Текст книги "Пятнадцатый камень сада Реандзи"

У японцев есть поговорка: «Человек принимает на себя долг благодарности даже после одного ночлега». Это означает, что получивший кров хотя бы на одну ночь обязуется отплатить добром за доброту любым доступным ему способом. На этом принципе строились отношения между князьями и самураями. Использовать его стремятся и нынешние предприниматели. Они выдают найм за проявление благосклонности к нанимаемым. Нанимаемые оказываются, таким образом, в долгу за эту благосклонность и выплачивают долг своим трудом. Но долг этот столь трудно осязать и количественно определить, что точно расплатиться почти невозможно. В эпоху средневековья самураям не хватало жизни, чтобы вернуть князьям долг. Сейчас рабочие не в состоянии рассчитаться с предпринимателями до самого ухода с работы по возрасту.

Вероятно, полутора тысячам американских и западноевропейских делегаций, ежегодно посещающим Японию, так и не удалось бы до конца постичь суть отношений нанимаемого и нанимателя, если бы принципы таких отношений, ускользающие в Японии от иностранца из-за их глубокой интегрированности в японскую мораль, не оказались обнаженно выпуклыми в самих США и Западной Европе. Это произошло, когда японские предприниматели энергично взялись за организацию там своих фирм и за создание в них психологического климата японской общины. Трудный процесс адаптации американцев и западноевропейцев к японским «климатическим» условиям и выявил эти принципы.

В американском филиале крупного японского банка президент – японец, два вице-президента – американцы. У американцев поинтересовались, нравится ли им работать в японском банке? «Японцы хорошо к нам относятся, – ответили оба вице-президента. – Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачивают наш труд». Следующий вопрос к американцам был таким: «Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?» – «Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться», – заявили вице-президенты.

Затем интервью взяли у президента: «Как вы относитесь к обоим американцам?» Президент сказал: «Они трудолюбивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими». Следующий вопрос: «Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?» «Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться» – таков был ответ.

Снова обратились к американцам: «Что означает „незнание“ японцем цели?» – «Мы ведем непрестанную войну с президентом, – объяснили они. – Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны добиваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели – объема прибыли за месяц, квартал, год – как можем мы оценивать эффективность своей работы?»

Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: «Единственное, что я могу дать американцам – это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов».

Японский банкир, по существу, изложил суть управленческого контроля, применяемого предпринимателями в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне «Мацусита дэнки» член совета директоров и глава дочерней фирмы сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-президентов американцев: «Я всегда вдумываюсь в философские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы – технической, финансовой и организационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом».

Подобный образ мышления был недоступен американцам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контроля служит «философия», или «теория», фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая, вынужденно или добровольно, персоналом. Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма существенной, однако, разницей – работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, разделяющие фирменную «философию», выведут из нее одинаковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, «философия» фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это не только скрытое от глаз, но и неподдающееся чувственному восприятию принуждение эффективно трудиться на предпринимателя, на хозяина. Ведь настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.

Делать незаметной палку помогает предпринимателям воспитываемый у персонала принцип долга признательности. Японский банкир демонстрировал «амай» – «сладость» к своим вице-президентам. Он высоко оплачивал их труд, не докучал мелочной опекой, был к ним добрым и внимательным, то есть вносил в отношения с вице-президентами «ниндзё» – заботу и любовь, присущие отношениям между матерью и детьми. От вице-президентов банкир ожидал проявления «гири» – долга признательности за «амай» – в виде скрупулезного следования «философии» банка.

Японские предприниматели, искусно воспроизводя в фирмах, на заводах общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощущать принуждение, преисполняются желанием трудиться на предпринимателей. В этом – квинтэссенция японских методов эксплуатации чужого труда.

Выпускающая туалетную бумагу фабрика американской фирмы «Проктор энд Гембл» терпела убытки из-за непрекращавшегося брака. Производственная технологическая цепь состояла из нескольких машин. На каждой работал оператор. Если на какой-то из машин допускался брак, то выявлялся он лишь через три, а то и четыре этапа, то есть на третьей или четвертой машине, когда исправить брак уже не представлялось возможным. За работой операторов внимательно следил мастер, единственной задачей которого было выявить бракоделов. Но удавалось это ему далеко не всегда. Операторы изобретали массу уловок, чтобы скрыть свой брак. И уж совсем не испытывали они желания обмениваться мыслями об улучшении производства и об искоренении брака.

Японский консультант, приглашенный фирмой, перво-наперво предложил убрать мастера-надсмотрщика. Из операторов он образовал самостоятельную бригаду, подобрав в нее психологически совместимых людей и предоставив им право из своей среды выбрать старшего. Иными словами, консультант сконструировал нечто похожее на японскую общину в ее производственном варианте. Японский консультант внес в отношения между бригадой и управляющими и внутри самой бригады «ниндзё» в форме проявления доверия менеджеров к операторам и операторов друг к другу. Это породило «гири» – стремление членов бригады оправдать оказанное им доверие и готовность к взаимной помощи. Операторы стали сообща думать над совершенствованием производственного процесса и, если случался брак, не скрывали его, а тут же исправляли.

Широкая четырехрядная дорога у Олимпийского комплекса в токийском парке Ёёги отдается по воскресным дням людям. Здесь играют в бадминтон и катаются на роликовых коньках, гуляют парами и поют под гитару хором. Здесь же выступают с социальными и политическими протестами, и тогда в парке красный цвет знамен заслоняет зелень листвы и над дорогой, до отказа заполненной колоннами демонстрантов, звучат боевые пролетарские песни.

Недовольство лицемерием буржуазного общества, его несправедливостью, пренебрежением к интересам молодежи выражает в парке Ёёги и «Такэ-но ко дзоку», или «Племя детей бамбука», если перевести название на русский язык. «Дети бамбука» делают это по воскресеньям под патоку блюза или рваный ритм рок-н-ролла, не мешая другим играть в бадминтон, кататься на роликах, гулять в обнимку и петь хором.

«Племя» избрало формой протеста танец. Танцуют ребята и девушки под магнитофон не индивидуально, а группами по 10-20 человек, встав в круг. Они облачены в одежду ярких красок и фантастического покроя, сочиненного самими «детьми бамбука», – помесь древнеримских тог, индийских сари и европейских подвенечных платьев. В центре круга танцует лидер группы. При помощи свистка он командует танцующими. Невольно думаешь: вспыхни в Японии анархистское движение, оно окажется самым организованным движением в мире.

Большинство японских журналистов, с кем я знаком, внутренне богаты, их осведомленности восхищаешься и завидуешь. Любой в состоянии сообщить первополосную сенсацию. Однако однообразны и безлики газеты и телепередачи. И если сенсация все же выплескивается на печатные полосы и телеэкраны, то одновременно во всех газетах и на всех телевизионных каналах, причем подается она повсюду почти одинаково. На пресс-конференциях журналисты из конкурирующих изданий и телекомпаний не стараются перещеголять друг друга интересными и острыми вопросами, а выделяют представителя, который и задает вопросы, общие для всех.

Способствуют обезличиванию прессы так называемые «пресс-клубы». Их свыше четырехсот. Они образованы при парламенте, резиденции премьер-министра, министерствах и ведомствах, больших банках и фирмах, руководящих органах политических партий, профсоюзов и других объединений общественности. Получать информацию о деятельности того или иного учреждения или какой-либо организации могут лишь члены соответствующего пресс-клуба. Пресс-клубы превратились в кружки, превосходящие средневековую японскую общину замкнутостью, спаянностью и смирением перед лидером. Его роль выполняет глава учреждения или организации. Он-то и определяет, что, как и когда могут рассказывать журналисты из пресс-клуба об учреждении или организации.

По существу, это те же самые танцы в парке Ёёги в исполнении «детей бамбука»! Участники коллективного действа грациозны, некоторые, без сомнения, талантливы, но вместе они – безликая, хотя и броская по краскам толпа, подстраивающая свои движения под общую музыку и свистки-приказы лидера.

Скандалу со взятками, которые американский концерн «Локхид» выплатил японскому премьер-министру, министрам, виднейшим деятелям правящей либерально-демократической партии, ведущим предпринимателям, газеты и телевидение уделили значительное внимание. Репортажи, информационные отчеты изобиловали многими подробностями, но ни одна газета или телекомпания серьезно не проанализировала причины массового высокопоставленного мздоимства. Свисток-приказ, который мог бы предписать сделать это, не прозвучал в пресс-клубах ни при прокуратуре, ни при резиденции премьер-министра, ни, естественно, при штабе либерально-демократической партии.

Общинный коллективизм слеп. Он действует независимо от благородства или низменности цели группы, от чистоты или корысти помыслов лидера. Японец в высшей степени честен и законопослушен, когда дело касается его лично, однако во имя интересов фирмы он способен покрыть факты загрязнения окружающей среды, виновницей которого является фирма, или помочь ей уклониться от уплаты налогов. В длинной цепи скандалов, связанных с коррупцией, разоблачение руководителей Японской корпорации международной телеграфной и телефонной связи, дававших миллионные взятки правительственным чиновникам, произвело сенсацию не менее громкую, чем «дело Локхид». В разгар следствия покончил с собой советник корпорации. В предсмертной записке он написал: «Я был обыкновенным человеком без каких-либо способностей. Я многим обязан президенту и генеральному секретарю корпорации. Когда мне исполнилось 58 лет и я должен был уйти со службы по возрасту, они предоставили мне специально созданную должность – так называемого советника канцелярии президента. Я усердно работал, чтобы отплатить за доброту. Я старался наилучшим образом выполнять их приказания. Лишая себя жизни, я хочу уменьшить груз преступления, совершенного ими обоими».

Среди японцев почти не было мучеников, ставивших убеждения выше собственной жизни, но принявших смерть за своего господина известно немало.

В то время, когда американская Комиссия по контролю над операциями с ценными бумагами – та самая, что вскрыла «дело Локхид», – дознавалась о взятках, которые давала авиастроительная корпорация «Грумман» японским правительственным чиновникам, а токийская прокуратура занялась выяснением, какую роль в этом преступлении сыграла фирма «Ниссё-Иваи», являвшаяся торговым представителем «Грумман» в Японии, внезапно совершил самоубийство один из управляющих «Ниссё-Иваи» Мицухиро Симада. Скоро стало ясно, что со смертью Симады прокуратура лишилась самого важного свидетеля. Именно он был осведомлен о выплате вице-президентом «Ниссё-Иваи» 500 миллионов иен руководителям Управления национальной обороны за согласие купить для военно-воздушных сил Японии самолеты-разведчики Е-2С, которые выпускала «Грумман». Совершенно непричастный к мздоимству, Симада предпочел выброситься с седьмого этажа, чтобы не делать мучительный для японца выбор: остаться честным и сообщить правду о нарушении вице-президентом закона или совершить противоправный поступок, но продемонстрировать «гири» по отношению к своему непосредственному начальнику.

Долг признательности бывшему премьер-министру Какуэй Танаке выполнил его личный шофер, который доставлял в резиденцию главы правительства ящики с деньгами – тайными выплатами за помощь американской авиастроительной корпорации «Локхид» в реализации ее продукции на японском рынке. Шофер отравился выхлопными газами в автомобиле и унес с собой в могилу решающие доказательства взяточничества премьер-министра.

Полиция вынуждена считаться с общинным представлением японцев о преданности и долге. Если нити преступления ведут к крупному бизнесмену или высокопоставленному чиновнику, следователи начинают дознание на низших ступенях иерархической лестницы, стараясь не бросить и тени подозрения на ее вершину. В этом случае в распоряжении следователей оказываются живые, а не мертвые свидетели.

До войны и некоторое время после нее японские города обходились даже без самых нужных знаков – дорожных. Быстрое промышленное развитие вызвало бурное переселение японцев из деревни в город. Оторвавшись от родной общины, утратив общий образец поведения, вчерашние сельчане чувствовали себя в городе неуверенно и боязливо, подобно детям. Тогда-то в изобилии и появились на улицах указатели, знаки, надписи, схемы да так и остались, поскольку потребность находиться под чьим-либо руководством постоянно воспроизводится в японцах вместе с воспроизводством общинного сознания.

Иностранцев неизменно поражает обилие ярлыков и этикеток на товарах в японских магазинах. Иногда кажется, что на изготовление ярлыков и этикеток затрачено средств больше, чем на производство самого товара. Возможно, так то подчас и бывает. Но японец, затрудняющийся, как правило, принять самостоятельное решение, без ярлыков и этикеток товар попросту не приобретет.

Подарки японец покупает обязательно в самых известных универмагах, уплачивая вдвое, а то и втрое дороже, чем в обычных магазинах. Отправляясь в путешествие, японец останавливается в знаменитых отелях. Если вещь из Парижа, то в представлении японца она очень хороша. Названия универмага и отеля, происхождение вещи – те же ярлык или этикетка, воздействующие на японца, словно указание лидера.

Далеко не все «хайку» любимейшего в Японии поэта XVII века Мацуо Басе возможно перевести на иностранный язык. Трехстишия, что рассчитаны на понимание людьми, обладающими общинным сознанием, кажутся непонятными и даже смешными тем, кто лишен такого сознания.

О, Мацусима!

О, Мацусима, о!

Мацусима, о!

В самом деле, что поэтичного в таких стихах? На наш взгляд – ничего. Но почему же приходят в восторг японцы, декламируя это «хайку»? Стихи обращены к группе. Кто видел Мацусиму – самое, без сомнения, красивое место в Японии, тому нет необходимости читать его описание. Тот приходит в волнение от одного лишь слова «Мацусима», тем более что сказано оно великим Басе. А незнающий о Мацусиме верит: если уж Басё – признанный лидер в японской поэзии – не смог описать это место, значит, оно воистину волшебной красоты.

Видный японский ученый Хироюки Араки меньше всего думал о принципах менеджмента, когда писал этнографический труд о стиле действий японцев, но его замечание, что «одним из источников появления у них поразительной энергии, позволившей Японии добиться значительных успехов, является механизм групповой логики и подчинения воле лидера», вполне годится в качестве определения самой важной с точки зрения японского менеджмента задачи организации производства. В расширенное воспроизводство общинного сознания, то есть в совершенствование механизма групповой логики, механизма подчинения людей труда, или «персонала», как предпочитают выражаться менеджеры, воле лидера, и делают щедрые вложения японские предприниматели. Эта идеологическая лоботомия, производящая на свет манкуртов, приносит огромную материальную выгоду. На один доллар выплаченной заработной платы японский рабочий создает продукции в среднем на 4 доллара 30 центов, а американский – на 3 доллара 70 центов. Ясно, что предпринимателям хочется превратить механизм групповой логики и подчинения воле лидера в вечный двигатель.

Японскую фирму-общину иногда сравнивают с контрольной башней в аэропорту, откуда осуществляется полное руководство жизнью, влечениями, помыслами работника. Точнее было бы сравнить ее со сторожевой вышкой в лагере принудительного труда. Под цепким взглядом бдительного лидера-охранника смиренно блюдет японец лагерные порядки: ведь ослушнику грозит изгнание за пределы лагеря. В искаженном идеологической лоботомией представлении японца изгнание ведет не к освобождению, а к гибели. За пределами лагеря он избавится от недреманного ока лидера, но лишится поддержки, сочувствия, заботы, любви солагерников.

Высшая мера наказания

Нет для японца более жестокой кары, чем оказаться выброшенным из общины в чужой мир, простирающийся за ее границами, в страшный мир, куда вышвыриваются хлам, грязь и недуги. К высшей мере наказания – изгнанию из общины – приговаривали раньше и приговаривают теперь только за самое тяжкое в глазах общинников преступление. Это не хулиганство, не воровство и даже не поджог, а поступок, который лидеры общины могут выдать за измену ей, за попрание ее интересов.

В концерне «Мацусита дэнки» рабочего уволили за распространение в цехе газеты коммунистов «Акахата». Рабочий обратился в суд. Если бы дело об антиконституционном произволе руководства концерна не привлекло внимания широкой демократической общественности, суд, скорей всего, удовлетворился бы доводом ответчика, что рабочий действовал во вред общине, противопоставил себя ей, и отверг бы иск. Но в защиту рабочего выступили Компартия, профсоюзы. По решению суда концерн восстановил рабочего на работе, но подверг его типично общинному наказанию. Оно оказалось страшней, чем любое иное.

У входа на завод, подле проходной, построили домик – однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, что отныне его производственное задание – находиться в будке весь рабочий день и… ничего не делать. В комнате имелся только стул, на котором обязали сидеть рабочего. Зарплату он получал исправно, наравне с членами его бывшей бригады. Через месяц рабочего отправили в больницу с нервным расстройством.

– Концерн подверг рабочего двойной пытке, – объяснил мне японский специалист по менеджменту. – Прежде всего, он обрек рабочего на мучение бездельем. Но самым тяжким стало для него насильственное отчуждение от группы, частью которой он себя считал. – Специалист-менеджер задумался, подбирая иллюстрацию, способную помочь мне, иностранцу, глубже понять иезуитское изуверство концерна, и сказал: – В европейских языках в слове "я" заключен смысл: «индивидуум», «личность». В японском языке слово «дзибун» – эквивалент европейского "я" – означает «моя доля», «моя часть». Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. Концерн лишил рабочего возможности считать себя такой частью, по существу отнял у него "я", причем сделал это всенародно, вызвав у рабочего психический шок.

Община изобретательней средневековых монахов-доминиканцев в придумывании форм наказания инакомыслящих и настойчивее и хитрее инквизиции в преследовании еретиков.

– Сначала мне срезали заработную плату. Потом лишили возможности заниматься журналистикой – перевели в редакции на техническую должность. Затем редактор журнала потребовал, чтобы я ушел «по собственному желанию».

Тэцудзи Ёкота говорил нервно и торопливо. Боль искажала его лицо и это, как выяснилось позже, была не только боль обиды.

Взять у Ёкоты интервью для Советского телевидения я решил после выхода книги, в которой он разоблачил так называемую мясную мафию, грабящую, в прямом смысле слова, японских потребителей. И вот в просторном вестибюле токийского отеля «Палас» Ёкота рассказывал перед нашей кинокамерой о книге и о том, что произошло, когда она увидела свет.

Япония сама производит немного мяса и импортирует мясные продукты из-за границы. На прилавках импортное мясо появляется с ценниками, на которых стоимость указана за сто граммов, – торговцы, надо полагать, опасаются, что, обозначив цену за килограмм, вызовут у покупателей инфаркт. И не исключено, что некоторых из них инфаркт действительно хватил, когда из книги Ёкоты они узнали – мясо при ввозе в Японию стоит в 8-10 раз дешевле, чем на прилавке.

Первой наживается на мясном импорте полуправительственная Корпорация содействия развитию животноводства. После того как мясо проходит через нее, цена возрастает вдвое. Далее продукт совершает длинный и извилистый путь по сети оптовиков и в каждой ее ячейке становится дороже. Часть наживы оседает в сейфах корпорации и оптовиков, а часть оказывается в карманах чиновников министерства сельского хозяйства и политиков из правящей партии. Это – плата за их содействие разбою торговцев и чиновников. «Аферы мясной мафии похлеще тех, что проделывали участники „дела Локхид“, – заключил Ёкота в своей книге. – Власть и богатство мафии невероятны».

Эти– то власть и богатство и обрушились на отступника от законов общины. Ведь Ёкота работал в журнале, издававшемся Корпорацией содействия развитию животноводства, иначе говоря, в «общинном печатном органе».

– Я отказался подчиниться требованию редактора и уйти из журнала, – продолжил Ёкота рассказ перед кинокамерой. – Тогда по приказу шефа послушные ему работники принялись травить меня и даже избили. – Ёкота осторожно дотронулся до левой руки. – А сегодня меня уволили…

Журналист умолк, и я, повернувшись к кинокамере, захотел подытожить интервью. Однако едва произнес: «В конституции Японии есть статья 16-я…», как человек в черном костюме встал между мной и кинооператором.

– Здесь нельзя брать интервью! – резко сказал он.

– Неправда, журналисты часто используют вестибюли гостиниц. Кроме того, я заручился согласием гостиничного менеджера, – возразил я. – Да и снимаем мы в самом дальнем углу, где никому не можем помешать.

– О чем интервью? – не унимался человек в черном, приготовив блокнот и карандаш. – Что за книгу вы держите? Я служащий отеля, – представился наконец он.

Вопросы явно выходили за рамки компетенции гостиничного служащего.

– Вы крутились вокруг нас с самого начала съемок и прекрасно слышали, о чем мы говорили, – сказал я и с микрофоном шагнул к человеку в черном. – У меня вопрос теперь к вам: «Кто подослал вас помешать господину Ёкота сделать заявление для телевидения?»

Человек в черном отпрянул, засеменил к выходу из отеля и кликнул дежуривших там сотрудников внутренней охраны. Подвести итог интервью пришлось на улице: В конституции Японии есть статья 16-я, гарантирующая свободу слова, и статья 21-я, провозглашающая свободу печати. «При звоне военной амуниции, как презренны все конституции», – говорил Козьма Прутков. Японская конституция презренна и при безмолвных репрессивных действиях мощных экономических и политических общин".

Уровень самоубийств в Японии – двадцать на 100 тысяч населения – один из самых высоких в мире, даже выше, чем в США. Было время, когда самоубийцы сводили счеты с жизнью на острове Осима. Они бросались в кратер вулкана. Поскольку обязательное приобретение при поездке на остров пароходных билетов в оба конца остановить самоубийц не могло, муниципальным властям Осимы пришлось обнести кратер высокой оградой.

В начале 80-х годов полиция стала находить тела самоубийц в лесу на склоне горы Фудзи. «Лес самоубийц», как окрестили это место газеты, притягивал, словно магнитом, отчаявшихся людей со всей Японии. Полиция решила воздействовать на прирожденный эстетизм японцев и у въезда в лес поставила столб с крупной надписью: «Помните, что тела самоубийц пожирают в лесу звери и что трупы разлагаются и смердят на 50 метров вокруг».

Я подробно рассказываю об этом потому, что у японцев весьма своеобразное отношение к самоубийству, воспитанное тоже общинным сознанием. Чаще всего не сами по себе материальные невзгоды, неизлечимая болезнь или несчастная любовь толкают японца наложить на себя руки. Японец отказывается жить, когда, окруженный бедами, он теряет взаимопонимание с коллегами, с членами семьи, когда не находится никого, кто смог бы его утешить, оказать психологическую поддержку. Иными словами, лишившись в общине опоры, японец начинает чувствовать себя выкинутым из нее вместе с хламом, мусором и недугами. И если учесть, что японская традиция требует задумываться о смысле не жизни, а смерти, то японец покорно следует заповеди из «Бусидо» – свода самурайских философских концепций «Путь воина»: «Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти».

Вероятно, нигде не ощущаешь большего одиночества, чем в токийском метро в предрассветный час. Не дающий тени люминесцентный свет ровно заливает желтокафельные длинные подземные переходы и просторные залы, усиливая чувство пустоты и щемящей сиротливости. Жалюзи на окнах и дверях многочисленных магазинов, лавок, кафе, ресторанов, которых под землей не меньше, чем наверху, еще опущены, рекламные витражи с девицами, самозабвенно красящими губы помадой «Сисэйдо», радостно одевающими белье «Вакол» и падающими в обморок от восхищения автомашиной «Тоёта-Королла», еще мертвы. Жалюзи и решетки со скрипом спрячутся в потолок и витражи вспыхнут разноцветными огнями, когда в метро войдут первые пассажиры.

У лестницы на улицу замечаю длинную картонную коробку с надписью на боках: "Холодильник «Тосиба». Нет, на сей раз это не реклама. В коробке что-то зашуршало, крышка отодвинулась в сторону, и, как в сказках про привидения, появилась человеческая голова. Дзиро Ямакаву, кому коробка из-под холодильника служила домом, я предупредил накануне, что буду снимать его для Советского телевидения.

На 20 тысяч иен, которые я подарил Ямакаве, он вымылся в бане, постригся, побрился, купил брюки. Обитатели ночлежки в спектакле «На дне» выглядели бы франтами в сравнении с Ямакавой, каким он был вчера. Лохмотья из мхатовского реквизита воссоздают на театральной сцене колорит мира отверженных, но не вызывают у зрителей чувства гадливости. Лохмотья же Ямакавы заставили бы зрителей, я уверен, выключить телевизор.

Дзиро Ямакава поселился в метро 20 лет назад. «Все свое ношу с собой». Похоже, это сказано про него. С горькой иронией Ямакава назвал себя «самым свободным человеком в Токио» – свободным от работы, от денег, от семьи, от забот. «Если бы можно было сделаться еще и свободным от голода, я бы считал себя и самым везучим человеком», – добавил Ямакава. Но это, конечно, бравада.

– Я ничего не делаю, ничем не занимаюсь, – сказал Ямакава, когда кинооператор включил камеру. – И так каждый день. Из месяца в месяц. Из года в год. Я собираю выброшенные пассажирами журналы, газеты. И, если они чистые, продаю их, чтобы купить еду. Я не один здесь такой. Выброшенных газет и журналов не хватает на всех, и между нами случаются драки.

Всеведущая японская статистика утверждает, что через эту станцию метро ежедневно проходят около 600 тысяч человек. Восемнадцать миллионов в месяц. Но при виде Ямакавы ни у кого не возникало за все 20 лет желания соотнести жизнь бродяги со статьей 25-й конституции страны. Статья гласит: «Все имеют право на поддержание минимального уровня здоровой и культурной жизни». Такое желание не появилось не только потому, что 70 процентов японцев никогда не держали в руках основной закон страны. Как и для Ямакавы, он бесполезен для них и, следовательно, неинтересен. Безразличие к Ямакаве и ему подобным вызвано прежде всего тем, что отринутому общиной человеку может оказать помощь лишь сама община, если, конечно, простит изгоя, и никто другой.

Но не окажет помощь Ямакаве община, с которой он когда-то связал судьбу, и не примет она его опять в свое лоно. Ямакава участвовал в забастовке, что, с точки зрения хозяина фирмы, где Ямакава работал, было нарушением интересов общины и попранием чувства «гири». Другие рабочие не посмели перечить общинному лидеру, который и уволил Ямакаву. Я не преувеличил, назвав изгнание из общины высшей мерой наказания.

– Что вы думаете о своем будущем? – спросил я Ямакаву.

– У меня нет будущего, – сказал он. – Человек, опустившийся на дно, подняться уже не может. Ему не дадут сделать это. Я теперь не живу, а только существую. И думать о будущем мне совсем не хочется. Единственное, что волнует меня, как прожить сегодня.

– Чувствуете ли вы в себе волю к жизни?

– Нет. Воли у меня нет, – ответил Ямакава.

– Нисколько?

– Совсем нет. Я не могу да и не хочу бороться. Для меня все кончено.

Аристотель афористично заметил, что человек вне общества – либо бог, либо зверь. Места богов давно заняты. Ямакава может рассчитывать лишь на пожизненную звериную конуру, устроенную в картонной коробке у выхода из метро.