Текст книги "Деньги и власть. Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире"

В те годы не слишком много сделок заключалось в инвестиционно-банковской сфере. Размещение акций было редким событием. И составление проспекта для инвесторов было «непростой задачей», потому что «начинать следовало не с внесения поправок в предыдущий проспект». «Начинать приходилось с набросков в блокноте», пытаясь придумать, как представить в лучшем свете компанию, размещающую ценные бумаги. По словам Уайтхеда, в те дни «никто толком не знал, каковы именно требования SEC». Но у Goldman было правило: банк выступал андеррайтером лишь тех компаний, которые могли отразить в проспекте данные о продажах и прибыли за 10-летний период. «Это было жестким требованием… – говорит он. – В течение многих лет мы не размещали бумаги, если компания не получала прибыль в последние три года, в особенности в последний год. Нам в голову не приходило, что можно разместить ценные бумаги компании, которая не отвечала этим критериям».

Однажды утром, проработав уже несколько месяцев в Goldman, Уайтхед открыл Times и прочел, что Министерство юстиции подало иск против большого количества компаний на Уолл-стрит по обвинению в нарушении антимонопольного законодательства, утверждая, что они вступили в сговор. Конечно, Уайтхед с интересом прочел статью и был одним из сотрудников Goldman, которые втайне испытали удовольствие из-за того, что компания вошла в список ответчиков по иску. «Я подумал, было бы очень обидно, если бы Goldman Sachs не попала в преданный столь широкой огласке список лидирующих компаний Уолл-стрит», – сказал он.

Со временем на Уайтхеда обратил внимание Сидни Вайнберг. Точно неизвестно, как это произошло, но, скорее всего, этим он был обязан диплому Гарвардской школы бизнеса – знаку отличия, которому всегда втайне завидовал Вайнберг, – и своей способности с легкостью пользоваться логарифмической линейкой. Уайтхед вспоминает, как на встрече с «каким-нибудь важным генеральным директором» Вайнберг рассуждал, каким должно быть соотношение между заемным и собственным капиталом его компании и какой станет доля заемных средств, если компания выпустит облигации вместо акций. В это время Уайтхед делал вычисления с помощью логарифмической линейки и нашептывал полученное значение Вайнбергу. «Если подумать, то 56 %, – сказал Вайнберг, – но это многовато».

Вайнберга это поражало. Не раз он просил Уайтхеда научить его пользоваться логарифмической линейкой. Уайтхед объяснял, что означают отметки на линейке и как, используя линейку, можно перемножать числа. Однажды он даже показал Вайнбергу, как с помощью линейки посчитать дважды два – четыре. «Иди-ка отсюда, – сказал ему старший партнер. – Я и так знаю, чему равно дважды два. Ничего глупее и придумать нельзя». И логарифмическая линейка исчезла в столе, и о ней редко вспоминали.

В конце концов, когда звонки Вайнберга Уайтхеду по самым разным вопросам стали постоянными, он попросил молодого сотрудника перебраться в его кабинет в качестве ассистента, чтобы прибегать к его помощи при работе над любой сделкой. Уайтхед воспринял это предложение с недоверием. «Я работал над множеством самых разных вопросов, – рассказывал он, – и мне не хотелось быть просто его ассистентом. Конечно, если бы я желал быть чьим-то ассистентом, Сидни Вайнберг был бы лучшим из вариантов». В конце концов он согласился на новую должность, хотя его и беспокоила перспектива слишком тесного сотрудничества со старшим партнером. И это, вероятно, было самым нелепым поводом для беспокойства молодого банковского служащего.

Вайнберг приказал поставить в своем кабинете небольшой стол. Это было рабочее место Уайтхеда. А затем возникли некоторые сложности. «Он не хотел, чтобы я слышал некоторые из телефонных разговоров», – объясняет Уайтхед. Вайнберг шептал в трубку, что осложняло переговоры. «Сидни с раздражением приходилось повторять сказанное громче», – вспоминает Уайтхед. Когда клиенты приходили в кабинет Вайнберга, они не знали, является ли Уайтхед участником беседы. И если обращались к нему, то Вайнберг тут же начинал нервничать, будто Уайтхед собирался подсыпать ему что-то в выпивку, а затем украсть клиента. «Такое поведение я наблюдал у многих влиятельных людей, с которыми был знаком, – говорит Уайтхед. – Удивительно, они часто чувствуют неуверенность и боятся, что кто-то в любой момент может лишить их высокого положения». Неудивительно, что через несколько месяцев Уайтхед вернулся на корт для сквоша. «Думаю, мы оба почувствовали облегчение», – заключает он.

Большой прорыв для Уайтхеда в Goldman произошел, когда он вместе с Вайнбергом работал над IPO компании Ford. В начале 1950-х гг. Уайтхед наткнулся на информацию о том, что все компании, работающие в штате Массачусетс, в том числе и такие частные компании, как Ford, обязаны ежегодно представлять отчет по балансу властям штата. Уайтхед отправился в Бостон и зарылся в документы. И вскоре обнаружил драгоценный листок, где были указаны чистые активы Ford за 1952 г.: они составляли миллиарды долларов, делая Ford «крупнейшие частной компанией в США, если не во всем мире», – говорит Уайтхед. Вайнберг был потрясен как «самим балансом», – полагает Уайтхед – так и тем фактом, что «я смог его добыть», хотя старший партнер Goldman «никогда не был щедр на похвалу».

В течение двух лет Уайтхед работал вместе с Вайнбергом, а также членами семьи Форд и фондом Форда над IPO компании Ford. IPO не только было чрезвычайно сложным по структуре, учитывая сложную систему прав голоса, которыми были наделены различные его участники, но и должно было проводиться в полной секретности. IPO компании Ford принесло миллионы фонду Форда. «Заполучить Ford было для Goldman Sachs большим успехом, – пишет Уайтхед. – Это позволило нам совершенно по-новому заявить о себе». New York Times разместила информацию об IPO на первой странице как одну из важнейших новостей. «Goldman Sachs сразу стал брендом», – заявил Уайтхед. После успешного IPO компании Ford Уайтхед отказался от идеи искать место в крупной американской корпорации. «Теперь они казались мне мелкой рыбой», – говорит он. Но именно в это время он стал получать предложения от других компаний. Одно из них особенно его заинтриговало: ему предложили статус партнера в элитной венчурной компании с начальным капиталом $10 млн, основанной Джоном Хэем «Джоком» Уитни – одним из богатейших людей Америки. К тому моменту Уайтхед работал в Goldman уже девять лет – это было в 1956 г., – но его еще не сделали партнером. «Мне это не очень нравилось и, возможно, несколько обижало», – признается он. Его также волновало, что он слишком тесно сотрудничал с Сидни Вайнбергом в тот период, когда Гас Леви и его трейдеры приобретали все больший вес в компании. Уитни пригласил Уайтхеда на обед в роскошном ресторанном зале своей компании и в конце обеда предложил ему стать партнером.

Вернувшись в офис, Уайтхед отправился к Вайнбергу и сказал, что уходит из Goldman и будет работать на Уитни. «Ты шутишь?» – спросил Вайнберг скептически. А затем он рявкнул на Мэри Бургесс, «своего многострадального секретаря», чтобы та немедленно соединила его с Уитни. Уайтхед вспоминает, как был «потрясен», что Вайнберга мог так поступить, но, «если Сидни решил что-то сделать, остановить его было невозможно».

Когда Уитни взял трубку, Вайнберг с обидой заявил: «Джок, я слышал, ты предложил моему ассистенту работу в J. H. Whitney. Так нельзя, Джок. Он слишком нужен мне здесь, и мне жаль, но я не могу его отпустить, и даже не думай». Уайтхед был «поражен, что Сидни мог говорить столь развязно с таким человеком, как Джок Уитни». Но это сработало. Уитни отозвал свое предложение. А в Goldman повысил жалованье Уайтхеда до размера, который предлагал ему Уитни, а также согласился сделать его партнером в конце 1956 г. И Уайтхед остался в компании. Как ему и обещали, в конце 1956 г. он был выбран партнером. Теперь он получал $25 000 в год, а также четверть процента от прибыли компании. «Это был самый счастливый день в моей жизни, и я испытал огромное облегчение, – вспоминал Уайтхед. – Статус партнера в Goldman Sachs не означал, что я получил пожизненную должность, но был близок к этому. И я подумал: единственное, что может угрожать моей карьере, это только ликвидация самой компании».

* * *

Когда Вайнбергу исполнилось 70, Уайтхеда стала беспокоить мысль, что инвестиционо-банковское направление в компании может угаснуть, если Вайнберг сойдет со сцены. Уайтхед понимал, что Вайнбергу с его талантом поиска новых сделок практически невозможно найти замену, и поэтому он (пожалуй, единственный в компании) все больше волновался, как будут идти дела без этого «великого мага». Уайтхед отметил, что по иронии судьбы «наша величайшая сила, очевидно, была и нашей величайшей слабостью».

Именно боязнь провала побудила Уайтхеда разработать план по созданию Группы по новому бизнесу, включающую около десяти банковских служащих, которые станут действовать на всей территории страны и будут поставлять компании крупных клиентов, с которыми Goldman Sachs может попытаться начать сотрудничество. Идея Уайтхеда – она, по сути, лежит в основе маркетинга – была рациональной, логичной и в те годы абсолютно новой для Уолл-стрит. «Никто не искал новых сделок, – вспоминает он. – Это считалось унизительным. Компании получали клиентов за счет имиджа авторитетных и влиятельных игроков – и им удавалось привлекать самых лучших клиентов, о которых мог мечтать инвестиционный банкир. Именно так действовал Сидни. Он создал себе репутацию человека, к которому обращаются для решения финансовых вопросов. И действительно, ему редко приходилось покидать офис – клиенты приходили к нему сами». И все наиболее успешные конкуренты Вайнберга, в том числе Андре Мейер, Феликс Рогатин и Бобби Леман, поступали точно так же. Попытка Уайтхеда начать встречаться с клиентам выглядела нелепостью.

Вайнберг проигнорировал «Синюю тетрадь» Уайтхеда – такое название получил подготовленный им проект (обложка документа была синего цвета). Однако, как только он стал партнером, Уайтхед предпринял еще одну попытку и разослал свое предложение остальным 15 партнерам. И снова ответа не последовало. Через месяц он спросил Вайнберга, читал ли он описание проекта. «Не читал», – ответил тот. Это побудило Уайтхеда взяться за продвижение идеи, и в результате к нему постепенно пришло понимание, что, хотя ни один партнер не проявил энтузиазма, никто не будет препятствовать реализации проекта.

Уайтхед воспринял молчание партнеров как сигнал к действию. Он собрал команду: трех сотрудников Goldman и новичка Дика Мэйфилда, бывшего пианиста джаза. Все сотрудники Уайтхеда были общительны и дружелюбны – он понимал, что эти качества будут иметь большое значение при продаже услуг компании. Его подход к развитию инвестиционно-банковского бизнеса был поистине инновационным, но Уайтхед настоял на том, что его сотрудники лишь заключают новую сделку, но не тратят время на ее реализацию, а передают ее специалистам компании, которые и будут ею заниматься. Эта идея была еще более радикальной, ведь очень немногие на Уолл-стрит чувствовали (и чувствуют) себя достаточно уверенно, чтобы в любой момент отстраниться от работы с клиентом, а тем более передать его коллеге (а значит, сопернику), который не участвовал в поиске.

Шаг за шагом Уайтхед кардинально изменял сложившуюся структуру инвестиционно-банковского бизнеса. Однако его логика была безупречной. «Я заметил, что в Procter & Gamble и в других ориентированных на рынок компаниях производством и сбытом продукции, как правило, занимаются разные структурные единицы, – говорит он. – Заключив договор о продаже, менеджер Procter & Gamble продолжал свою деятельность и работал над следующей продажей. Он отслеживал взаимоотношения со своими клиентами, чтобы удостовериться, что их потребности удовлетворены, но никогда лично не занимался производством мыла. Мы в Goldman Sachs решили сделать то же самое». Фирма развернула активную кампанию по поиску новых клиентов, какой никогда не видела Уолл-стрит. С каждой крупной фирмой в стране – а также и в мире, – по мере того как кампания набирала обороты, связывался сотрудник Goldman. «Многие из этих компаний никогда прежде не сталкивались с представителями инвестиционных банков с Уолл-стрит», – говорил Уайтхед.

На однодневных семинарах сотрудники Уайтхеда обсуждали, «как договориться о встрече с генеральным директором», «как правильно общаться с секретарем генерального директора», «о чем говорить, придя на встречу», а также получали рекомендации, как вести себя в той или иной ситуации. Например, должен ли новый партнер подарить цветы секретарю генерального директора, чтобы заслужить ее расположение, или нет? (Как выяснилось, в этом вопросе можно действовать на свое усмотрение.) Однако добиться личной встречи с высшим руководством компаний, которые никогда раньше не слышали о Goldman Sachs – небольшой частной фирме с головным офисом в Нью-Йорке, занимавшей 15-е место среди ведущих компаний Уолл-стрит, – было непростой задачей. «Мало кто за пределами Нью-Йорка когда-либо слышал о нас», – рассказывает Уайтхед.

Чтобы ориентировать сотрудников на привлечение постоянных и выгодных клиентов, Уайтхед составил памятку. Она включала такие ценные советы и утверждения, как: «Когда есть возможность заключить сделку, заключите ее!» и «Важные люди любят иметь дело с другими важными людьми. А вы считаете себя одним из них?». Причем некоторые фразы подходили и для китайского «печенья судьбы»[410]410
  Традиционные бисквитные китайские новогодние печенья с запиской внутри. Это могут быть пожелания, шутливые пророчества или серьезные изречения мудрецов – все зависит от людей, для которых это печенье делается. – Прим. ред.


[Закрыть], например: «Уважение одного человека более ценно, чем знакомство с сотней людей» и «Говоря, вы ничему не учитесь». По мере того как Уайтхед и его команда выходили на различные компании, у Goldman постепенно начали появляться новые сделки. Уайтхед позже писал: «Наша работа продемонстрировала значение организованной, четко структурированной стратегии продаж и разумного делегирования полномочий при реализации проектов».

Группа Уайтхеда по новому бизнесу совершила революцию в инвестиционно-банковском секторе Уолл-стрит. Другим фирмам потребовались годы, чтобы осознать важное конкурентное преимущество, которое реализация стратегии Уайтхеда дала Goldman. Эпоха, когда можно было спокойно ждать звонка от клиента, практически завершилась. Теперь, чтобы получить нового клиента, нужно было год за годом поддерживать связь с потенциально готовыми к сотрудничеству компаниями, предлагая им новые идеи и надеясь, что когда они примут решение о привлечении капитала или проведении сделки по слиянию или поглощению, то выберут именно вас. Уайтхед рассказывал, что Фред Уэйнц, один из партнеров в его Группе по новому бизнесу, был настолько увлечен встречей с потенциальным клиентом в Кливленде, оставшись на обед с президентом компании в частном клубе, что совершенно забыл о жене, которая ждала его в машине с десяти часов утра. «Именно такие сотрудники были нужны для привлечения новых клиентов», – сказал Уайтхед.

* * *

Тем не менее Уайтхед не считал реализованный им проект ни самым важным вкладом в развитие компании, ни самой большой своей победой. Скорее он гордился тем, что создал для будущих поколений сотрудников и руководителей Goldman свод правил, согласно которым они должны жить и работать. «Я получаю слишком большое признание, – писал он, – больше, чем заслуживаю, из-за разработки этических принципов Goldman Sachs». Он взял на себя труд сформулировать 12 заповедей – правда, юристы компании позже добавили еще две, – позволивших компании добиться успеха, соблюдение которых в дальнейшем помогло бы ей развиваться. По сути, Уайтхед закрепил принципы, которые были и остаются по сей день основой политики Goldman, и положил начало новому поколению высокооплачиваемых «наемников» на Уолл-стрит, которых назвали по-разному – от «киборгов» или «cтепфордских жен»[411]411
  «Степфордские жены» – фантастический роман писателя Айры Левина о событиях в городке Степфорд, где все идеальные жены-домохозяйки на самом деле оказываются киборгами. – Прим. пер.


[Закрыть] до «маньчжурских банкиров»[412]412
  Аллюзия на роман с элементами фантастики «Маньчжурский кандидат» писателя Ричарда Кондона, повествующий о том, как американские солдаты, попавшие в плен в Южной Корее, с помощью гипноза и психотропных препаратов были запрограммированы на убийство кандидата в президенты США. – Прим. пер.


[Закрыть]. Однако с самого начала – и это неудивительно – наиболее циничные представители «армии Goldman» стремились умалить сделанный Уайтхедом вклад. «С практической точки зрения 14 заповедей – слишком много», – утверждал один из партнеров Goldman. И вот банковские служащие и трейдеры, которым не слишком нравились идеи Goldman, начали цитировать французского политика Жоржа Клемансо, который после оглашения президентом Вудро Вильсоном своих «14 пунктов» на конференции в Версале по окончании Первой мировой войны заявил: «Даже у Моисея было лишь 10 заповедей».

Уайтхед явно опережал современников, и сегодня почти у каждой компании на Уолл-стрит есть свой свод принципов, которым она старается следовать (хотя на деле редко кому из них это удается). «Я сделал это в силу необходимости», – объяснял Уайтхед. Он говорит, что в 1960-х гг., по мере роста Goldman, они набирали все больше и больше новых сотрудников, которых невозможно было «в полной мере ассимилировать», и он опасался, что они не «воспримут этические принципы Goldman», которые «мы, старики, поддерживали в течение многих лет». Он не хотел, чтобы «ключевые ценности» компании были утрачены для будущих поколений. И не желал, чтобы об этих принципах говорили за пределами компании. «Они не были предназначены для других», – говорит он.

Однажды в воскресенье после полудня, когда Уайтхед сидел за рабочим столом у себя дома, он записал эти принципы ручкой в своем блокноте. Ему хотелось показать, что «отличает» компанию Goldman и делает ее «неповторимой», но при этом «избежать чрезмерной сентиментальности». Хотя первоначальный документ не сохранился, многое из написанного Уайтхедом и по сей день остается чрезвычайно важным и занимает центральное место в политике компании. Есть они на веб-сайте компании, их можно найти и в общедоступной информации, хотя Уайтхед надеялся, что крупицы его мудрости не будут разглашены широкой публике – для распространения преданий о Goldman. И хотя многие из сотрудников Goldman следуют этим принципам или как минимум стараются их выполнять, в ходе непрекращающегося роста компании на протяжении последующих 30 лет, когда она приобретала все более глобальный характер, становилось все сложнее контролировать поведение работающих в ней, несмотря на существование свода правил, которые они должны соблюдать.

В тот воскресный день Уайтхед поначалу сформулировал десять позиций. Но когда показал их одному из партнеров, тот сказал: «Десять заповедей, Джон? Кажется, в твоей религии было что-то подобное. Ты и правда хочешь, чтобы это напоминало о них?» Уайтхед, конечно, этого не желал. «И тогда я превратил их в 12», – сказал он.

Сегодня заповеди Уайтхеда кажутся банальными, особенно для компаний, работающих в сфере услуг. Однако на тот момент они казались революционными. Какая из компаний на Уолл-стрит могла считать себя столь великой, чтобы устанавливать правила для сотрудников? «Интересы клиентов превыше всего, – написал Уайтхед в первой строке, и это было вполне объяснимо. – Наш опыт показывает, что, если мы хорошо обслуживаем клиентов, успех не заставляет себя долго ждать». Несомненно, он мог бы остановиться на этом, и, если ему удалось бы заставить сотрудников последовать за ним, Уолл-стрит воспевала бы его как героя.

Однако дальше шли истины, которые обычно излагают на бумаге, но легко нарушают, как показали скандальные истории с Trading Corporation и Penn Central (а также те, которые вскоре последуют). «Наши активы – это наши сотрудники, наш капитал и наша репутация, – продолжает Уайтхед. – Если какой-либо из них уменьшится, восстановить последнее будет сложнее всего. Мы стремимся действовать в соответствии с буквой и духом закона, а также руководствуясь этическими принципами. От неуклонного выполнения этого правила зависит наш дальнейший успех». Придавая особую важность соблюдению этических принципов, Уайтхед добавил: «Честность и принципиальность являются основой нашей работы. Мы ожидаем от своих сотрудников соблюдения высоких этических принципов как на рабочем месте, так и в личной жизни».

Остальные пункты, поставленные Уайтхедом, как и следовало ожидать, включали декларацию о важности обеспечения прибыли компании, а также профессионализма, творческого подхода и инноваций. Он также подчеркивал важную роль кадровой политики. «Хотя наша деятельность измеряется в миллиардах долларов, мы тщательно подбираем каждого сотрудника, – писал он. – Мы осознаем, что, работая в сфере услуг, не сможем стать лучшей компанией, не имея лучших сотрудников». Позже он пояснил, что имел в виду. Под словом «лучший» он понимал сочетание в сотруднике «ума, лидерского потенциала и целеустремленности в равных пропорциях». При этом ум, как он полагал, легко оценить по результатам тестов и оценкам. Лидерские качества проявляются в общественной деятельности и в работе во время летних каникул. Он всегда искал людей, готовых «взять на себя ответственность», «энергичных и инициативных, что так важно для лидера». Целеустремленность тоже имела большое значение: «Мы полагаемся на людей, стремящихся достичь успеха во всем, что они делают». Уайтхеду еще хотелось, чтобы сотрудники, которых нанимает Goldman, имели «возможность делать карьеру быстрее, чем это возможно в других компаниях». «Нам еще предстоит определить лимит ответственности, которую могут брать на себя наши лучшие сотрудники». (Это еще одна из тех заповедей, за которую, кажется, ухватились юристы, добавив, что «продвижение сотрудника полностью зависит от его способностей, эффективности работы и вклада в успех компании, а не от его расы, цвета кожи, пола, возраста, национальности, физических способностей, сексуальной ориентации и любых других недопустимых критериев и обстоятельств» – хотя это уже не могло помочь Джеймсу Кофилду.)

Когда Уайтхед закончил составление катехизиса, он ознакомил с ним комитет по управлению Goldman, который внес небольшие поправки и дал разрешение на его распространение среди сотрудников. Дополнительный экземпляр был направлен домой каждому из сотрудников «в надежде, что с ним ознакомится его семья и станет гордиться компанией, в которой работает и которой уделяет так много времени их отец (или мать)». Уайтхед пояснил, что «в то время командировки были довольно частым явлением, особенно для сотрудников Группы по новому бизнесу», и поэтому он решил познакомить с принципами работы в компании их жен и детей, «чтобы семьи гордились», что их отец «работает на высококлассную компанию с высокими стандартами», и чтобы «снизить чувство вины наших сотрудников за свое постоянное отсутствие в семье, сказав: “Только посмотрите, какая у нас компания”». По мнению Уайтхеда, сформулированные им принципы были «удачны» и их «уважали в компании». Предполагалось, что менеджеры компании будут собирать своих сотрудников, «включая секретарей», как сказал Уайтхед, по меньшей мере раз в квартал и «не менее чем на час», чтобы обсудить принципы ведения бизнеса и вопрос о том, как их можно реализовать в работе отдела. «Начальники отделов должны были вести протокол каждого собрания с указанием поднятых тем и рассмотренных этических вопросов, – говорит Уайтхед. – Комитет по управлению после изучения протоколов решал, если ли необходимость внесения официальных изменений в политику компании». Подобные встречи проводятся в Goldman Sachs по сей день.

* * *

Другой идеей Уайтхеда в Goldman было международное расширение компании. Он критиковал как Леви, так и Сидни Вайнберга за ограниченность их стратегии. «У Сидни Вайнберга были налажены связи по всей Америке, так было и у Гаса Леви, – объясняет Уайтхед. – Не думаю, что Сидни даже в отпуск выезжал за пределы США». Что касается Леви, он вспоминает: «Когда однажды Гасу пришлось лететь в Лондон на деловую встречу, он вернулся на следующий день. Он не нашел, чем заняться в этом городе».

Пока эти двое управляли Goldman, в течение более чем 40 лет почти не предпринималось попыток выйти на международный рынок. Goldman имел долгую историю отношений «по переписке» с компанией Kleinwort Benson из Лондона. Но эти отношения скорее были основаны на взаимных одолжениях. «Если у клиента были какие-то дела в Лондоне, – пояснял Уайтхед, – мы всегда рекомендовали ему Kleinwort». В ответ Goldman ожидал, что Kleinwort будет направлять им своих клиентов, если те захотят вести операции в США.

Однако конкуренты Goldman действовали более активно. В начале 1960-х гг. Morgan Stanley открыл офис в Лондоне. У First Boston был офис в Европе, да и Salomon Brothers, как рассказывает Уайтхед, «вели оживленную торговлю облигациями за океаном». Goldman почти не вел операций за рубежом. В 1967 г. председатель совета директоров General Electric сообщил Сидни Вайнбергу, что компания выбрала Morgan Stanley андеррайтером выпуска облигаций в Европе. «Это был мрачный день для компании, – вспоминал Уайтхед. – Мы любой ценой должны были попасть в Европу».

На следующей год Генри Фаулер, закончив свой срок на посту министра финансов, присоединился к Goldman в качестве партнера и председателя недавно созданного Международного совещательного комитета. Уайтхед писал: «Я подумал, что нашим усилиям по выходу на международный рынок даст большой толчок присутствие в компании бывшего министра финансов, каким был Джо [так все звали Фаулера]. Джо с его политическими и финансовыми связями оказался очень ценным приобретением для компании». Фаулер тесно сотрудничал с Майклом Коулсом из Великобритании, выпускником Гарвардской школы бизнеса, которого Уайтхед попросил в начале 1970-х гг. переехать в Лондон, чтобы возглавить там первый офис Goldman в Европе.

Через несколько лет Уайтхед отправился в Вашингтон, чтобы попытаться уговорить другого высокопоставленного члена правительства – государственного секретаря Генри Киссинджера – стать партнером Goldman. Поначалу Киссинджер колебался. Но два Джона проявили настойчивость: они встречались с ним «не менее десяти раз, пытаясь переубедить его», поскольку полагали, что с точки зрения налаживания новых связей такой человек будет еще более ценным приобретением для компании, нежели Фаулер. Однако Киссинджер открыл собственную консалтинговую компанию Kissinger Associates, но согласился ежемесячно в течение двух дней консультировать Goldman, а также возглавить Международный совещательный комитет компании. Киссинджер предоставил компании «неоценимую информацию в отношении политического аспекта международных отношений», и его суждения были «неизменно здравыми». Его сотрудничество с компанией продлилось восемь лет. Сотрудничество с Фаулером и Киссинджером свидетельствует о новой стратегии Goldman по налаживанию отношений с влиятельными государственными служащими, которая в будущем станет одной из важнейших для компании.

Медленно, но верно Goldman выстраивал работу в Лондоне, принимая в свои ряды новых целеустремленных сотрудников, готовых работать с британскими компаниями, которые давным-давно не работали с американскими инвестиционными банками, а тем более с фирмой, имеющей явные еврейские корни, такой как Goldman. (По этой же причине даже компаниям, многие годы работавшим в Европе, таким как Lazard Brothers, входившей в число 17 банков, предпочтение которым оказывало британское правительство, было непросто вести бизнес в Лондоне.) Тактика, которую использовал Уайтхед, чтобы добиться успеха, напоминала ранее использованную им стратегию расширения бизнеса в США: согласованные и хорошо организованные звонки руководителям компаний, встречи, которые проводили лучшие и самые талантливые сотрудники Goldman. Однако строить бизнес в Европе был сложнее, чем на родине, и некоторые партнеры Goldman жаловались на постоянные убытки лондонского офиса. Но Уайтхед отметал все сомнения. Goldman должен работать в Европе, «иначе последствия для фирмы могли быть самыми пагубными». Именно в этот период он предложил изменить подход к расчету убытков офиса в Лондоне. Вместо того чтобы рассматривать офис как отдельную бизнес-единицу, он решил соотнести его потери с общей прибылью компании от инвестиционно-банковской деятельности. Точно так же он проанализировал и работу других отделов представительства в Лондоне. Уайтхед рассуждал, что все затраты лондонского офиса должны быть вычтены из прибыли компании в США, так как, «начиная деятельность в новом месте, следует сначала найти нужных людей, а потом уж ждать прибыли». Он осознал эту истину, когда формировал Группу по новому бизнесу, «которой потребовалось немало времени, чтобы отбить вложенные в нее инвестиции». И словно по волшебству отношение к лондонскому офису «изменилось на 180 градусов», поскольку «каждый из начальников отделов теперь чувствовал свою ответственность за происходящее в Лондоне и результаты не заставили себя долго ждать».

Несмотря на изменение подхода к формированию отчетности, работа Goldman в Европе по-прежнему складывалась непросто. Фирме приходилось не только конкурировать с другими успешными американскими компаниями, но и бороться с традициями британских торговых фирм, руководство которых «неохотно меняло обслуживающий их банк, опасаясь обидеть одного из одноклассников по школе Хэрроу или Итонскому колледжу[413]413
  Школа Хэрроу, Итонский колледж – престижные частные школы для мальчиков недалеко от Лондона. – Прим. пер.


[Закрыть], который теперь работал в Morgan Grenfell или Schroders». Однако, как говорит Уайтхед, «новый стиль» работы сотрудников Goldman из Группы по новому бизнесу «начал приживаться» в Лондоне, потому что «они были молоды, энергичны, хорошо информированы и предлагали новые идеи» и хотя «иногда и вели себя немного нахально, но не тратили время впустую, рассуждая о своей последней игре в гольф». И постепенно стало распространяться мнение, что с Goldman можно работать.

* * *

Чем бы ни занимался Goldman в годы после несвоевременной кончины Леви, ему всегда сопутствовал успех. После зафиксированного в 1977 г. рекорда прибыли до налогообложения, равного $50 млн, в 1978 г. размер прибыли вырос до $60 млн, т. е. на 20 %. Когда Уайтхеда спросили о причинах роста прибыли, он отказался от комментариев, однако банк признал, как писал Wall Street Journal, что это было «преуменьшением, которое, похоже, становится ежегодной традицией»[414]414
  WSJ, March 20, 1979.


[Закрыть]. И «в последние пять лет чистая прибыль компании до вычета подоходного налога в среднем значительно превышала $25 млн в год», что с точки зрения рентабельности ставило Goldman в один ряд с такими гигантами рынка, как Merrill Lynch и E. F. Hutton. В 1978 г. за компанией Goldman числилось около 15 % общего числа портфельных сделок объемом не менее 10 000 акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, что свидетельствует о сохранении в ней соревновательного духа, привнесенного Леви. Банк также руководил – единолично или в сотрудничестве с другими – размещением 87 выпусков корпоративных ценных бумаг на сумму $7,6 млрд. Кроме того, Goldman осуществил размещение закрытых выпусков ценных бумаг, т. е. продажу ограниченному числу институциональных инвесторов, на сумму $2,6 млрд и помог правительствам штатов и местным органам власти привлечь финансирование в размере около $16 млрд.