Текст книги "Стратегия как обучение"

Аристотель говорил: «Мы не знаем истины, не зная причины». Следуя логике Аристотеля, лучший способ понять истинный смысл стратегии – понять ее происхождение. Откуда она взялась? Почему существует? Что в ней так привлекает?

Стратегия появилась благодаря необходимости реакции на два неустранимых факта реальности: ограниченность ресурсов и неизбежность конкуренции. Эти факты вынуждают организации выбирать, как лучше всего использовать дефицитные ресурсы для достижения конкурентного преимущества. Цель выбора заключается в привлечении пристального внимания к тому, что по-настоящему имеет значение для успеха компании.

Стратегия – это проста сумма выборов организации, касающихся области конкуренции, способа создания неординарной ценности для клиентов и неординарной прибыли для инвесторов. В мире ограниченных ресурсов компания, пытающаяся удовлетворить интересы всех и каждого, но не имеющая конкретного фокуса или направления, быстро растратит свои ресурсы, отстанет от конкурентов или совсем выйдет из игры.

Задумайтесь: если бы у вас были неограниченные ресурсы, то не было бы необходимости в стратегии. Вам бы не пришлось решать, чего не делать. Вы могли бы устранить любые риски, бесконечно накапливая ресурсы на случай, если выбор окажется неверным. Вы могли бы держаться «на плаву» бесконечно долго, бросая время, деньги и людей на решение проблем до тех пор, пока не победили бы все препятствия и всех конкурентов. Но в реальном мире бесконечных ресурсов не существует. Даже в крупнейших мировых корпорациях количество денег, сотрудников и предприятий ограничено.

Конкуренция выражается через взаимодействие вариантов выбора на рынке. Победит наилучшим образом реализованный вариант.

Как выглядят основные результаты стратегии? Если это создание ценности, то стратегия должна полностью окупать потраченные усилия и время.

Смысл успешной стратегии – не в свободном выборе. Выбор помогает отвечать на конкретные и очень важные вопросы. Ответы на них определят судьбу вашей компании.

Но что это за вопросы и почему они важны?

Давайте ненадолго вернемся к происхождению слова «стратегия». Изначально стратегия была военным понятием. Слово происходит от греческого strategia, что означает «полководческое искусство», и состоит из двух слов: stratos – «армия» и agein – возглавлять. (Обратите внимание на очевидную связь между стратегией и лидерством – тему, к которой я буду возвращаться на протяжении всей книги.)

А теперь давайте немного поиграем в войну.

Представьте, что вы лидер страны А. Предположим, что по веским причинам страна А столкнулась с неприятной перспективой ведения войны со страной В. Вы попросили своих экспертов изучить и сравнить ресурсы, имеющиеся в распоряжении вашей страны и страны В. Выяснилось, что есть различия, сильные и слабые стороны, требующие действительно продуманного подхода к ведению войны.

Перед лицом проблемы вы созвали военный совет и попросили присутствовать на встрече самого опытного генерала. Вы обсудили ресурсы вашей страны и страны В. Генерал заверил вас, что уже провел подготовительную работу. И теперь вы задаете ему главный вопрос, на который должен уметь ответить любой хороший генерал: «Как нам победить?»

Дело в том, что именно хороший генерал откажется отвечать на ваш вопрос, пока вы не ответите на встречный вопрос: «Какова ваша цель?» Чего вы хотите достичь, начиная войну? Смены режима? Разоружения? Сплочения нации? Невозможно понять, как победить, пока вы не определите, в чем соревнуетесь.

А теперь переведем эту игру в контекст бизнеса. Конечно, военная стратегия отличается от деловой. Война – это вопрос жизни и смерти, и на войне бывает только один победитель. Но этот военный пример проясняет некоторые ключевые принципы, свойственные любому виду стратегии.

Во-первых, именно стратегия должна определять, КАК вы победите. Это понятие относится не только к военным действиям. Здесь важно четко сказать: победа в бизнесе означает победу ценности. В этом и заключается основная мысль данной книги.

Во-вторых, военная игра проясняет вопросы, которые встают перед каждым предприятием в ходе выбора стратегии. Именно ответы на эти вопросы делают ее конкретной, четкой и реализуемой.

На рис. 1.2 вы видите основные вопросы, на которые должна ответить каждая организация в процессе создания своей стратегии.

Военный аналитик Антуан Жомини пишет, что стратегия есть концентрация массы в критических точках. В бизнесе все то же самое. Отвечая на эти вопросы, компания вынуждена делать важный стратегический выбор и таким образом использовать силу концентрации. Конечная цель стратегии – добиться четкого фокуса, что служит необходимой платформой для эффективного лидерства.

Яростная конкуренция между компаниями Boeing и Airbus в области коммерческой авиации является интересным примером того, как каждая из компаний справляется с проблемой ответственного выбора.

Boeing и Airbus производят самолеты для коммерческих авиакомпаний, таких как Continental Airlines, United, Singapore Airlines и другие. Они конкурируют на одних и тех же ключевых рынках и предлагают аналогичные самолеты. Если сравнивать по размеру, дальности полета, топливной эффективности и технической надежности, то между самолетами Boeing 737 и Airbus A320 нет большой разницы. С наступлением нового тысячелетия каждая из компаний начала искать технологии, которые дали бы ей окончательное конкурентное преимущество.

Boeing получила такое преимущество несколько десятилетий назад, когда представила большой, более комфортабельный самолет Boeing 747. Concorde хотя и стал финансовой катастрофой, но также явно изменил опыт пассажирских рейсов, убедив состоятельных клиентов выбирать British Airways или Air France, чтобы насладиться преимуществами этого сверхзвукового самолета.

Теперь и Airbus, и Boeing намереваются разработать эффективный в эксплуатации и более удобный для пассажиров самолет, который бы имел те же прорывные характеристики, что и Concorde. Boeing пообещала, что этот самолет будущего «изменит правила игры».

Важный вопрос, с которым столкнулась каждая из компаний в игре, где на ставку противника требовался равный по силе ответ: какой именно выбор затмит другого игрока? Должен ли это быть многоместный самолет, лучше всего подходящий для звездообразной сети, вроде обновленного Boeing 747? Или лучше разработать дальнемагистральный самолет, которому не нужны промежуточные посадки? Какой сегмент будет наиболее востребован в будущем и какой тип самолетов создаст наибольшую ценность для авиакомпаний и их клиентов в данном сегменте? Конечно, у этих альтернатив есть некоторые общие элементы, но если говорить об основных преимуществах, то они отличаются, а следовательно, отличается и потенциал роста.

Boeing сделала ставку на рынок прямых беспосадочных перелетов. Ее новым продуктом будет модель 787, предназначенная для перевозки около 250 пассажиров, названная Dreamliner. Самолет, оснащенный экономичным двигателем нового поколения и армированной углепластиковой обшивкой, представляет собой настоящий технологический прорыв. Композитные материалы обычно используются для укрепления теннисных ракеток и частей истребителей, но никогда прежде не использовались в гражданской авиации. Передовая технология Boeing 787 делает полет более комфортным благодаря улучшенному качеству воздуха в салоне и иллюминаторам большего размера, а также, по словам компании, самолет на 20 % дешевле в эксплуатации и на треть дешевле в техобслуживании, чем модели конкурентов. Заявленная цена самолета составляет около $150 млн.

Тем временем Airbus сделала ставку на полеты для звездообразных сетей, выпустив огромный лайнер A380. Он вмещает приблизительно 555 пассажиров – на 100 с лишним больше по сравнению с максимальной загрузкой Boeing 747 и вдвое больше по сравнению с Dreamliner. Предусмотрены зоны отдыха и магазины, чтобы скрасить скуку долгих перелетов, а огромный размер самолета обещает значительную эффективность эксплуатационных расходов. Заявленная цена самолета приближается к $300 млн.

Этот пример иллюстрирует проблемы выбора при разработке стратегии. Давайте представим себя на месте Boeing и Airbus в то время, когда они вынуждены были принимать эти решения. Затраты на разработку, по сообщениям, составили $8 млрд для Dreamliner и $12 млрд для A380 без учета превышения сметы (которое, как мы теперь знаем, было значительным в обеих компаниях). Исходя из этих параметров, какой вариант лучше? Вот бы у компаний были неограниченные ресурсы и они могли бы реализовать оба варианта, правда? Очевидно, что это невозможно. Придется сделать выбор. В этом суть проблемы, которую должна решать стратегия: мы не можем реализовать все варианты разом.

Еще рано говорить, чей выбор, Boeing или Airbus, оказался лучше. Все будет зависеть от сравнительных преимуществ, которые получат авиакомпании и пассажиры. В итоге все сведется к тому, какая из компаний точнее угадала потребности своих клиентов и ключевые тренды в отрасли.

Те же принципы применяются в любой сфере: от бизнес-образования до некоммерческих организаций и государственных ведомств.

Возьмем, к примеру, управление государством. Правительству постоянно приходится делать выбор и идти на компромиссы, выбирая, на что потратить ресурсы. Между конкурирующими потребностями, такими как здравоохранение, жилищное строительство, образование, национальная безопасность, транспорт и т. д., постоянно идет борьба. Правительство может увеличить доходы всего двумя способами: с помощью повышения налогов и получения внешних займов. Но оба способа также имеют ограничения.

Я родился в ЮАР и раз в год приезжаю на родину. Это прекрасное и завораживающее место. Теперь, когда в стране достигнута демократия, основной задачей государства является экономический рост, достаточный, чтобы ликвидировать по-прежнему колоссальное имущественное неравенство граждан. На мой взгляд, величайшие экономические возможности этой страны заключаются в развитии туризма. В стране идеальный климат, приветливые люди, прекрасные пляжи, уникальные природные парки и фантастические пейзажи. Но все портит слишком высокий уровень преступности.

Возвращаясь после последнего визита в ЮАР, мы с моей женой Лорой сидели в аэропорту Кейптауна в ожидании рейса в США и вспоминали, как чудесно провели время. Просматривая местную газету, мы увидели статью, где приводилась мрачная статистика преступлений. Правительство уже запустило кампанию по борьбе с этой проблемой, но явно предстояло сделать еще многое. Я расстроился, узнав о нехватке адекватных ресурсов, мешавшей предпринять более решительные меры борьбы с этим бедствием. Я отложил газету и, обращаясь к Лоре, воскликнул: «Почему они просто не возьмут на работу и не обучат еще несколько тысяч полицейских?»

«Я вам объясню, господин профессор, – шутливо ответила она. – Потому что у них не безграничные ресурсы. Им пришлось бы взять деньги из бюджетов на здравоохранение, жилье или борьбу со СПИДом. Им приходится искать компромиссы. Не этому ли вы учите своих студентов?»

Именно этому.

Вот примеры того, когда компаниям и правительствам приходится делать крупные ставки. Менеджеры на всех уровнях сталкиваются с менее масштабным, но не менее значимым выбором каждый день. Какие из этих вопросов кажутся вам знакомыми? Китай и Индия быстро растут, и наши конкуренты выходят на эти рынки. Какой из них выбрать нам? На каком сегменте рынка нам сосредоточиться? Какие продукты предложить? Какие проекты по исследованиям и разработкам поддержать? От каких отказаться? Организации, где процесс формирования стратегии упорядочен, делают выбор, исходя из четкого перечня стратегических параметров, и их суммарный выбор является последовательным выражением этой стратегии.

Хочу подчеркнуть: невозможно не сделать какой-либо выбор. Если вы ничего не предпринимаете – это тоже выбор, и бездействие имеет столь же глубокие последствия, как и сами действия.

На рис. 1.3 вы видите краткое содержание пунктов, которые мы обсудили выше.

Чтобы понимание сущности стратегии было максимально полным, следует прояснить то, чем она не является. Очень часто путают стратегию и планирование. Многим руководителям не удается разделить их, и они оказываются в «подвешенном» состоянии.

Между стратегией и планированием существуют кардинальные различия, имеющие важное значение (см. рис. 1.4).

Смысл стратегии в том, чтобы выполнять правильные задачи. Она подразумевает необходимость делать обоснованный выбор, проясняет то, в какой области компания будет конкурировать и как победит в конкурентной борьбе за создание ценности, а также помогает сосредоточиться на самых важных вещах.

С другой стороны, планирование помогает выполнять правильные задачи нужным образом. Оно обеспечивает порядок, дисциплину и логистическую строгость. Его цель – получить не прорывные идеи, а предсказуемость, и в рамках планирования мы составляем прогнозы, схемы и бюджеты.

Понять разницу между стратегией и планированием помогает пример железнодорожной компании: стратегия определяет, где прокладывать рельсы, планирование обеспечивает движение поездов по расписанию.

Я не умаляю важности планирования. И стратегия, и планирование необходимы в любом бизнесе. Я лишь хочу сказать, что они не заменяют друг друга. Если рельсы проложены не в тех направлениях, то поезда, ходящие строго по расписанию, не помогут. И наоборот, если направления выбраны правильно, но поезда постоянно опаздывают, бизнес также будет неэффективным. Для успешного функционирования железной дороги необходимы и стратегия, и планирование.

Поскольку результаты стратегии и планирования значительно различаются, объединять их в один процесс – плохая идея. Как показывает практика, такое сочетание дает 90 % планирования и всего 10 % стратегии. Планирование фактически заменяет стратегию. Со временем такие компании и их сотрудники потеряют способность мыслить и действовать стратегически.

Золотое правило звучит так: сначала стратегия, потом планирование.

Понимать суть стратегии очень важно, и в последующих главах мы будем опираться на определение стратегии, поэтому позвольте мне на рис. 1.5 еще раз повторить его.

Стратегия организации – это выбор области конкуренции, предложения и способов победы путем создания большей ценности для клиентов и большей прибыли для своей компании.

Основная задача стратегии – помочь сосредоточиться на нескольких наиболее важных вещах.

Эффективное стратегическое лидерство – одна из сложнейших задач в сегодняшней VUCA-среде. Как я говорил во введении, одного лишь перехода от знания к делу недостаточно. В следующих главах мы рассмотрим, как достичь совершенства в разработке и реализации стратегии.

Глава 2
Определение конкурентного преимущества
Насколько больше ценности вы обеспечиваете по сравнению с конкурентами?

Будущее никогда просто так не случалось. Оно создавалось.

Уилл Дьюрант

Основа любой стратегии состоит в выигрышном предложении организации. Если организация не может дать простое и убедительное определение своему выигрышному предложению, то стратегия у нее фактически отсутствует.

Но что значит выигрышное?

Означает ли это способность к выживанию? Или способность оправдывать ожидания акционеров? Или, может быть, обеспечение преимуществ клиентам, а также жителям района, где вы живете и работаете? Или подразумевается получение наибольшей доли рынка?

Выигрыш включает все это, но, чтобы перейти от лозунгов к реальности, нам необходима единица измерения, недвусмысленно показывающая, побеждаем мы или нет. Достаточно будет простого теста: выигрышное предложение должно явно давать вашей организации конкурентное преимущество.

К сожалению, «конкурентное преимущество» относится к тем фразам, которая у всех на слуху и которую произносят, не задумываясь. Все мы слышали, как руководители с гордостью заявляют, что у их организаций есть конкурентное преимущество, но никто не дает четкого ответа на вопрос, что же под ним подразумевается. Дело в том, что конкурентное преимущество вполне ощутимо и его можно оценить, поэтому нет нужды обсуждать, существует ли оно. Я бы даже поспорил, является ли оно единственным и самым важным критерием успеха организации. Чтобы поговорить о нем подробнее, нам необходимо четко определить, что мы имеем в виду под этим словом.

Основная идея заключается в том, что в конкурентной среде все относительно. Абсолютные величины для конкуренции не имеют значения. Если мы услышим, что участник Олимпиады пробежал стометровку с результатом 9,8 с, то эти цифры ни о чем нам не скажут (если только он не пробежал всю дистанцию в гордом одиночестве). Но если мы услышим, что он получил золотую медаль, то сразу все становится понятным. То же самое относится и к бизнесу.

А теперь позвольте мне задать вопрос. Что важнее в приобретении конкурентного преимущества: обеспечение уникальных преимуществ для клиентов или достижение высочайшей операционной эффективности?

Этот вопрос – ловушка. Ясно, что одно невозможно без другого (по крайней мере, до определенного момента). Велик соблазн ответить: «И то и другое». Но, хотя оба утверждения верны, такой ответ является неполным и сбивает с толку. Очевидно, что необходимо делать «и то и другое», но этого недостаточно. Настоящий ответ в том, что конкурентное преимущество заключается в разнице между этими действиями. Все дело в разрыве.

Если вы когда-нибудь бывали в Лондоне, то, вероятно, пользовались лондонским метро. Когда поезд прибывает и открывает двери, то раздается громкое объявление. В трех коротких словах пассажиров просят смотреть под ноги при входе и выходе из вагона, чтобы нога не попала между поездом и платформой: «MIND THE GAP![6]6
  Mind the gap – это предупреждение постоянно звучит в лондонском метро, напоминая, что, во-первых, между платформой и вагоном есть разрыв, а во-вторых, о перепаде высот между уровнями платформы и полом вагона (в Лондоне используются поезда разных типов, поэтому пол вагона нередко находится на несколько сантиметров выше платформы). Теперь фраза употребляется и в других контекстах.


[Закрыть]» (Помните о разрыве!).

Конкурентное преимущество в бизнесе предупреждает о том же самом: помните о разрыве! Их опасно игнорировать. Но в целом конкурентное преимущество означает достижение большего разрыва между ценностью, которую клиенты видят в вашем продукте, и вашими затратами на этот продукт, нежели у конкурентов.

В разрыве нет ничего субъективного. Его можно объективно оценить, как иллюстрирует рис. 2.1.

Как показывает эта диаграмма, вы достигаете конкурентного преимущества, если ваш разрыв между ценностью и затратами больше, чем у конкурентов. Давайте кратко рассмотрим элементы этого простого критерия. Ценность можно принять за числитель, а затраты – за знаменатель.

Со знаменателем (затратами) все просто. Любая организация может (и должна) регулярно сравнивать свои затраты с затратами конкурентов. Опубликованные данные, подкрепленные качественным анализом, можно использовать для обоснованного сравнения. Провести подобное сравнение не так сложно: компании занимаются этим постоянно.

Но что с числителем? Как сравнить ценность, создаваемую вашей организацией, с ценностью конкурентов? Главное, что следует понять, – это существование динамического взаимодействия между ценностью, ценой и ее объемом. Ценность является движущей силой – ее источником, если хотите. Цена и объем являются производными от ценности, они не могут существовать независимо от нее. Поэтому, чтобы оценить количество создаваемой вами ценности, посмотрите на результат: цену и объем. Они и являются критерием количества производимой вами ценности.

Как оценить, производите ли вы неординарную клиентскую ценность? Не будьте голословными: вы можете оценить ее. Когда вы производите бо́льшую ценность, чем ваши конкуренты, вы можете или назначать самую высокую на рынке цену, не жертвуя объемом, или увеличивать долю рынка, продавая по сопоставимым ценам. Если вы будете терять в ценности, то и объем, и цена будут ожидаемо падать. Доля рынка не существует сама по себе, она – дитя клиентской ценности. То же и с ценой – она является производной от ценности. Здесь логика неумолима: клиенты объяснят вам ее громко и отчетливо. Они будут покупать у вас больше или платить более высокую цену, если будут приписывать вашим предложениям более высокую ценность. И конечно, в обратном случае вы узнаете неприятную правду.

Возьмем SAP, гиганта в области корпоративного программного обеспечения, который владеет значительной долей рынка в выбранных сегментах. SAP предлагает интегрированные решения, предназначенные для повышения эффективности в цепочках поставок клиентов, что является огромным преимуществом в сегодняшнем мире глобальных цепочек поставок. Судьба SAP зависит от ее способности постоянно обеспечивать выдающиеся результаты в этом направлении. Если она не сможет обеспечить неординарную ценность, то столкнется с последствиями в виде сокращающейся доли рынка и снижающимися ценами на свою продукцию по сравнению с таковой у конкурентов. Эти сигналы невозможно ни с чем спутать.

Разумеется, сравнение ценности не является столь же точным, как сравнение затрат. Но абсолютная точность и не входит в нашу задачу. Это параметр диагностики, который бесспорно подскажет, выигрываете вы в плане ценности или нет.