Текст книги "WTF? Гид по бизнес-моделям будущего"

Глава 3. Чему мы можем научиться у Lyft и Uber

Летом 2000 года я и моя исполнительная группа совместно с Дэном и Мередит Бим из консалтинговой фирмы BEAM inc разрабатывали стратегию нашей компании. Вместо одного основного направления в бизнесе у нас теперь было три: издание книг, проведение конференций и организация онлайн-публикаций, аудитории которых частично пересекалась, но каждая из которых требовала различных инвестиций, стратегий выхода на рынок и методов получения прибыли. Нам нужно было найти способ совместить эти различные направления бизнеса в единое целое.

Дэн и Мередит помогают компаниям разрабатывать карты своих бизнес-моделей – одностраничные изображения, которые описывают, говоря их языком, «как все элементы бизнеса работают вместе для создания преимущества на рынке и ценности компании».

Супруги Бим приводят в качестве примера карту бизнес-модели Southwest. В диаграмме ниже представлены дифференцирующие факторы модели Southwest: у нее нет функции выбора мест, нет прямых перелетов, нет взаимосвязи с другими авиакомпаниями. Все это – часть стратегии, позволяющей Southwest предлагать низкие тарифы при немногочисленном наземном обслуживающем экипаже и частых рейсах.

Легко прийти к выводу, что две компании, предлагающие похожие продукты и услуги, заняты в одном бизнесе. Бимы утверждают обратное.

Да, Southwest – это авиакомпания, как и любая другая, но ее бизнес-модель – способ, позволяющий всем ее частям работать вместе для создания потребительской ценности и преимущества компании, – сильно отличается от более традиционной «веерной» системы, которую используют авиакомпании. По аналогии мы пытались понять, что отличает нас от наших конкурентов из сферы издания книг и проведения конференций.

В рамках упражнения супруги Бим просят своих клиентов разработать видение своей основной стратегической позиции и видение того, кем они хотят стать.

Благодаря этому процессу мы смогли четко определить для себя и наших сотрудников, что мы не просто издатели компьютерных книг, которые также проводят конференции и создают онлайн-публикации, но что наш бизнес является чем-то гораздо более глубоким. Как я понял, наш бизнес действительно «меняет мир, распространяя информацию о новаторах».

Для этого потребовалось составить список основных профессиональных качеств, которые предоставили возможность для создания как нашего издательского бизнеса, так и бизнеса по организации мероприятий, и со временем помогли создать другие смежные коммерческие предприятия. Наши основные профессиональные качества, как мы их сформулировали, были следующими:

• Обладание знаниями о том, что является «крутым» и значимым, и их распространение.

• Способность определять влиятельных первопроходцев (которых я иногда называю «альфа-гиками») и использование их опыта.

• Сокращение времени обучения, увеличение глубины и повышение качества информации.

• Прямая связь с клиентами и людьми, которые влияют на бизнес.

• Развитие компании и культуры, которые позволяют людям чувствовать, что их работа может сделать мир лучше.

Эти профессиональные качества всегда были задействованы в нашем издательском бизнесе и бизнесе по проведению конференций, но как только мы мысленно отделили их от подробных сведений о книгах и конференциях, мы смогли разработать более эффективную стратегию. Например, мы, в отличие от других издателей, понимали, что мы не можем реализовывать свою продукцию только через розничную сеть, а должны делать двойную ставку на механизмы прямой связи с клиентами.

Прежде чем продавать через книжные магазины, мы продавали наши книги напрямую потребителям и с 1987 года работали над развитием рынка электронных книг, которые также продавали напрямую потребителям. В те времена, когда появлялись различные платформы для электронных книг, большинство издателей игнорировали электронные книги или воспринимали их как нечто незначительное. Мы поняли, что в один прекрасный день большинство наших продаж будет цифровым. Поскольку мы собирались поддерживать прямую связь с потребителями, нам необходимо было построить собственную цифровую платформу. Позднее, в том же году (за семь лет до того, как Kindle «узаконил» электронные книги для других издателей) мы запустили Safari, онлайн-сервис для чтения электронных книг с обязательной регистрацией. За прошедшие годы мы успешно трансформировали Safari в сервис, который предоставляет не только электронные книги, но и видео и другие форматы обучения, включая интерактивное.

Мы также смогли увидеть эффективные связи между нашим издательским бизнесом и бизнесом по проведению конференций. Оба направления требовали от нас поиска людей, живущих на границе с будущим, людей с большим опытом, нацеленных на создание предприятий, которые помогли бы им распространить их знания. Одна из задач, которую мы ставили для этого сообщества, заключалась в том, чтобы помогать им укреплять их положение и повышать их эффективность. Все направления нашего бизнеса можно использовать для достижения этих целей. Сознавая, что сообщество стало площадкой для множества предпринимательских возможностей, мы запустили O’Reilly Ventures как венчурную фирму внутри компании, которая к 2005 году превратилась в независимую венчурную фирму O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV). А в 2003 году мы запустили Foo Camp, нашу ежегодную не-конференцию (мероприятие, программа которого не составляется заранее, а формируется участниками на месте), на которой мы просим наше сообщество «альфа-гиков» показать нам, над чем они работают.

Кроме того, мы осознали, что проповедование новых технологий и поощрение людей к созданию будущего были весьма мотивирующим фактором для сети экспертов, сотрудников и клиентов, которую мы пытались создать. Мы увидели, что такого рода активность и создание сообществ, осуществленные нами на заре появления коммерческих веб-сайтов, а также наша политика с открытым исходным кодом могут и должны быть воспроизведены как постоянная часть нашего бизнеса. В 2004 году мы начали свой рассказ о Web 2.0. В 2005 году мы выпустили журнал Make, а в 2006 году – запустили «окружную ярмарку роботов» (Maker Fair), ставших катализаторами движения «мейкеров» (Maker movement), которые использовали дешевые, вторично используемые элементы для комбинаторной инновационной деятельности.

Карты мемов

Оглянувшись назад после работы с четой Бим, я понял, что я инстинктивно использовал вариацию их техники для построения моей карты открытого программного обеспечения. Вместо того чтобы составлять карту одной компании, я составил карту того, что, как я думал, являлось ключевыми принципами новой бизнес-модели программного обеспечения и экосистемы компаний, которые лучше всего иллюстрируют эти принципы. Позднее я сделал нечто подобное, изучая то, что я впоследствии назвал Web 2.0, пытаясь найти общие принципы, которые соединили бы Всемирную паутину, файлообменники вроде Napster, распределенные вычисления и веб-службы.

Я назвал это картами мемов. На них я пытался отобразить как канонические компании, так и основополагающие принципы, определяющие новые веяния в технологии, создающие единую картину взаимосвязанных технологий.

Подобным же образом, если мы хотим узнать о последствиях применения современных технологий, хорошее начало – это выложить кусочки мозаики, которые у нас есть, кусочки, которые, как мы уверены, как-то связаны друг с другом, но не совсем понятно, где и как они соединяются.

Что это за канонические компании и что за технологии, которые, как представляется, находятся в авангарде сегодняшних экономических изменений, связанных с технологическим прогрессом? Чему они нас учат?

Компания Google по-прежнему остается одной из ключевых. Ее поисковая система – это вездесущий неокортекс информационной экономики, важнейший компонент глобального мозга, которым стал Интернет, связывающий миллиарды людей с данными и документами, которые мы коллективно создаем. Принципы, которые подвели меня к тому, чтобы определить Google как воплощение Web 2.0, все еще развиваются как движущие силы будущего: большие данные, алгоритмы, коллективный разум, программное обеспечение как услуга, с добавлением нового акцента на машинное обучение и ИИ. Понимание того, как алгоритмические системы формируют не только новые услуги, но и общество, является центральной темой этой книги.

Операционная система Android для телефона доставляет сервисы Google в карманы миллиардов людей. Компания начала гонку в сфере беспилотных автомобилей и стала лидером в их развитии. И у нее есть большие амбиции в таких областях, как здравоохранение, логистика, градостроительство и робототехника. И последнее, но немаловажное: то, что ее бизнес-модель построена на рекламе, означает, что почти каждая услуга, которую она создает, может быть предоставлена в широкий доступ, последствия чего мы только начинаем осознавать.

Если Google является определяющей компанией эпохи информации, Facebook является определяющей компанией эпохи социальных сетей. Приложение родилось просто как способ для общения и назначения встреч среди студентов в студенческих городках, развивалось как способ общения с друзьями и семьей, но теперь, собрав почти два миллиарда пользователей, оно бросило вызов Google в качестве властителя коллективного разума, развивая альтернативную систему маршрутизации, посредством которой обнаруживается и передается контент. Как и Google, компания Facebook вложила значительные средства в ИИ, и его успехи и неудачи показывают нам, что он может и чего не может делать. На сравнении двух компаний мы можем научиться тому, как работают алгоритмические системы и как ими управлять.

Amazon также является мощнейшей силой. Джефф Безос, возможно, величайший предприниматель эпохи Интернета, изобретающий индустрию за индустрией. Amazon начал работать как онлайн-магазин книг, но в конечном итоге занял доминирующее положение во всех аспектах электронной розничной торговли в Соединенных Штатах. Amazon также стал пионером в области электронных книг. Вместе с Kindle он занял главенствующее положение на развивающемся рынке и получил контроль над будущим книгоиздания. Он стал лидером в онлайн-развлечениях всех видов, конкурируя с Netflix как кино– и телестудия следующего поколения. А с помощью Amazon Echo он стал силой, вовлекающей разработчиков искусственного интеллекта и ИИ в потребительскую сферу. Но, возможно, самое важное, что сделал Amazon, – превратил свое приложение для электронной коммерции в облачную вычислительную платформу, на которой работает большая часть стартапов Кремниевой долины; по мере того как развивалась облачная модель, на нее также переходили крупные солидные предприятия. Об одних только уроках, извлеченных из трансформации этого бизнеса, можно написать книгу (и позднее они станут темой одной из глав этой книги).

Корпорация Apple руководила переходом поколения от персонального компьютера к смартфону и от Интернета к мобильным приложениям. IPhone – это платформа, на которой впервые запускается большинство самых современных приложений. Хотя после смерти Стива Джобса поток инноваций Apple, похоже, замедлился, она остается доминирующим игроком на рынке мобильной связи, а ее лидерство в сфере дизайна заставляет нас «думать иначе» о возможностях будущего.

Существует множество других компаний, где рождаются и выпускаются на рынок WTF-технологии. В последние годы, под руководством Сатьи Наделлы, компания Microsoft активизировалась, а ее инвестиции в ИИ и «когнитивные сервисы» для приложений разработчиков подводят ее к творческому конфликту с Facebook, Amazon и Google. Китайские компании, такие как Baidu, Tencent и Alibaba, развиваются на пределе нашего понимания и вполне могут создать технологии будущего, которые обгонят наши американские. И есть множество стартапов, больших и малых, не говоря уже о тех технологиях, которые еще не вышли за пределы лаборатории или за пределы фантазии своих изобретателей.

В следующих нескольких главах мы увидим, как уроки, полученные от каждой из этих компаний и многих других, пересекаются и сплетаются в карту будущего.

В поисках общих закономерностей проще всего начать с карты одной отдельной компании или технологии, выявить основные принципы, которые она демонстрирует, а затем выяснить некие общие темы, которые связывают ее с другими WTF-технологиями, восхищающими, озадачивающими или тревожащими нас сегодня. Если мы составим карту правильно, то все ее составляющие проявятся в деятельности других компаний, которые создают услуги XXI века.

Карта бизнес-модели Uber и Lyft

Одна из компаний, находящихся в центре новых тенденций, – Uber. Свой рынок она разделяет с компанией Lyft, ее крупнейшим конкурентом в Соединенных Штатах, с Didi Chuxing в Китае и другими транспортными компаниями, предлагающими услуги по требованию по всему миру.

Мэтт Колер, один из первых сотрудников Facebook, ставший венчурным капиталистом и одним из первых инвесторов Uber, отметил, что смартфон становится «пультом дистанционного управления реальностью». Uber и Lyft продвигают идею о том, что Интернет уже не просто обеспечивает доступ к медиаконтенту, а вместо этого открывает доступ к услугам из реального мира.

Компания Uber, как и многие стартапы, возникла не как грандиозная преобразующая идея, а просто благодаря предпринимателю, который удовлетворял собственные потребности. В 2008 году у Гарретта Кэмпа появилась мечта о системе вызова лимузинов («черных автомобилей») по требованию. Он разбогател, продав свой стартап Stumbleupon. Он купил хороший автомобиль, но ему не нравилось водить, а известная своим несовершенством система такси в Сан-Франциско затрудняла его передвижение.

В течение следующих двух лет Кэмп разработал идею, подключив своего друга Трэвиса Каланика, еще одного успешного предпринимателя, в качестве генератора идей для проекта. Изначально Кэмп планировал запустить собственный автопарк лимузинов по требованию, но Каланик был против. «Гаррет привнес шик, а я привнес эффективность, – сказал Каланик в интервью Брэду Стону. – У нас нет собственных автомобилей, и мы не нанимаем водителей. Мы работаем с компаниями и частными лицами, которые это делают… Я хочу нажать кнопку и поехать. В этом вся суть».

Когда летом 2010 года компания Uber начала свою работу, она отражала потребности своих состоятельных основателей: «Личный водитель для каждого». Казалось, это была небольшая ниша, которая вряд ли изменит мир. Услуга предоставлялась только в Сан-Франциско. Однако в течение следующих нескольких лет компания Uber превратилась в силу, перевернувшую рынок транспортных услуг по требованию, и сегодня у нее больше водителей, предоставляющих услуги, чем у всей предыдущей индустрии такси и лимузинов. Как это произошло?

Переломный момент случился в начале 2012 года, когда две компании, Sidecar и Lyft, представили пиринговую модель, в рамках которой обычные люди, а не только водители лимузинов с лицензией, предоставляли услуги, используя свои собственные автомобили. Именно это нововведение изменило наше представление о трудовых отношениях, когда и компания не гарантировала заказы водителям, и те не давали компании никаких гарантий в том, будут ли они работать, когда они понадобятся. Вместо этого масса водителей мобилизуется и управляется алгоритмами, которые организуют встречу водителей и пассажиров на рынке в режиме онлайн, когда алгоритм определяет, что водителей недостаточно для удовлетворения спроса, цена повышается, чтобы привлечь больше водителей.

Существует множество исторических примеров пирингового общественного транспорта. Zimride, Logan Green и предшественники Джона Циммера из компании Lyft, все они вдохновились системой неофициальных маршрутных такси, которую они увидели в Зимбабве. Но использование смартфона для создания рынка в физическом пространстве в режиме реального времени было чем-то принципиально новым.

Вначале восприняв пиринговую модель скептически, годом позже компания Uber скопировала ее. Управляемая напористым генеральным директором, благодаря особому вниманию логистике и стимулирующему маркетингу, корпоративной культуре под лозунгом «пленных не брать» и огромному капиталу, компания потратила миллиарды, чтобы опередить своих конкурентов. В Соединенных Штатах компания Lyft все еще остается сильным, набирающим обороты соперником, но все же занимает второе место, и с большим отрывом.

Объем привлеченных средств оказался невероятно важным. Поскольку транспортные сетевые компании, или TNC, как их иногда называют, могут не тратить деньги на покупку автомобилей, они потратили миллиарды на маркетинг, субсидии на проезд и премии водителям в погоне за созданием самой большой сети клиентов и водителей.

Стратегия Uber уклоняться от регулирующих органов также была частью успеха компании. Sidecar и Lyft потратили время, сотрудничая с Комиссией по коммунальному хозяйству Калифорнии над разработкой новых правил, узаконивающих их подход. Еще раньше такие компании, как Taxi Magic, основанная в 2008 году, просто работали в рамках существующей отрасли такси и приняли ее правила. Компания Taxi Magic, которая позволяла вызывать такси и оплачивать проезд с помощью смартфона, была интегрирована с существующими системами диспетчеризации такси. А там мотивация для обеспечения лучшего обслуживания клиентов была неправильной. Следующий заказ предлагался тому водителю, который ждал дольше всех, а не тому, который находился ближе к пассажиру, но даже в этом случае, в периоды большой загруженности, водитель мог предпочесть подобрать людей на улице. Приложение Cabulous, запущенное в 2009 году, также пыталось работать в рамках строго регулируемой индустрии такси.

В этом смысле для Кэмпа и Каланика стало большой удачей то, что они начали бизнес с черных автомобилей представительского класса. Для лимузинов существует меньше регулирующих правил, чем для такси (например, вместо устанавливаемых регулирующими органами цен они могут назначать свои собственные), но у них есть одно большое нормативное ограничение. В отличие от такси, которое может подбирать голосующих на улице пассажиров, поездка на лимузине должна быть заранее спланирована. Впрочем, благодаря приложению «заранее» становится понятием относительным. Водители, которым раньше приходилось ждать звонка, внезапно нашли новую возможность в виде приложения и стремились поскорее зарегистрироваться.

Премиальная система для пассажиров и водителей была приведена в соответствие, что впоследствии способствовало становлению процветающего рынка.

Компании, предоставляющие услуги такси, довольно быстро сообразили, что новое приложение сделало лимузины более конкурентоспособными, чем такси, и предъявили претензию, что у компании Uber нет лицензии на такси. Прежнее название компании, UberCab, подлило масла в огонь. Но благодаря небольшой уступке, отказавшись от слова «Cab» в названии (что они и так хотели сделать), компания Uber смогла убедить регулирующие органы, что она имеет право действовать в соответствии с правилами рынка лимузинов, а не с правилами рынка такси.

Как только компания Uber ввела пиринговую услугу, это стало концом игры для индустрии такси, ограниченной существующей моделью регулирования, контролирующей как размер тарифов, так и число водителей, предоставляющих свои услуги. Компания Uber стала больше чем услугой, ее черные автомобили составили конкуренцию такси. Она продемонстрировала совершенно иной подход к организации городского транспорта.

С амбициями компании Uber можно ознакомиться на ее официальном сайте в разделе «История возникновения»:

«То, что началось как приложение для вызова черных автомобилей премиум-класса в нескольких мегаполисах, теперь меняет структуру логистики в городах по всему миру. Будь то поездка, доставка сэндвича или посылки, мы используем технологии, чтобы дать людям то, что они хотят, когда они этого хотят.

Мужчинам и женщинам, водителям, которые используют наше приложение, Uber предоставляет возможность для заработка с гибким графиком. Городам мы помогаем укрепить местную экономику, расширить доступ к транспортным услугам, сделать безопаснее улицы. Когда вы делаете транспортное сообщение таким же надежным, как централизованное водоснабжение, выигрывают все».

Здесь представлена одна из возможных карт бизнес-модели для Uber или Lyft, по аналогии с той, что Дэн и Мередит Бим составили для Southwest Airlines.

Рассмотрим некоторые из основных элементов этой бизнес-модели.

Замена права собственности на получение доступа. В долгосрочной перспективе Uber и Lyft будут конкурировать не с таксомоторными компаниями, а с владельцами автомобилей. Действительно, если вы можете вызвать автомобиль и водителя по низкой цене одним нажатием кнопки на телефоне, зачем вам вообще иметь автомобиль, особенно если вы живете в городе? Uber и Lyft делают с владельцами автомобилей то же, что музыкальные сервисы, такие как Spotify, делают с музыкальными компакт-дисками, а Netflix и Amazon Prime – с DVD. Они заменяют право собственности на получение доступа. «Uber и Lyft – мой общественный транспорт», – сказал один из клиентов из Лос-Анджелеса.

Uber и Lyft также заменяют право собственности на получение доступа для самих себя. Водители предоставляют свои личные автомобили, что позволяет им получать дополнительный доход от ресурса, который часто не используется, это помогает оплатить расходы на этот ресурс, который затем они смогут использовать в других сферах своей жизни. В то же время Uber и Lyft избегают капитальных расходов на содержание собственного парка автомобилей.

Пассажиры, ожидающие перевозки по требованию. Как говорил Майкл Шредж в книге «What Do You Want Your Customers to Become?», Uber и Lyft хотят, чтобы их клиенты стали таким типом людей, которые считают, что вызвать автомобиль так же просто, как получить доступ к сетевому контенту. Они просят их переделать их картину мира.

Uber и Lyft быстро стали частью повседневной жизни множества молодых яппи, которые уже отказались от личных автомобилей, но для того, чтобы расширить свой бизнес за пределы крупных городских центров и состоятельных демографических групп, им было необходимо, чтобы большое количество людей приняло это новшество и переключилось на него. Для достижения этой цели недостаточно предлагаемых приложением надежности, удобства и охвата. Это то, что стоит за ценовой стратегией Uber и Lyft. Цены должны быть настолько низкими, чтобы использование Uber или Lyft было не просто намного более удобным, чем поездка на собственном автомобиле, но и более доступным.

Волшебный опыт пользователя – взять телефон, нажать кнопку, и вот уже через несколько минут к вам подъезжает водитель на автомобиле, находя вас в огромном городе, словно иголку в стоге сена. Это убеждает в том, что возможно обладать контролем и доступом, не обладая правом собственности. WTF-момент изумления нового пользователя, когда он впервые использует приложение, зачастую является ключом к изменению поведения пользователей и супербыстрому внедрению новой технологии.

В то время как компания Lyft внесла революционный вклад в модель предоставления транспортных услуг по требованию, компания Uber стала первой, кто сделал из этой модели единую бесшовную конструкцию, красивую и простую в использовании.

Водители, которые появляются тогда, когда вам нужно. Пассажирам для поездок по требованию необходимо достаточное количество водителей. Первоначальное представление об Uber как о черных автомобилях по требованию было лишь малой частью потенциального рынка. По мере роста амбиций Uber требовалось все большее число водителей, что обеспечивалось пиринговой моделью.

Дополнительная рабочая сила. GPS и автоматическая диспетчерская технология существенно увеличивают число водителей, поскольку они позволяют успешно находить пассажиров и ориентироваться на незнакомой местности даже водителям, работающим на неполную ставку. Раньше те водители такси и лимузинов, которые знали, как лучше всего добраться до какого-то пункта назначения или как объехать пробки, считались опытными водителями премиум-класса. Теперь все, у кого есть смартфон и правильные приложения, обладают такими же возможностями. «The Knowledge», тест, необходимый для того, чтобы стать лондонским таксистом, является одним из самых сложных экзаменов в мире. «The Knowledge» больше не нужен; его функции были переданы приложению. Таким образом, водитель Uber или Lyft является «рабочей силой с дополнительными возможностями».

Платформа, а не просто компания. Традиционный бизнес, который хочет развиваться, должен нанимать людей, вкладывать средства в заводы и оборудование и строить иерархию регулирования. Вместо этого Uber и Lyft создали цифровые платформы для управления и привлечения сотен тысяч независимых водителей, вверяя себя самому рынку, чтобы убедиться, что появится достаточное количество людей, готовых работать со своей собственной техникой. (Представьте себе на мгновение, что Walmart или McDonald’s не планируют количество персонала, а просто предлагают работу, веря, что появится достаточное количество людей, и предлагают более высокую зарплату, когда работников становится недостаточно для удовлетворения спроса.) Это совершенно иной вид корпоративной организации.

Есть те, кто утверждает, что Uber и Lyft просто пытаются избежать выплаты пособий, содержа своих работников в качестве независимых подрядчиков, а не в качестве сотрудников. Это не так просто. Да, это экономит их деньги, но статус независимого подрядчика также важен для масштабируемости и гибкости модели. В отличие от работников такси, которые целый день должны находиться в дороге, чтобы заработать достаточно для покрытия ежедневной аренды автомобиля, бизнес-модель Uber и Lyft позволяет гораздо большему числу водителей работать неполный рабочий день (и принимать заказы одновременно от обеих служб) в зависимости от динамики пассажиропотока, что более естественным образом отвечает спросу. Большее число водителей означает более высокую доступность услуги для клиентов, меньшее время ожидания и гораздо больший географический охват. Эти компании могут обеспечить пятиминутный отклик на гораздо большей территории, чем традиционные компании, предлагающие поездки на такси и лимузинах.

Управление при помощи алгоритма занимает центральное место в бизнесе Uber и Lyft. Невозможно было бы мобилизовать работников, координировать действия водителей и пассажиров в режиме реального времени, автоматически отслеживать и оплачивать каждую поездку или обеспечивать контроль качества, предоставляя возможность пассажирам ставить оценки своим водителям, без использования мощных компьютерных алгоритмов. Создание и размещение этих алгоритмов является основой деятельности компании.

Каждый пассажир обязан дать оценку своему водителю после каждой поездки; водители также оценивают пассажиров. Водители, чьи рейтинги падают ниже определенного уровня, удаляются из службы. Возможно, это жесткий способ управления, но, как заметила политолог Маргарет Леви, с точки зрения пассажиров, система формирования репутации в режиме реального времени действует как своего рода «частное регулирование», которое работает лучше, чем традиционное регулирование городского такси, обеспечивая соблюдение высоких стандартов безопасности и обслуживания клиентов.

Наличие достаточного числа водителей для удовлетворения спроса – проблема управления рынком. Достижение «рыночной ликвидности» – когда имеется достаточное количество водителей, чтобы забирать пассажиров всего за несколько минут, и достаточное количество пассажиров, которых водители готовы подвозить, не состоя при этом в штате, – это сложная проблема.

В отличие от индустрии такси, которая создает искусственный дефицит, выдавая ограниченное количество «медальонов» (лицензий), Uber и Lyft используют рыночные механизмы, чтобы определить оптимальное количество водителей при помощи алгоритма, который повышает цены, если в конкретное время на конкретном направлении не хватает свободных водителей. Поскольку на начальном этапе был период, когда клиенты предъявляли претензии, использование рыночных механизмов для совмещения желаний покупателей и продавцов помогло Uber и Lyft добиться равновесия спроса и предложения практически в реальном времени.

Помимо резкого изменения цен, Uber и Lyft также используют другие сигналы, чтобы сообщить, что большему (или меньшему) количеству водителей необходимо выйти на работу. Поощрение водителей, особенно при освоении новых городов, было одной из причин, вынудивших Uber и Lyft потратить много денег, чтобы выйти на новые рынки. Есть те, кто приравнивает это поведение к демпингу – продаже товаров и услуг ниже себестоимости с целью занять доминирующее положение на рынке и вытеснить других продавцов лишь затем, чтобы повысить цены сразу же после завладения монополией. Критики утверждают, что только повышение цен или сокращение выплат водителям является способом для этих компаний когда-либо заработать деньги.

Но с точки зрения Uber и Lyft, снижение стоимости – это способ увеличения рынка до такой степени, что критическая масса покупателей и продавцов становится самоподдерживающейся, что в итоге снизит стоимость привлечения клиентов и водителей. По мере снижения цен появляется новый спрос. Сколько людей могли позволить себе машину с личным водителем, когда это было привилегией супербогатых? Сколько людей сегодня принимают как должное то, что они могут вызвать машину в любое время? Сколько людей будут принимать это как должное в будущем, в котором стоимость этих услуг будет продолжать снижаться?

Самый большой стратегический вопрос, на мой взгляд, заключается в том, как Uber и Lyft справляются с проблемой текучки кадров. Являются ли заработная плата и условия труда достаточными факторами для обеспечения стабильного количества работающих водителей или компании просто прогорают из-за нехватки людей, которые какое-то время пытаются работать в службе, а потом ищут другую работу? Что произойдет, когда компании перестанут давать премии водителям сверх стоимости проезда за регистрацию в приложении, за большее количество поездок в неделю или за то, что они работают только с одной платформой, а не предлагают свои услуги обеим? Водители уже жалуются на то, что они обанкротились из-за уменьшения стоимости поездок и сокращения льгот.

То, как разрешатся разногласия между этими платформами и органами, регулирующими трудовую деятельность, по поводу условий труда и статуса занятости, может сыграть решающую роль в успехе или неудаче этих платформ. Так же как и результат споров с традиционным режимом лицензирования такси и лимузинов, поскольку регулирующие органы, не понимая, как все части модели согласуются между собой, могут ввести такие ограничения на эти услуги, которые сделают невозможной работу этой бизнес-модели.