изменения абсолютно невозможны. Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем. Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать. Это дорого обойдётся, а у нас вряд ли есть для этого средства. Да и так ли это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось. К тому же мы очень заняты. Это никогда не будет работать, потому что ничем не обосновано и противоречит нашим принципам. Наша организация слишком мала для этого. А лично мне нравится, как мы работали до сих пор, и я буду продолжать в том же духе».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменений, некоторые члены коллектива, чтобы защититься от их последствий, будут использовать жалобы и пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Виды сопротивлений организационным изменениям

Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Сопротивление изменениям членов организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологических эмоциональных установок, социологических факторов и групповых интересов.

• Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами и логикой. Возникает такое сопротивление при учёте реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям. Эти реальные издержки придётся так или иначе компенсировать, даже если в результате перемены будут благоприятными.

• Психологическое сопротивление – обычно основано на эмоциях, чувствах и установках каждого члена коллектива. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок этого человека и его чувств по поводу перемен. И эти чувства обязательно надо учитывать.

• Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам и ценностям. Поскольку общественные интересы, в том числе и политические, значимы для внешней среды, то их тоже нужно учитывать, так как подобные изменения подвергают опасности дружеские отношений и статусы членов коллектива.

Сопротивление активизируется при:

• неопределённости, которая возникает на фоне недостаточной информации о последствиях изменений;

• ощущениях потерь, основанных на убеждении в том, что нововведения уменьшат возможности каждого члена коллектива в принятии решений, в формальной или неформальной его власти, а также в доступе к информации;

• убеждённости, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Причины сопротивления членов коллектива нововведениям

• Члены коллектива обычно сопротивляются переменам, если сами они не принимали участия в планировании этих перемен. Люди обычно поддерживают любые реформы, если они принимают участие в их подготовке.

• При неадекватных методах проведения изменений члены коллектива недовольны не только ограниченной информацией, но и авторитарным подходом руководства, которое не предполагает их участия в осуществлении перемен.

• Руководители не объяснили людям цели перемен. В этом случае создаётся ощущение таинственности и двусмысленности, которые порождают неизвестность и беспокойство. А боязнь неизвестности может настроить людей враждебно по отношению к новому в неменьшей степени, чем даже суть этого нового. Обычно люди сопротивляются реформам даже больше, чем частым изменениям процесса работы.

• В процессе перемен игнорируются традиции коллектива, привычный для него стиль и режим работы. А также люди упорно сопротивляются новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям.

• Члены коллектива ощущают дискомфорт от изменений, когда создаётся неуверенность в правильности принимаемых решений. Люди негативно воспринимают наступающую неопределённость. Страх неизвестности и угроза безопасности их работе усиливают их сопротивление.

• При планировании изменений коллектив не видит позитивных конечных результатов.

• Члены коллектива убеждены, что для их организации эти изменения не являются необходимыми и тем более желанными.

• Перемены не принимаются, когда в коллективе нет доверительной обстановки, но есть группы людей, которых устраивает старое, то есть нынешнее положение (групповой эгоизм). При этом неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

• Члены коллектива ощущают несправедливость, вызванную тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой. Это ощущение подпитывает убеждение, что подобные перемены приведут к личным потерям, то есть перестанут удовлетворять какие-то их необходимые потребности.

• Люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости, то есть изменения несут блага лишь узкому кругу лиц.

• Инициатор изменений не имеет авторитета и не пользуется уважением в коллективе, поэтому антипатия к автору изменений бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их ценности.

• Сопротивление увеличивается, когда проведение реформ мотивируется личными причинами членов коллектива. Например, если руководитель просит помочь ему какого-то сотрудника с обработкой документов, то у других сотрудников могут возникнуть вопросы о выгоде этого сотрудника и почему именно ему руководитель сделал это предложение.

• Рядовым членам коллектива кажется, что при подготовке изменений руководители допустили ошибки. Это чувство усиливается, если люди начинают подозревать, что из-за перемен возникает угроза их материальному благополучию, может быть понижение их социального статуса или даже потеря расположения руководителя.

Подобно тому как изменения индивидуальны для каждого человека, проявление сопротивления изменениям также не имеет единого стандарта. У каждого члена коллектива могут быть свои причины, поэтому в каждом случае руководитель должен учитывать историю человека, его личную жизнь и специфику работы.

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа.

Стадии сопротивления переменам

Учёные выделяют следующие шесть стадий сопротивления переменам.

1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределённая.

2. Отрицание. Люди настроены скептически, потому что считают предложенный им план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто её выдумал? У нас это точно не будет работать!»

3. Злость. Люди злятся и уходят в тень, когда неприятные для них планы продолжают реализовываться.

4. Переговоры. При помощи переговоров люди пытаются прийти к компромиссу. Частично принимая программу перемен, они соглашаются на минимальные перемены.

5. Кризис. Работа над планом завершается, и он начинает реализовываться. Люди соглашаются на перемены, но те, кто не принял эти перемены, начинают вести себя пассивно, а некоторые даже впадают в депрессию.

6. Принятие. Когда перемены уже становятся элементами рабочего процесса, то люди начинают утверждать: «Да, это работает! Надо было ещё раньше начинать!»

Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса руководители должны стремиться к пониманию сотрудников и выслушивать их негативные мнения. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жёсткую позицию.

Как можно быстрее замечая изменения в настроении сотрудников, нужно активно двигаться к стадии принятия. А тех, кто полностью принимает перемены, нужно как можно раньше привлекать к реализации программы.

Американский учёный в области лидерства перемен Джон Коттер (род. 1947) говорит, что, перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хотят получить ответы на многие вопросы, например: «Что это значит для меня?» «Что это значит для моих друзей?» «Что это значит для организации?» «Какие есть альтернативы?» «Есть ли что-то лучшее?» «А смогу ли я работать по-другому?» «Чем мне нужно будет пожертвовать, чтобы обучиться новым навыкам, которые понадобятся?» «Действительно ли я верю, что перемены необходимы для благоприятного будущего?»

Как активизировать сопротивление переменам (с юмором)

• Когда принимаются решения о существенных переменах, то игнорируйте руководителя и других ключевых лиц. Держите своё мнение в секрете, а потом величественно и неожиданно объявите о нём.

• Не рассказывая о последствиях перемен, а ещё лучше – вообще не давая никакой информации, распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет меняться в организации.

• Не обсуждайте с людьми, вовлечёнными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Молчите или высказывайтесь двусмысленно. Позаботьтесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.

• Создайте атмосферу страха и недоверия. Продолжая работать старыми способами и методами, стимулируйте эгоизм.

• Уверяйте людей, что вы всё знаете лучше других, поэтому хотите, чтобы всё оставалось по-прежнему. Для этого позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Используя принцип «разделяй и властвуй», не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим. Поощряйте сотрудников раз за разом «изобретать один и тот же велосипед».

• Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и не давайте им возможности принимать решения в тех процессах, за которые они несут ответственность.

• Высмеивайте и ругайте людей, предлагающих хорошие идеи. Пусть члены коллектива активно критикуют идеи друг друга. И ни в коем случае никого не хвалите и не проявляйте мягкости.

• В ходе перемен не принимайте во внимание личные интересы членов коллектива. Их предпочтения и желания не имеют никакого значения. Пусть сами о себе заботятся!

• Не прощайте никому даже небольших ошибок. Резко критикуйте тех, кто допустил ошибки, и первым набрасывайтесь на них.

• Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление других людей. Игнорируйте и критикуйте их.

• Масштабные перемены начинайте с решения наиболее сложных проблем.

Как смягчить сопротивление изменениям

Учитывая, что сопротивление – это естественная реакция на изменения, у вас есть возможность контролировать его продолжительность и сопутствующие издержки, а также влиять на результат.

Чтобы управлять сопротивлением, надо предпринимать необходимые шаги для его уменьшения на протяжении всего процесса внедрения изменений. Это необходимо для того, чтобы все члены коллектива успешно перешли к принятию и использованию достигнутого, что приведёт к реализации организационных выгод и целей проекта.

Поэтому всегда до начала внедрения трансформационных инициатив начинайте с оценки текущего процесса и учёта состояния организационной среды.

Осуществление профилактики сопротивлению называется проактивным управлением сопротивлением. Такое положение означает предвидение и раннее выявление возможного сопротивления, а также запланированное устранение его. Для этого необходимо понимать, что может быть поводом для недовольства со стороны сотрудников, какие действия или идеи им надо разъяснить, чтобы провести в этих направлениях превентивную работу.

Агенты изменений и руководители команд должны прогнозировать возможное сопротивление и планировать активность по его устранению, а также поддержку сотрудников в процессе этих изменений. Подобные действия позволят свести к минимуму негативные последствия неготовности людей и их противодействие изменениям, что повысит эффективность общей программы управления изменениями и откроет путь к достижению намеченных результатов в рамках организационной трансформации.

Подобная профилактика – это лучший способ снизить вероятность конфликтов. Для этого надо проводить предварительную разъяснительную работу, поскольку низкий уровень осведомлённости является основной причиной сопротивления переменам. Поэтому в рамках профилактики сопротивления надо встречаться с сотрудниками и обсуждать цели необходимых изменений и возможные риски.

Задача руководства – создание обстановки доверия, обеспечивающей чувство безопасности, и позитивное восприятие изменений членами коллектива.

Надо учитывать также, что сопротивление изменениям имеет и преимущества. Иногда оно приводит к тому, что руководство ещё раз тщательно пересматривает планы и оценивает их адекватность реальной ситуации. Сопротивление помогает определить конкретные проблемные области, даёт руководству информацию о мнении сотрудников по определённым вопросам и возможность поощрить их к осознанию необходимости изменений, а сотрудникам – возможность выплеснуть эмоции.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и что надо изменить, чтобы преодолеть или устранить сопротивление.

Затем наступает переходное состояние, то есть период внедрения изменений в коллективе.

В переходном периоде возникает более нервная рабочая обстановка из-за ощущения пребывания в неизвестной, изменяющейся среде. При этом люди чувствуют неуверенность в своей работе и выполняемых ими задачах. А будущее пугает людей своей неопределённостью и возможными неудачами. Многие остаются просто неготовыми к изменениям.

На этом этапе осуществляется проактивное управление сопротивлением. После того как были выполнены профилактика и проактивное управление, вступает в свою фазу реактивный подход. Реактивный подход направлен на работу с возникающим противодействием непосредственно в процессе изменений. Подобный формат применяется, когда остаются возражения, которые не получилось спрогнозировать и предвидеть, а также при упорном и продолжительном сопротивлении со стороны ряда сотрудников по разным вопросам.

А поскольку управление сопротивлением осуществляется через весь жизненный цикл изменений, то по мере перехода изменений от начальных этапов к своей непосредственной реализации необходимо отслеживать сопротивление до полного завершения процесса. Это может осуществляться, например, при помощи таких специальных механизмов, как инструменты измерения и эмпирические оценки. То есть деятельность может рассматриваться как компонент реактивного подхода. Примером может служить обратная связь с сотрудниками. Эти профессиональные метрики и показатели позволят выявить дополнительные области сопротивления, в которых необходимо активное участие.

На этом этапе используйте все возможные пути управления сопротивлением. Смягчить негативное влияние или даже полностью его исключить можно только благодаря вашей планомерной работе с противодействием трансформации.

После завершения трансформации организация входит в своё будущее желаемое состояние.

Проведение изменений предполагает, что руководство подготовилось к преодолению всех основных видов сопротивления, тем более что его психологические и социологические формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике определённых систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях вам стоит также умеренно поддерживать оппозицию.

Конкретные методы решения проблемы сопротивления переменам

• Создайте комфортную обстановку для включённости сотрудников в процесс перемен.

• Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и позитивное отношение к переменам.

• Дайте сотрудникам возможность понять их собственные интересы в переменах и реализоваться в работе с пользой для общих целей организации.

• Общайтесь с сотрудниками напрямую и сообщайте им об улучшении показателей, связанных с переменами. Однако не сообщайте сразу слишком много информации, так как сотрудникам нужно время, чтобы её «переварить».

• Открыто обсуждайте идеи и мероприятия. Это поможет коллективу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

• Привлекайте членов коллектива к принятию решений. Это даст возможность тем, кто сопротивляется, свободно выражать своё отношение к новшествам.

• Предоставляйте лицу, которое активнее других оказывает сопротивление, ведущую роль в принятии решений о введении новшеств.

• Поддерживайте аргументированные предложения.

• Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.

• Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и логично отвечайте на их возражения.

• Подключайте заинтересованных людей к процессу принятия решений. Если эти люди будут участвовать в принятии решений, то реализация этих решений значительно облегчится.

• Если есть возможность, то материально и морально стимулируйте сотрудников. Например, денежными премиями, грамотами, подарками и т. п.

• Осуществляйте преобразования поэтапно. Это даст людям возможность постепенно привыкнуть к новым условиям.

• Если же сопротивляется большинство сотрудников, то приостановите процесс изменений.

Другие методы стимулирования перемен

• Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

• Убеждайте людей в необходимости перемен.

• Важные предложения основывайте на убедительных фактах, которые говорят в пользу очевидных улучшений.

• Ясно покажите, как будут реализованы перемены. Составьте для этой цели план, в котором поэтапно разъясните процесс перемен.

• Во время реализации плана перемен регулярно предоставляйте сотрудникам вызывающую доверие реальную информацию.

• Начинайте с самой лёгкой части перемен, которая может дать быстрые результаты.

• Устраните то, что негативно воздействует на мотивацию сотрудников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены. Убедите тех, кто препятствует переменам, изменить к ним своё отношение. Если же этого не получится, то переведите их на второстепенные роли или же вообще удалите из организации. Такие решительные меры необходимы, потому что подобная «пятая колонна» в организации может сорвать весь процесс перемен.

• Обучайте людей развитию навыков общения, умению работать в команде, лидерским навыкам и др.

• Вовлекайте членов коллектива в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие ими перемен и их вовлеченность в реализацию этих перемен являются существенными факторами успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу, поскольку результативность стратегии перемен зависит не только от качества программы, но и от степени её принятия сотрудниками.