Текст книги "Пятнадцатый камень сада Реандзи"

Факты, которые я наблюдал лично или слышал от журналистов и бизнесменов, японских и зарубежных, убедили меня, что «длинные уши» действительно значат больше, чем «острые когти», по крайней мере в деловых отношениях японских бизнесменов друг с другом и с иностранными конкурентами. Чтобы выбрать место для возведения завода, японскому предпринимателю достаточно прийти в министерство внешней торговли и промышленности и заполнить анкету, указав в ней параметры планируемого предприятия: сколько оно будет потреблять электроэнергии, требуется ли близость порта и др. За 15 минут компьютер министерства просмотрит список из 2200 мест, пригодных для промышленного строительства, и предложит лучшие варианты. Американские бизнесмены, посетившие фирму «Хитати», поразились, когда увидели там справочник со сведениями о сбытовой деятельности компании «Моторола» – одного из крупнейших в США производителей электроники. «Моторола» не смогла столь удачно систематизировать свои собственные данные о сбыте. Сотрудник английской компании «Бритиш лейланд», занимавшийся составлением соглашения с японской фирмой «Хонда», был обескуражен тем, что японские участники переговоров, как он заявил, «знали о наших проблемах с рабочими, о трудностях менеджмента больше, чем мы сами».

Гарднер Якобе, банкир из Сан-Франциско, рассказал о переговорах с представителями японской фирмы: «В их маленьких черных записных книжечках была зафиксирована вся моя родословная. Они знали, сколько у меня детей и где я живу. Иногда казалось, им известен цвет трусов, что на мне». Джон Кьюадк, глава японского филиала «Америкэн телефон энд телеграф компани», пожаловался, что японские фирмы сообщают ему, кто из сотрудников «Эй-Ти-Ти» собирается приехать в Японию еще до того, как он сам узнает об этом от своей собственной компании.

Впрочем, я мог бы и не приводить все эти примеры, а ограничиться своим собственным. О том, когда кончится срок моей командировки в Японии, я услышал сначала от работников японских телекомпаний и только через месяц – от собственного управления кадров.

Нет бога, кроме «Бога совета»

Майкл Блументаль, министр финансов в правительстве президента Картера, с нескрываемым раздражением вспоминал: «Всякий раз, когда я предлагал японскому премьер-министру Такэо Фукуде изменить внешнеторговую политику, чтобы сократить дефицит США в товарообороте с Японией, то неизменно слышал от него: да, идея очень интересная, обратите на нее внимание четырех членов правительственного кабинета, ответственных за японскую экономику. И я понял, – продолжал Блументаль, – что никакие обходные маневры с целью преодолеть японский механизм коллективного принятия решений успеха иметь не могут».

Нью– йоркский адвокат Вильям Уолкер, работавший в Токио в качестве заместителя торгового представителя США, жаловался: «Часто случалось так, что мы получали одобренное японским министром предложение, а потом узнавали: предложение блокировано другим министром, имеющим к нему весьма далекое отношение. Как правило, выяснить, кто этот второй министр, невозможно, – подчеркивал Уолкер. – То есть мы почти всегда работали в темноте, в постоянном ожидании пресловутого японского единства».

Если считать, что рождение японского менеджера освящено синтоистскими богами, что обвенчан он перед ликом бога христианского и что после смерти он обретает нирвану в «бриллиантовом раю Будды», то свою трудовую деятельность менеджер осуществляет под сенью еще одного верховного существа – «Омоиганэ-но ками» – «Бога совета». Как известно, боги подобны тем, кто им поклоняется, и потому «Бог совета» – точная копия японцев, которые в далекую пору их истории не предпринимали никакого важного дела, не обсудив его на общеродовом совете и не приняв единогласного решения, обязательного для всех. Менеджер, как и большинство японцев, запанибрата с любыми всевышними, кроме «Бога совета». Этот небожитель для менеджера – поистине верховное существо. Надо полагать, потому и механизм принятия решений в Японии походит на священнодействие – массовое, как крестный ход на картине Репина, долгое, как великий пост, и замысловатое, как ритуал очищения души и тела «истинным светом» в религиозной секте «Махикари». Механизм этот носит наименование «ринги», что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Ритуал «ринги» начинается на самом низу фирменной иерархии. Сотрудник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, после консультации со своим непосредственным начальником составляет «рингисё», то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней. В более сложных случаях – например, при строительстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции – создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет «рингисё».

Затем «рингисё» отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу. Каждый, кто получает «рингисё», должен изучить его и приложить «ханко» – именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если «ханко» повернута боком, обладатель печатки дает понять, что «рингисё» он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное – перевернутая «ханко», знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы «рингисё» проводят операцию, метко прозванную «нэмаваси».

Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого «нэмаваси» дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в «рингисё», попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы – сначала тот, кто составил «рингисё», затем непосредственный начальник, давший «добро» на написание «рингисё», потом начальник этого начальника – проделывают почти то же самое, что и садоводы.

Напрасно думать, что созываются совещания, собрания, проводятся дискуссии. «Нэмаваси» осуществляется путем личных контактов, чаще всего – неофициальных. Бывает, в ресторане или в баре – за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то «рингисё», циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается «ханко», проставленными прямо, так как эти менеджеры – одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отказать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть «рингисё», подойти к нему с доброжелательных позиций. Однокашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить «рингисё».

Необходимые «ханко» собраны, и «рингисё» передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. «Рингисё» поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою «ханко», поскольку видят на «рингисё» по меньшей мере полтора десятка именных печаток.

Нет, не «свадебный генерал» – обладатель самой важной для судьбы «рингисё» печатки. Благодаря использованию приемов японского менеджмента, руководитель фирмы создал условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он привил персоналу групповую логику и сделал свой авторитет бесспорным в его глазах. Поэтому в полной уверенности, что точным является решение и выгодно оно фирме, и прикладывает обычно руководитель свою печатку к «рингисё».

С некоторой толикой юмора, однако очень верно по сути Мицуюки Масацугу написал в книге «Общество современных самураев»: «На взгляд японцев главное достоинство руководителя – искусство делать вид, что он ничего не понимает в происходящем, но в действительности полностью владеть ситуацией. Поступая так, будто дела в фирме для него – „темный лес“, руководитель не сковывает желание подчиненных проявлять свои способности и демонстрировать лояльность предприятию, – указал далее Масацугу. – В японском обществе, ориентированном на „группизм“, умелым слывет тот руководитель, – заключил менеджер, – которому удается мобилизовать персонал на полную отдачу фирме умственных и физических сил, оставляя за собой лишь власть принять окончательное решение».

Инициатор «рингисё» не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие «рингисё» именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. «Коллективная безответственность», – скажет читатель. К этому, вероятно, система «ринги» действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно сказывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное – вредит всем.

Групповой метод принятия решений не подвергает испытанию гармонию внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда один член ее может потерять престиж, а другой – возвыситься над остальными, маловероятна. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, еще больше цементирует группу и, что самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение «своим», «добровольным». Волу с ярмом на шее, вращающему ворот, тоже кажется, что он движется по кругу добровольно. Вола не направляют кнутом. Сойти с круга не позволяет ему ворот. В японской фирме роль такого ворота и выполняет система «ринги».

В ходе изучения «рингисё» и в процессе «нэмаваси» каждый в группе вник в существо проблемы, собрал сам и получил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одобрения «рингисё» группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффективности.

В резиденции Коносуке Мацуситы, претенциозно названной «Синсинъан» – «Обитель истины», среди пышно разросшихся кустов камелии стоит храм, маленькая копия Великого храма Исэ. Подобно тому как японский император, следуя древнему обычаю, уведомляет прародительницу царствующей фамилии – богиню Солнца Аматэрасу о крупнейших государственных событиях, так и Мацусита «общался с богами» перед принятием самых важных производственных, технологических или торговых решений. Сидение перед алтарем было, однако, не более чем спектаклем, рассчитанным на жизнеописателей электронного «короля». На самом деле Мацусита, как и большинство японских предпринимателей, избегал волюнтаристских действий, даже «подсказанных» богами, поскольку знал: чем активнее участвует персонал в подготовке решений, тем меньше он будет сопротивляться переменам, которые будут вызваны этими решениями.

Во многих крупных японских фирмах предприниматели, прежде чем внедрить ту или иную производственную или технологическую новинку, проводят беседы с менеджерами разных уровней, незаметно подталкивая их к своей точке зрения, но до поры скрывая ее от них. И еще: демагогические советы с персоналом – Мацусита не гнушался бесед с простыми рабочими – усиливают иллюзию, что персонал оказывает влияние на управление предприятием. Это – другой, не менее иезуитский, путь превращения предпринимателем своего решения в решение персонала и получения гарантии, что решение будет выполнено наилучшим образом.

В торговых фирмах часто нет времени на совершение ритуала «ринги». Проволочка с вынесением решения может повлечь потерю выгодной сделки. И менеджер вынужден совершить самостоятельные шаги. Но потом он все равно исполнит «нэмаваси» и постарается заполучить побольше «ханко» на контракте, оформляющем сделку.

Заимствованный из политической жизни пример системы «ринги», функционирующей не снизу вверх, а сверху вниз, – это усилия правительства, направленные на то, чтобы навязать стране милитаризм. Быстрое наращивание японской военной мощи вызывает беспокойство даже у ряда видных деятелей правящей либерально-демократической партии, не говоря уж об общественности, которая резко протестует против курса премьер-министра. И правительство задним числом взялось за «нэмаваси».

Обработку корневища и кроны оно поручило совещательным комиссиям, образованным при правительственных ведомствах. Доклады, газетные статьи, телевизионные выступления членов комиссий могли бы обречь на политическую смерть любого депутата парламента, партийного лидера или министра – столько в них антиконституционных заявлений: о необходимости увеличивать военный бюджет на 20 процентов ежегодно и вооружаться ядерными бомбами и даже о «нейтрализации советских военно-воздушных и военно-морских сил». Но статус «независимого деятеля» позволяет в Японии избегать политической ответственности. Отсюда – безнаказанность членов комиссий, чьи призывы уходят так далеко, что на их фоне действия правительства кажутся многим японцам не такими уж милитаристскими. Члены комиссий стараются, кроме того, приучить общественность к мысли о необходимости и неизбежности вооружения Японии и создать видимость одобрения общественностью уже принятых в этом направлении мер. В условиях группового метода принятия решений возникает естественное сомнение в действенности японского парламента. Вероятно, о его полезности можно говорить только в том смысле, что демократической оппозиции удается, прибегая к парламентской процедуре, тормозить, а иногда и срывать осуществление некоторых антинародных политических мер правительства. Но, с другой стороны, внутри парламента не родилось ни одного важного политического решения, сделавшегося государственным законом. Пользуясь большинством депутатских мандатов, правящая партия препятствует детальному обсуждению даже законопроектов, вносимых правительством. В парламентских комиссиях консервативные депутаты устраивают своего рода фехтование на шпагах с целью поразить не доводы оппонента, маску которого надевает правительство для придания парламентскому процессу демократического обличья, а воображение избирателей.

Законопроект, который предлагает правительство, составляют люди двух-трех уровней бюрократии – инициативная группа.

Она пишет «рингисё», производит «нэмаваси» сначала в министерской усадьбе, а потом в квартале Касумигасэки, где расположены почти все правительственные учреждения. Протащив законопроект через иерархические дебри своего и других министерств, инициативная группа доставляет «рингисё» в парламент.

Если президент промышленной или торговой фирмы только делает вид, что не понимает происходящего на его предприятии, то министру строить мину некомпетентности нужды нет. За редким исключением японские министры на самом деле профаны в деятельности своих министерств. «Ротация», позволяющая в промышленности или в торговле формировать разносторонних и знающих бизнесменов, вырождается в политике в нелепый, если исходить из здравого смысла, фарс с переодеванием. Занятие поочередно постов министра строительства, министра финансов, министра внешней торговли и промышленности или постов министра здравоохранения и министра иностранных дел – явление в Японии нередкое. Поэтому министерствами управляют фактически не министры, являющиеся непременно депутатами парламента, а заместители, выросшие из недр своих ведомств.

Ориентируясь на «ханко» зама, министр прикладывает к «рингисё» собственную именную печатку. О каком государственном подходе к законопроекту может идти в этом случае речь? Законопроекты часто отражают интересы узких слоев правящего класса – в зависимости от того, кто оказывает влияние на авторов «рингисё». В результате бюрократия приобрела в Японии весьма внушительную силу.

Она особенно чувствуется, когда «рингисё», содержащее законопроект, курсирует между министерствами и ведомствами. Если «нэмаваси» в рамках министерства все же способствует совершенствованию документа, то «окапывание корней» в квартале Касумигасэки выливается в беспринципный торг: я тебе – «ханко» на твоем «рингисё», ты мне – «ханко» на моем. Мое «рингисё» противоречит твоим интересам, и ты именную печатку не приложишь? В таком случае я не припечатаю «ханко» к твоему документу, хотя он и не затрагивает моей выгоды. И получается, что участь законопроекта зависит не от его нужности и важности, а от «нэмаваси», точнее, от межведомственного интриганства.

Однажды в Нью-Йорке выступал старейший и известнейший в Японии депутат парламента. Он рассказал о том, какие капиталовложения в американскую промышленность намерена произвести Япония. Вдруг депутата прервал вставший с места чиновник министерства финансов Японии, присутствовавший в зале. Чиновник сказал, что хотел бы дополнить слова депутата, и принялся говорить прямо противоположное тому, что минуту назад утверждал депутат. А тот не издал и звука протеста против чиновничьей бестактности.

Предположим, депутат захотел бы отстоять в парламенте собственную точку зрения, отличающуюся от той, какую занимает, например, министерство финансов. Чиновники министерства быстренько поставили бы депутата на место. Главное средство, с помощью которого депутаты привлекают голоса избирателей, – охват избирательных округов проектами государственного строительства. Благодаря строительству повышается занятость в округе, местные предприниматели получают новые возможности увеличивать прибыли. Чиновникам министерства финансов вполне по силам наказать депутата-"строптивца" исключением его избирательного округа из государственных строительных планов. В министерстве строительства им не составит сложности отыскать людей, с которыми вместе окончили университет, и те, подчиняясь общинным узам, выполнят просьбу бывших сокурсников.

В начале семидесятых годов японские судостроительные фирмы поняли, что углубление энергетического кризиса нанесет ощутимый удар по их бизнесу. В министерстве внешней торговли и промышленности сразу нашлись чиновники, возжелавшие составить «рингисё» с законопроектом, разрешающим вывести судостроительную отрасль из-под действия антимонопольного законодательства. «Рингисё» положенным маршрутом проплыло через это и несколько других министерств и вынырнуло в парламенте, который и одобрил законопроект. Судостроители смогли сократить производство на треть и не слишком при этом пострадали благодаря образованию картеля, позволившего поддерживать монопольно высокую цену на суда.

Журнал «Юнайтед Стейтс ньюс энд Уорлд рипорт» поинтересовался у председателя правления фирмы «Сони» Акио Мориты, в чем причина тесного содружества бюрократического аппарата с предпринимателями. Морита сказал: «Каждая фирма выплачивает свыше 50 процентов своих прибылей правительству в виде налогов. Это значит, что правительство и фирма – совместное предприятие с долей участия пятьдесят на пятьдесят. Почему же правительству не относиться дружески к фирме?»

Дружески относиться к фирмам побуждают правительственную бюрократию и иные, кроме налогов, денежные поступления. По «делу Локхид» проходили перед судом 17 человек. Четверо из них – государственные служащие. Через японские фирмы они получали взятки от американской авиастроительной корпорации. За послевоенные годы около двадцати членов правительства, включая четверых премьер-министров, оказались замешанными в крупных финансовых злоупотреблениях. Число изобличенных коррупционеров в верхнем слое руководителей министерств – от «буте», заведующего отделом, и выше – составило за тот же период, по самым скромным подсчетам, 270 человек. Можно понять сетования Блументаля, бывшего американского министра финансов, и Уолкера, занимавшегося в Токио американской внешней торговлей: сложно вести дела со страной, где действует не одно правительство, а множество маленьких правительств, часто соперничающих друг с другом, и где для осуществления какого-либо начинания надо провести «нэмаваси» во всех до единого министерствах.

Нелегко бывает и самим японским премьер-министрам, если они проявляют вдруг самостоятельность. Какуэй Танака в сердцах бросил как-то: «Работа премьер-министра на 80 процентов сводится к тому, чтобы заставлять государственный аппарат подчиняться ему». Американский сенатор Роберт Доул возмущенно говорил, что «профессиональные чиновники, которые руководят японским государственным аппаратом, вежливо выслушивают своих политических лидеров и полностью игнорируют их указания». Негодование сенатора вызвал чиновничий саботаж правительственных мер по сокращению огромного актива Японии в торговле с США. Американский вице-президент Джордж Буш попросту потребовал от министра иностранных дел Японии Синтаро Абэ взнуздать наконец государственный аппарат, препятствующий открытию японского рынка для иностранных товаров. И Абэ вынужден был признать, что японские политические деятели «недостаточно влияют на бюрократию».

Вместе с тем и в США и в Западной Европе отдают должное формальной дисциплинированности японских чиновников. Всесведущая японская статистика знает даже число нарушений правил внутреннего распорядка в министерствах и ведомствах. В 1984 году таких нарушений было 2142 – совсем немного для страны с двухмиллионным штатом чиновников.

Есть ли будущее у системы «ринги»? В управлении предприятиями, промышленными и торговыми фирмами, банками система «ринги», мне кажется, уцелеет еще долго. При всех недостатках она позволяет увеличивать прибыль. Но сохранится ли эта система в управлении страной? Внутри министерств и ведомств станут, вероятно, и дальше решать вопросы посредством «рингисё» и «нэмаваси», однако в методах и манере руководства на вершине государственной власти могут произойти серьезные изменения.

Лидеры XXI века: поточное производство

Сооружение, воздвигнутое в приморском городке Тигасаки, неподалеку от Токио, необыкновенно по форме и назначению. Архитектор с явно горячечным воображением слил в единый комплекс средневековый японский замок, многоэтажную очень современную панельно-стеклянную коробку, островерхую кирху и опоясанный колоннами дворец в древнегреческом стиле.

В этом комплексе производится сборка. Нет, не телевизоров, автомобилей или часов, а… политических и экономических лидеров Японии XXI века. Так отозвались на открытие в Тигасаки «Школы государственного управления и промышленного менеджмента имени Коносукэ Мацуситы» японские газеты. Коносукэ Мацусита первым в Японии применил в своем концерне на сборке поточную линию. Формы обучения в школе показались журналистам весьма похожими на конвейерное комплектование продукции.

Имя Мацуситы неспроста значится на фронтоне учебного заведения – в его строительство вложено 7 миллиардов иен личных денег электронного магната и 5 миллиардов иен, принадлежащих концерну.

«Дел спешных и разных – гора, и все же необходимо отложить их и подумать о воспитании человека». Биографы Коносукэ Мацуситы относят это его высказывание к 1928 году. То было время, когда в Японии состоялись первые в ее истории парламентские выборы и пролетарские партии завоевали 8 депутатских мест, когда укрепилось первое подлинно революционное профсоюзное объединение, когда полицейский террор уже перестал быть всесильным. Мацусита понял, что если не принять меры, то рухнут пошедшие трещинами стены общинного сознания, которое помогало надежно охранять от экономических и социальных потрясений огромные прибыли предпринимателя.

Тогда– то Мацусита и заложил основы собственной «философской» системы, суть которой сводится к сформулированному им постулату: «Главной заботой рабочих, – слово „персонал“ станут употреблять значительно позже, – должны быть прибыли „Мацусита дэнки“ и гармония на предприятиях». В «философской» системе концерн выставлялся конечно же семьей, рабочие – ее членами, а сам Мацусита – заботливым отцом. Рабочие были обязаны штудировать нравоучительные трактаты Мацуситы в учрежденном им «Научно-исследовательском институте мира, счастья и процветания».

Много лет спустя Мацусита, передав наследникам скипетр и державу электронной империи, целиком посвятил себя раздумьям о «воспитании». Поражение японского милитаризма во второй мировой войне, резкий подъем антимонополистического движения трудящихся в первые послевоенные годы, потускнение общинных моральных ценностей, что приносили Мацусите ценности материальные, снова привели магната к мысли о необходимости образовать специальное учебное заведение – на сей раз не для «персонала», а для лидеров. Мацусита полностью разделял мнение председателя судостроительной фирмы «Мицуи дзосен» Исаму Ямаситы: «На менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего менеджеры несут ответственность за сохранение общинной жизни».

Чтобы непрестанно гальванизировать у японцев общинное сознание, требуются идеи относительно того, как это делать. Удары молотка по интеллекту, принимаемому за гвоздь, – не лучший, разумеется, способ выковывания таких идей. В результате плотницкого обращения с людскими головами остаются в целости черепа крепкие, но пустые. Этим, видимо, и было вызвано предостережение Мацуситы: «Недостаток хороших политиков грозит Японии многими бедами».

О том, что такие беды не за горами, можно заключить из слов крупной буржуазной газеты «Иомиури»: «Ни один японский министр не способен взяться за осуществление какого-либо далеко идущего административного начинания». Нет, газета не отрицала решающего значения группового разума, но, чтобы община действовала, она нуждается в умелом лидере, считала она.

Известный японский социолог добавил дополнительный штрих к портрету японского политика. «Во время парламентских дебатов деятели высшего звена правящей партии похожи на говорящие автоматы, ибо читают по чужой шпаргалке, – сказал он. – Некомпетентность этих деятелей потрясающа».

Я знавал влиятельного политика, который был уверен, что Гоген – название фирмы, изготавливающей фотоаппараты, и что СССР населяют три нации: славяне, татаро-монголы и казаки. После токийской встречи глав государств и правительств семи развитых капиталистических стран ныне покойный премьер-министр Японии Масаёси Охира пожаловался: «Я чувствовал себя среди них, – Охира имел в виду участников встречи, – чужим. Нас разъединял не только языковой барьер, но часто и непонимание мною сути их разговоров».

Ютака Хисакадо – ректор «Школы государственного управления и промышленного менеджмента» – молод, быстр в движениях, самонадеян и нескрываемо высокомерен, что весьма диковинно для японца, вступившего в контакт с иностранцем. Как потом выяснилось, это была не самая большая необычность, с какой я столкнулся в школе.

– После второй мировой войны Япония добилась значительных экономических высот, но развитие духовной жизни, культуры, образования сильно отстало. – С категоричностью характеристики послевоенной Японии можно было согласиться. Но затем Хисакадо сказал: – В XXI веке Япония, которая превратится к тому времени в экономического лидера мира, должна иметь политику, культуру, образование столь же высокого уровня, как и экономика.

Я хотел возразить, но по непоколебимо убежденному тону ректора почувствовал: доказывать обратное означало бы выглядеть в его глазах невеждой, на разговор с которым жаль тратить время, а я только начал знакомиться со школой.

Определив будущее страны, Хисакадо четко обрисовал и место в ней воспитанников школы:

– Они станут, – сказал Хисакадо, – осуществлять руководство политикой, экономикой, идеологией, культурой таким образом, чтобы все это соответствовало предназначению Японии главенствовать над миром.

Я внимательно смотрел на Хисакадо и силился понять, верит ли он сам в то, что говорит? И пришел к выводу: верит. Но откуда у него эти речи, почти дословно повторяющие лозунги идеологов довоенного милитаризма об «исторической миссии» Японии? Ведь родился-то Хисакадо после окончания войны и сам лозунгов не слышал.

И я вспомнил другое интервью и тоже с человеком, смотревшим на меня сверху вниз – с высоты своего возраста и своего жизненного опыта. Это был Минору Гэнда. Набирался он опыта в эскадрилье, что участвовала в вероломном нападении на Перл-Харбор, в боях на Тихом океане и в Юго-Восточной Азии, в штабе японских ВВС, которым руководил в послевоенные годы, и в нынешнем парламенте, куда был избран. «Мы сражались не напрасно, – сказал мне Минору Гэнда. – Пусть мы проиграли. Но это временно. Испытания лишь закалили нас для предстоящего выполнения долга, завещанного богами, – поставить Японию на вершину мира».

Можно было бы не обращать внимания на высказывания милитаристского недобитка Гэнды, считая их бредовыми. Но как сделать это, если премьер-министр Ясухиро Накасонэ заявил нечто очень близкое словам Гэнды? «Мы должны создать, – сказал премьер-министр, – формулу общества, не имеющего прецедента ни в какой другой стране».

Мне сделался ясным источник мыслей ректора школы. Понял я также, почему именно ему Коносукэ Мацусита поручил заведовать школой.

Кого же учат в школе «создавать формулу общества, не имеющего прецедента»?

«Это – здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности, – написал Коносукэ Мацусита в основополагающих указаниях по организации обучения в школе. – Из числа таких учащихся Япония получит в XXI веке молодых, энергичных и знающих лидеров. Мы отбираем учащихся, – подчеркнул Мацусита, – исходя из их жизненных устремлений и личных качеств».

Распознать «жизненные устремления и личные качества» слушателей школы труда не составляет. Все они – выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, консервативных депутатов парламента.

– Чему обучают в школе? – спросил я у Ютака Хисакадо.

То, что услышал в ответ, оказалось еще одной особенностью учебного заведения. Характер обучения в нем самым разительным образом отличался от принятых в Японии принципов образования, основанных на «забивании гвоздей». В школе строго следовали предписаниям Мацуситы: «Школа даст лидерам XXI века знаний больше, чем нынешние политики получили в любом из университетов. Японские учебные заведения выродились, – богатство и влияние Мацуситы позволяли ему не церемониться, – в фабрики по производству схоластов в лучшем случае или тупиц – в худшем».