Текст книги "Пятнадцатый камень сада Реандзи"

Возникает закономерный вопрос: если это не трудолюбие, то что?

«Трудоголиками» – по аналогии с алкоголиками – окрестили американцы японцев, похожих на тех, о ком рассказали писатель Такэси Кайко и чиновник Управления экономического планирования. От прозвища разит высокомерием и японофобией, однако ему нельзя отказать в известной меткости. С прозвищем соглашаются японские специалисты в области менеджмента, кого не ослепила выдумка о «японском чуде». Президент токийской компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицуюки Масацугу, консультирующий японских и зарубежных предпринимателей по вопросам организации производства, написал в книге «Общество современных самураев»:

«У нынешней молодежи недостает силы духа переделать общество. Мало того, ее интересы состоят лишь в том, чтобы жить приятной комфортабельной жизнью. Приключения с реформами не для нее».

С резкостью и прямотой, весьма неожиданными для представителя истеблишмента, Мицуюки Масацугу дал верную характеристику той части японской молодежи, что позволила обществу потребления одурманить себя. Последующий анализ менеджера-теоретика оказался еще более язвительно-острым. Мицуюки Масацугу написал:

«Чтобы стать обладателями товаров и услуг, делающими жизнь приятной и комфортабельной, молодые люди соглашаются усердно работать и подчиняться групповому мышлению. Но в действительности они горькие и безнадежные „трудоголики“. Труд для них – неизбежное зло. Они не находят в труде удовлетворения. Желая заглушить чувство безнадежности, испытываемое в процессе труда, они все больше и больше покупают товаров и услуг, которые хотя бы временно предоставляют возможность забыть о ненавистном труде».

Сбросив с пьедестала изваянную недобросовестными скульпторами легенду о японском трудолюбии, Мицуюки Масацугу разнес вдребезги и сам пьедестал, сложенный из догм потребительской идеологии. В книге менеджера говорится: "Получается порочный круг. Тщетность попыток обрести свое "я", которое принесено в жертву постылому труду, приводит к тому, что молодежь предается в свободное от работы время бездумным удовольствиям. Таким образом, молодежь эксплуатируют дважды: сначала как «работающую машину», а потом как «потребляющую машину». Без той и другой капиталистическое производство существовать не может. И получается, что молодежь одновременно и «трудоголики» и «вещеголики», то есть она – механизм, автоматически выполняющий функции производства и потребления".

Сказанное относится не только к молодежи, а ко всем японцам. И как тут не вспомнить слова Льва Толстого, что при определенных обстоятельствах труд оказывается «нравственно анестезирующим средством, вроде курения или вина, для скрывания от себя неправильности и порочности жизни».

Но «трудоголиками», как и алкоголиками, не рождаются. Ими становятся. Как, на мой взгляд, это произошло в Японии, и пойдет речь.

Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение

Ларец без секрета

Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают все!»

Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.

– Что-нибудь случилось? – осведомился он.

Я показал на плакат.

– Что это?

– Это? – переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два – четыре или что лошади кушают овес. – Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! – сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.

Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: «Предприятие – это кадры!»

В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров – высшего коллегиального органа компании – и задал вопрос:

– Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?

– Все члены совета директоров равны между собой, – последовал ответ.

– С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, – не сдавался я. – Но все же, кто из вас самый влиятельный?

Руководители компании, не сговариваясь, сказали:

– Тот, кто ведает кадрами.

В голубых отутюженных курточках, украшенных эмблемой электронного концерна «Мацусита дэнки», кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не распознал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мельчайшими проводками панели и клали перед собой. Восемнадцать аккуратно подстриженных черных голов склонялись над панелями, что-то припаивали или привинчивали к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы положить панели обратно на ленту и взять новые. Синхронностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.

– Производительность труда в концерне «Мацусита дэнки» выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы, – сказал сопровождающий и не без гордости добавил: – Наши телевизоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.

Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор приближал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас будто и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхимикам тех западных журналистов, экономистов, социологов, которые пытались выискать только в передовой технологии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, японских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.

Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. «Увеличение продуктивности производства, – читаем в одном из таких учебников, – достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, – резюмировалось в учебнике, – увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов».

Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.

– Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! – Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся. – Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испытания – одна лишь вторая мировая война чего стоила! – социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! – По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсегда. – В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству, – принялся перечислять мой собеседник те «кое-что», где социализм оказался сильнее, – нет надежды на решение вопроса о преступности, углубляется кризис больших городов, увеличивается безработица, растут инфляция и дефицит государственного бюджета…– Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно – «кое-что» превращалось во внушительный список. – Короче говоря, – заторопился менеджер подвести итог, – главный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы, – Хасимото ткнул себя пальцем в грудь, – и решили взять этот вывод на вооружение.

Разговор с менеджером начался с моего вопроса, почему американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен – прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование. Рюити Хасимото долго работал на телевидении до того, как занялся проблемами организации производства. Вероятно, незабытые им еще традиции журналистской солидарности побудили к обстоятельному и откровенному разговору со мной.

– Нынешняя научно-техническая революция требует, – сказал Хасимото, – максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить силой. Но думать силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно производству и выгодно фирме. – Собеседник развел руками, что должно было, судя по всему, означать: такова реальность и тут уж ничего не поделать, и продолжил: – Следовательно, не принудишь персонал приводить в движение роботы, так называемые «безлюдные заводы», разрабатывать программы для компьютеров. Вы правильно считаете: главная производительная сила, действительно, рабочий. – Менеджер одобрительно кивнул мне. – Значит, надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться, – пояснил Хасимото. – Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается, – подчеркнул менеджер.

Ссылка на ленинскую мысль, что рабочий, трудящийся – главная производительная сила всего человечества, была, вероятно, кокетством. «Смотрите, каких широких взглядов придерживается японский менеджер!» – тщился, думается мне, продемонстрировать Хасимото. По существу же он пересказал содержание известных американских теорий: Д. Макгрегора «о внутренней мотивации участников производства» и Р. Ликерта «об участии работников в производстве». Первая теория проповедует необходимость и возможность, используя вместо кнута пряник, заставить рабочего усердно трудиться на капиталиста по собственному убеждению. Другая доктрина утверждает, что там, где осуществлен принцип «коллективного участия» управляющих и рабочих в решении всех вопросов производства, достигается преданность персонала предприятию и, следовательно, повышается продуктивность производства.

В «Мацусита дэнки» увековечен в бронзе японский писатель и общественный деятель XIX века Сёдзан Сакума. Его бюст на территории штаб-квартиры электронного концерна кажется случайным. Но так представляется человеку непосвященному. Основатель и в течение долгих лет единоличный глава концерна Коносукэ Мацусита считал Сакуму своим духовным отцом и всегда следовал его идеям. Вот одна из заповедей Сакумы: «Лишь после того как мы искусно овладеем всем тем, что блестяще использует враг, мы сможем говорить о победе над ним».

В нынешней Японии слова Сакумы истолковывают следующим образом: «Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше». Подобной стратегии японские предприниматели придерживаются в отношении не только научно-технических новинок, но и организационно-идеологических методов эксплуатации трудящихся, которые изобретаются за рубежом. Именно в Японии наиболее полное воплощение обрели теории «о внутренней мотивации участников производства» и «об участии работников в производстве», сочиненные в США.

Следуя назиданиям Сакумы, японские предприниматели не прочь использовать в своих идеологических целях и некоторые положения марксистской науки. Учитывая тягу трудящихся к марксизму, они демагогически заявляют, что тоже верят в него и якобы стремятся осуществить на практике братство труда и капитала. Но дальше демагогического признания трудящихся главной производительной силой японские предприниматели не могут пойти. Следующий шаг подвел бы к выводу о необходимости избавиться от капиталистических порядков.

Лоботомия по-японски

Пять раз в неделю, кроме субботы и воскресенья, японские рабочие, инженеры и служащие – «персонал», по терминологии менеджеров, начинают день с физзарядки и пения. Выстроившись ровными рядами у станков и поточных линий, у письменных столов и кульманов, у витрин и прилавков, японцы хором выводят гимны своих фирм. В концерне «Мацусита дэнки» поют так:

…Непрерывно и безостановочно,

Подобно струям фонтана,

Пошлем всего мира народам

Продукт наших рук и ума.

Как прилив неистощимый,

Расти, промышленность, расти, расти,

«Мацусита дэнки», «Мацусита дэнки»!

Президенты фирм поют гимны, обратившись к фирменным знаменам, хранящимся в их кабинетах.

Затем рабочие, инженеры, служащие и, разумеется, президенты декламируют заповеди. Заповеди у каждой фирмы – собственные. Они вывешены в цехах, в конструкторских бюро, в конторах. В президентских кабинетах заповеди начертаны известными каллиграфами и заключены в дорогие рамы. Смысл заповедей сводится примерно к следующему: трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро… Если б выпускаемые в Японии роботы могли говорить, их тоже наверняка обучили бы декламировать заповеди.

Потом бригадиры или начальники участков поднимаются на возвышение и держат речи. Содержание той, что довелось услышать мне, было таким. Жил в эпоху Эдо – японское средневековье – слепой старец. Как-то вечером собрался он пойти в соседнюю деревню. «Возьми фонарь», – сказала ему жена. «Ведь я слепой, зачем мне фонарь?» – ответствовал старец. «Фонарь нужен, чтобы встречный путник не натолкнулся на тебя», – настаивала жена. Слепец послушался и взял фонарь. Но случилось так, что на темной дороге шедший навстречу старику человек столкнулся с ним и ушиб его. И все из-за того, что погас у слепого огонь в фонаре. Так оглянемся на себя, обратился к рабочим выступавший, не погас ли огонь нашего трудового энтузиазма и не похожи ли мы на слепого, который пострадал, потому что оказался в темноте?

Ритуал завершают начальники цехов. «Прошу вас и сегодня трудиться весь день изо всех сил», – призывают они подчиненных.

– Зачем все это? – спросил я кадровика крупной фирмы. В ответ услышал:

– Представьте, к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро или автобусе и пришел в цех в дурном расположении духа. У третьего – вечером приятная встреча, и он, забыв обо всем, ждет ее. Исполняя гимн, декламируя заповеди, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему.

– Но ведь это – непродуктивная трата времени? – возразил я.

– Неизмеримо больше мы выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они – прямое следствие утренней церемонии, – объяснил кадровик.

В таком объяснении есть, разумеется, частица правды. Но лишь частица, потому что не только настраивать на труд назначение гимнов, заповедей, знамени, униформы – этой обрядности, к которой японца приучают с детства.

В каждом детском саду – свои, отличающиеся от других по цвету, рисунку или покрою, курточки, платьица, панамки, причем непременно с эмблемой этого детского сада. В людных местах воспитателям легко следить за детьми, а они, без труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе, одной группой, единой семьей.

Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Самые популярные композиторы и поэты не гнушаются писать для этих гимнов музыку и стихи. Гимн возносит учебное заведение так высоко, что принадлежность к нему воспринимается чуть ли не как императорская милость, а уход из учебного заведения – как измена, почти как святотатство. Начало занятий и открытие школьных или университетских спортивных состязаний, встреча важных гостей и прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и выносом знамени. Перед знаменем клянутся хорошо учиться и быть честными в спортивной борьбе. На стотысячном столичном стадионе зрители поднимаются с мест, когда под звуки школьного гимна на флагштоке взвивается знамя победителя всеяпонского чемпионата по бейсболу среди команд учебных заведений.

Такое воспитание приносит плоды. Приходит время поступить на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед ее знаменем, дают обет преданности новой группе, семье, общности, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.

В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказываются в одной семье. Цель – воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца XVIII – начала XIX века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы – станки и машины. Нынешнему японскому рабочему должно казаться: крушить роботов все равно что поднимать руку на брата. А попытки крушить были.

Не исключено, что будут еще. Ведь показанный на Всемирной выставке «Экспо-85» индустриальный робот японской фирмы «Хитати» способен выполнять три тысячи движений. Роботы других фирм играли с детьми в футбол, по нотам исполняли на музыкальном синтезаторе мелодии, писали портреты с натуры. Несложно представить губительные для занятости трудящихся последствия массового применения столь совершенных роботов в капиталистических странах. Поэтому-то предприниматели и стараются интегрировать роботов в людскую среду, будто они – живые существа, умерщвлять которых – преступно.

Но крупный бизнес заботит и другое: «интеллектуализация» роботов порождает психологические проблемы во взаимоотношениях человека с машинами. Создание «думающих» механизмов идет быстрее перестройки человеческого сознания. На заводе автомобильной фирмы «Ниссан» выход узрели в следующем. После завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу. В цехе роботостроительной фирмы «Токико» я видел, как шеренга готовых к отгрузке роботов двигала «руками»-манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие.

Во время пикника в токийском парке Синдзюку, на коллективном любовании цветущей сакурой, которое ежегодно устраивает премьер-министр для японского истеблишмента и зарубежных дипломатов и журналистов, однажды стихийно возник среди корреспондентов-иностранцев диспут о «секрете» динамичности японской экономики в сравнении с американской и западноевропейской. Представители зарубежной прессы отдали должное нежно-белой красоте весенней сакуры и собрались в кружок обменяться новостями и мнениями. Спор врезался в память из-за высказываний корреспондента итальянского журнала «Эспрессо». С запальчивостью, какой хватило бы на десятерых болельщиков с бразильского футбольного стадиона «Маракана», и с непререкаемостью римского инквизитора журналист утверждал, что «секрет» этот – в сочетании двух элементов, повсюду взаимоисключающих друг друга, но в Японии, где все наоборот, друг друга взаимодополняющих: самой передовой промышленной технологии и феодального образа мышления.

– Взгляните на этих людей. – Итальянец показал рукой на длинную очередь японцев, желавших пожать руку премьеру. – Нарядите их в самурайские одеяния, и можно снимать фильм о японском средневековье, который по достоверности не отличался бы от документального кино.

Итальянский журналист смолк, потому что сгрудившиеся вокруг него журналисты обернулись к стоявшим в очереди двум очень пожилым японцам. Они отвешивали друг другу поклоны. Поклоны делались все ниже, и казалось, конец им наступит только тогда, когда «бить челом» нужно будет уже в самом прямом смысле – об землю.

– Вот видите, – продолжил итальянец, – поведением, манерами и, я уверен, образом мышления они ничем не отличаются от своих праотцов, которые считали харакири лучшим аргументом в споре, и от праматерей, красивших зубы в черное, чтобы привлекательней выглядеть. Это на их предприятия, – итальянец заговорил еще экспансивней, – приезжают каждый год по полторы тысячи делегаций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию современнейшей технологии – той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе. – Итальянец на секунду умолк и потом докончил: – Девиз «вакон ёсай» свят для них, – итальянец кивнул в сторону очереди, – до сих пор.

Девиз, о котором упомянул корреспондент «Эспрессо», появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. «Вакон ёсай» – это «взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления». В контексте девиза «японский образ мышления» значил «феодальный образ мышления».

Я склонен согласиться с итальянским журналистом, но с существенными оговорками: под феодальным образом мышления надо иметь в виду общинное сознание, действительно очень характерное для японцев, и учитывать, что это общинное сознание не наследуется, а постоянно воспроизводится усилиями японского правящего класса.

Председатель одной из крупнейших в мире японской судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы, – продолжал Ямасита, – возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, – подчеркнул Исаму Ямасита, – несем ответственность за сохранение общинной жизни».

Помните слова менеджера Рюити Хасимото: надо, чтобы условия, а не управляющие, заставляли рабочих эффективно трудиться? Из рассказа председателя «Мицуи дзосэн» Исаму Ямаситы видно, во что это вылилось. Условия, типичные для японской средневековой деревни и перенесенные в цеха с роботами и гибкими производственными системами, в конторы с компьютерами и автоматами, явились орудием, при помощи которого японские предприниматели подвергли рабочих идеологической лоботомии.

В «Буранном полустанке» Чингиза Айтматова приведена древняя легенда о манкуртах. Рабовладельцы из племени жуаньжуанов надевали на чисто выбритые головы молодых пленников выйную часть только что убитого верблюда. Парная верблюжья шкура – ее называли шири – прилипала к черепу наподобие современных плавательных шапочек. Шкура ссыхалась и страшными тисками сжимала голову. Волосы врастали в верблюжью шкуру, но чаще, не находя выхода, загибались и уходили концами снова в кожу головы. Тот, кто подвергался этой пытке, либо умирал, не выдержав боли, либо лишался на всю жизнь памяти, превращался в манкурта – раба, не помнящего своего прошлого. "Лишенный понимания собственного "я", манкурт с хозяйственной точки зрения обладал целым рядом преимуществ, – написано в романе. – Манкурт был равнозначен бессловесной твари и потому абсолютно покорен и безопасен".

Но японским предпринимателям мало, чтобы их манкурты не ведали никаких страстей. Нынешние манкурты не пасут верблюдов, а работают со сложнейшей техникой. Нужно, следовательно, убить в современном манкурте побуждение к бунту, к неповиновению, которого японские предприниматели боятся так же сильно, как и жуаньжуаны, но при этом сохранить в работнике способность к активному высокопроизводительному труду, желание повышать его качество.

И предприниматели обратились к опыту американских нейрохирургов, которые посредством операции на предлобных и лобных долях головного мозга, именуемой «лоботомией», уже произвели, как утверждает печать в Соединенных Штатах, по меньшей мере пятьдесят тысяч существ в человеческом обличье с качествами, заданными нейрохирургами. Прибегая не к шири и не к скальпелю, а к идеологическим орудиям пытки и инструментарию, японские предприниматели стараются превращать в энергичных, деятельных, но послушных и безропотных манкуртов миллионы японцев. С пения гимнов, декламации заповедей и прочей обрядности и начинается лоботомическая операция по замене классового сознания сознанием общинным.

Идеологическая хирургия пока удается японскому правящему классу. Не исключено, что будет удаваться еще некоторое время. Однако сколь искусными ни оставались бы эскулапы, объективно существующие противоречия между правящим и угнетенным классами приведут к тому, что японские трудящиеся отринут идеологическую лоботомию, распознав в ней одно из средств сохранения над ними власти капитала.