Текст книги "Стратегия как обучение"

Как говорил Аристотель, «Совершенство – не действие, а привычка. Мы то, что постоянно делаем»[21]21
  Will Durant quoting Aristotle in The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the Greater Philosophers. p. 98 (New York: Simon & Schuster, 1926).


[Закрыть].

Интересное исследование Андерса Эрикссона, психолога из Университета штата Флорида, последовательно и убедительно продемонстрировало, что экспертами становятся, а не рождаются[22]22
  K Anders Ericsson, Michael J. Prietula, and Edward T. Cokely, ‘‘The Making of an Expert,’’ Harvard Business Review, July – August 2007, pp. 115–121.


[Закрыть]. Выдающиеся показатели являются результатом не природного таланта, а того, что Эрикссон называет «осознанной практикой»: продуманными, конкретными и длительными усилиями по развитию и совершенствованию уже имеющихся навыков и расширению их охвата и многообразия.

Ключевое различие между лучшим среди двадцатилетних скрипачей и тем, кого преподаватели консерватории считают «всего лишь» вторым или третьим, сводится к количеству часов практики: 5000 часов для исполнителя, занимающего третье место, 7500 часов для того, кто на втором месте, и 10 000 часов (или 10 лет) для скрипача уровня Мидори и Джошуа Белла[23]23
  K Anders Ericsson, Michael J. Prietula, and Edward T. Cokely, ‘‘The Making of an Expert,’’ Harvard Business Review, July – August 2007, pp. 115–121.


[Закрыть]. То же самое относится к нейрохирургам, шахматистам, пожарным, актерам, писателям, программистам, пилотам и многим другим. Даже Уинстон Черчилль, один из самых ярких ораторов двадцатого века, постоянно оттачивал свои выступления перед зеркалом.

Гольфист Сэм Снид, которому принадлежит рекордное количество побед в турнирах PGA Tour[24]24
  Североамериканский организатор профессиональных соревнований по гольфу для мужчин. – Прим. ред.


[Закрыть], сказал: «Благодаря практике мышцы работают как мозг»[25]25
  K Anders Ericsson, Michael J. Prietula, and Edward T. Cokely, ‘‘The Making of an Expert,’’ Harvard Business Review, July – August 2007, pp. 115–121.


[Закрыть]. Но, бездумно колотя клюшкой по мячу или водя смычком по струнам, не достичь совершенства. Осознанная практика подразумевает постоянную оценку, обратную связь, анализ, способность взять то, чему ты научился, и применить на практике. Она требует самоотверженности и упорного труда. Но награда неизбежна: осознанная практика ведет к совершенству.

То же самое относится к лидерам, организациям и любым процессам, в которых вы хотите добиться идеала. Как и любые другие основные компетенции, стратегическое обучение должно повторяться снова и снова, чтобы стать их неотъемлемой частью. Вы развиваете способность с помощью практики: укрепляете ключевые навыки, выявляете и устраняете ошибки, учитесь, когда и как менять поведение, формулируете и стремитесь к совершенству.

Недостаточно просто следовать процессу стратегического обучения. Задача лидеров – снова и снова повторять процесс, чтобы организация постоянно училась на собственных действиях и при помощи анализа среды модифицировала свою стратегию соответствующим образом. Чем чаще организация повторяет цикл, тем лучше у нее это получается, тем сильнее ее способность к адаптации. Результатом является процесс постоянного обновления, характерный для действительно адаптивной организации.

В следующих главах мы поговорим о том, как добиться отличных результатов на каждом из этапов цикла и как сложить их вместе для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Глава 4
Обучение
Использование ситуационного анализа для оценки внешней среды и реалий организации

Настоящее путешествие и открытие состоит не в том, чтобы стремиться находить все новые пейзажи, а в том, чтобы уметь по-новому увидеть то, что окружает нас.

Марсель Пруст

Почему компании терпят неудачи?

В главе 1 я отмечал, что количество неудач в бизнесе неумолимо растет. Логичным объяснением их причин может быть неспособность эффективно выполнять свои задачи. Так? На самом деле нет.

Гуру бизнеса Питер Друкер сделал следующий вывод: большинство неудач в бизнесе не являются результатом плохой работы; чаще всего компании терпят неудачи, потому что их представления о бизнесе больше не соответствуют реальности.

Эти представления, говорил он, касаются как рынков, клиентов, конкурентов, так и собственных сильных и слабых сторон компаний[26]26
  Peter Drucker, ‘‘The Theory of the Business,’’ Harvard Business Review, September – October 1994, p. 95.


[Закрыть]. McKinsey, известная консалтинговая компания, пришла к тому же выводу (McKinsey Quarterly, August, 2006). Ее специалисты прямо заявили: «Те, кто видит успех бизнеса в одном лишь решении задач, ошибаются»[27]27
  Ian Davis and Elizabeth Stephenson, ‘‘Ten Trends to Watch in 2006,’’ The McKinsey Quarterly, January 2006, www.mckinseyquarterly.com.


[Закрыть].

Компания делает следующий вывод: неудачный выбор сводит на нет качественную работу.

Организации должны научиться «чувствовать и реагировать», чтобы адаптироваться к изменениям среды. Это условие, необходимое для успеха. Друкер и McKinsey полагают, что одного реагирования недостаточно. Сначала необходимо выполнить первую часть формулы – и добиться в ней совершенства, – если хочешь отреагировать самым разумным образом. В конце концов, ваша цель – обойти конкурентов, а не просто принять участие в игре.

Именно поэтому стратегическое обучение всегда начинается с ситуационного анализа, тщательного и системного процесса создания идей о внешней среде и собственных реалиях организации (см. рис. 4.1). Ситуационный анализ является движущей силой создания стратегии. Если вы обойдете конкурентов на этапе формирования идей и их воплощения в жизнь, то, скорее всего, добьетесь успеха. Здесь начинается настоящая схватка за конкурентное преимущество. Как указывал древнекитайский военный стратег Сунь-цзы, война выигрывается или проигрывается еще до начала первого сражения[28]28
  Sun Tzu, translated and interpreted by Ralph D. Sawyer, The Essential Art of War (New York: Basic Books, 2005).


[Закрыть].

Ситуационный анализ является не самоцелью, а способом достижения поставленной цели. Единственная цель ситуационного анализа – получить неординарные идеи в качестве основы для лучшего выбора области конкуренции и способа победы в борьбе за создание ценности. Варианты выбора содержатся в вашем выигрышном предложении, которое поможет вам сформировать основные приоритеты организации и планировать их реализацию.

Задача ситуационного анализа – разработать уникальные идеи в следующих пяти основных областях:

● клиенты и заинтересованные стороны;

● конкуренты;

● динамика отрасли;

● более широкая среда;

● положение дел в организации.

Чтобы принести максимальную пользу, ситуационный анализ должен «включать» интеллектуальные и творческие ресурсы каждого члена организации, а не только лидеров и руководителей. Для этого я рекомендую сформировать пять кросс-функциональных команд, состоящих из четырех-шести человек: по команде на каждую из рассматриваемых областей. Каждую команду должен возглавлять капитан. Пять областей представляют собой набор разнообразных «линз» или «углов зрения», обеспечивающих изучение всех важных аспектов и точек соединения. В небольших организациях будет достаточно двух-трех человек для каждой области. В командах должны быть сбалансированы личностное разнообразие и опыт. Личностное разнообразие обеспечит свежий взгляд, но командам также необходимы эксперты, обладающие соответствующим опытом, например эксперты по финансам и кадрам в команде изучения собственных реалий, специалисты по продажам и маркетингу в команде изучения клиентов и т. д.

Каждая команда получает ряд наводящих вопросов, на которые должна ответить. Конечно, эти вопросы будут отличаться в зависимости от типа отрасли и от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. Каждая организация должна иметь собственные, лишь ей подходящие вопросы. Задача каждой команды – начать с этих вопросов, которые, в свою очередь, приведут к дополнительным вопросам. Следующий шаг – отсекать лишнее, искать новые пути решения до тех пор, пока не начнут появляться идеи.

Как правило, команды работают над ситуационным анализом от четырех до шести недель. Капитаны команд регулярно встречаются и сравнивают заметки, координируют работу и пытаются избежать ее дублирования.

Команды следуют процессу, описанному на рис. 4.2.

Метод проведения ситуационного анализа, по сути, является сократовским[29]29
  Сократовский метод заключается в последовательном «умственном движении» между двумя «точками»: полного незнания и полного знания. Метод предполагает, что при помощи ряда очень простых наводящих вопросов человек сможет отбросить лишнюю информацию и получить точное и «чистое» представление о важности или малозначительности некоего предмета или знания. – Прим. ред.


[Закрыть]. Как говорил Эжен Ионеско, «Просвещает не ответ, а вопрос»[30]30
  Eugene Ionesesco, Decouvertes (1970), as quoted by Stuart Wells, Choosing the Future: The Power of Strategic Thinking, p. 15 (Massachussets: Butterworth-Heinemann, 1997).


[Закрыть]. Хорошие идеи неизменно рождаются из правильных вопросов. Вопросы являются нашими «порталами в открытия». Веками люди расширяли границы знаний, не довольствуясь уже полученными ответами, а неустанно задавая вопросы. Заметьте, что первая часть слова question (вопрос) – это quest (поиски, квест).

Пытаясь найти ответы на свои вопросы, команды «копают», анализируют и не прекращают процесс совершения открытий, пока не найдут главные идеи, ту «жестокую правду», которой не осмелятся пренебречь. Смысл игры в том, чтобы первыми найти ее и понять лучше, чем конкуренты.

Ниже приведен образец вопросов для каждой рассматриваемой области.

Как будет выполнять свою работу команда по изучению клиентов?

Давайте рассмотрим лучший способ ответить на вопрос 1 (рис. 4.3).

Чтобы задача не стала неподъемной и не парализовала поиск решения, я предлагаю воспользоваться методом, который всегда помогает сдвинуться с мертвой точки: когда вы задаете глобальный вопрос вроде «Какие тенденции наблюдаются в ожиданиях клиентов?», разбейте его на несколько простых. Вот как это работает:

1. Сначала взгляните на сегодняшние ожидания клиентов. Дайте им простое и конкретное определение.

2. Затем спросите, что клиенты ожидали вчера. Под словом вчера я подразумеваю «более пяти лет назад».

3. Далее спросите, как «вчера становится сегодня»? Что движет изменениями? Является ли движущей силой деятельность конкурентов, развитие технологий или изменившиеся социальные нормы?

4. Расскажите друг другу историю «превращения вчера в сегодня». Задавайте друг другу уточняющие вопросы. Пока не думайте о завтра, на данном этапе это бесполезно.

5. Только после того как вы утвердили историю появления сегодня из вчера, следует задать следующий вопрос: чем завтрашние ожидания будут отличаться от сегодняшних? Теперь вы завершаете начатую историю, а не сочиняете сказку, гадая о будущем.

В качестве примера давайте рассмотрим эволюцию бизнеса программного обеспечения. С помощью нашего упражнения у вас могла бы получиться такая история.

Вчера ожидания клиентов опирались на идеи планирования ресурсов предприятия (ERP), в которой акцент делается на внутренние операции компании. Упор делался на повышение эффективности внутри отделов, например производственного и дистрибуции. Это была эра эффективности «с маленькой буквы».

Сегодня ожидания сосредоточены вокруг управления цепями поставок. Для этого требуется эффективность между отделами, Эффективность «с большой буквы». Функции, которые необходимо интегрировать, теперь выходят за рамки корпораций и национальных границ. Операционная совместимость программных приложений стала основным требованием.

Завтра мы увидим полную реализацию уже начатого – доступ «в любом месте и в любое время» к одной и той же информации с любого устройства, будь то компьютер, ноутбук или мобильный телефон, плюс потенциальная возможность покупки программного обеспечения «по требованию», как если бы это была услуга.

Большинство этих перемен было вызвано двойными факторами технологических достижений в сочетании с силами глобализации.

Ценность прослеживания событий заключается в сопутствующем активном стратегическом диалоге. Тренды рассказывают историю. Статические представления – никогда. Писатель-фантаст Уильям Гибсон сказал: «Будущее уже здесь. Просто оно неравномерно распределено»[31]31
  William Gibson as quoted by Paul Saffo, ‘‘Six Rules for Effective Forecasting,’’ Harvard Business Review, July – August 2007, p. 127.


[Закрыть]. Все признаки того, что готовит нам завтрашний день, находятся вокруг нас. Наша задача – не пытаться предсказать будущее, а творчески мыслить о последствиях сегодняшних реалий.

Теперь ваша команда понимает ожидания клиентов и может переходить к вопросу 2: как лучше распределить клиентов по нужным сегментам? Не все клиенты хотят одного и того же. Смысл этого вопроса в том, чтобы помочь вам сгруппировать клиентов в зависимости от их ожиданий.

Если продолжить говорить на примере программного обеспечения, то один из способов сегментации клиентов – по отраслям. Например: банковская деятельность, розничная торговля, энергетика, автомобильная и авиационная промышленность и т. д. Эти группы клиентов имеют ряд общих потребностей, но каждая из них также будет иметь требования, отличающиеся в зависимости от типа бизнеса.

Вопросы 1 и 2 позволяют решить, на обслуживание каких клиентов вы будете ориентироваться, а каких – нет.

Теперь вы готовы перейти к вопросу 3. Как вам выяснить, что больше всего ценят клиенты, на работу с которыми вы нацелились? Это очень важный вопрос. Невозможно создать неординарную ценность для клиентов, если вы не будете понимать, что они больше всего ценят. Создание вашего выигрышного предложения зависит от ответа на этот вопрос.

Вот было бы хорошо, если бы мы могли просто спросить клиентов, что они ценят больше всего. Проблема, конечно, в том, что большинство клиентов не могут связно сформулировать свои потребности. Как сказал Генри Форд, «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они ответили бы: “Более быстрых лошадей”»[32]32
  Henry Ford as quoted by Nancy F. Koehn, ‘‘Steve Job’s Legacy,’’ Fortune, November 2009, www.cnnmoney.com.


[Закрыть].

К счастью, есть и другой способ!

Мы можем найти структуру, подходящую для изучения этого вопроса, взглянув на пирамиду потребностей Маслоу. Она была предложена психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году и часто изображается в виде пирамиды, состоящей из четырех уровней, содержащих потребности в питании, жилище, безопасности, социализации, в уважении и, наконец, потребности в самоактуализации, особенно связанные с идентификацией и целью (см. рис. 4.4)[33]33
  A. H. Maslow, ‘‘A Theory of Human Motivation,’’ Psychological Review 50(4) 1943: 370–96.


[Закрыть].

Каждая из потребностей более низкого уровня – которые Маслоу называл «низшими потребностями» – должна быть удовлетворена, чтобы человек мог сосредоточиться на следующем уровне.

Теперь давайте переведем иерархию человеческих потребностей Маслоу в соответствующую иерархию клиентских потребностей, как показано на рис. 4.5.

В нижней части пирамиды находятся основы, «самое необходимое», которые должна обеспечить своим клиентам любая организация, просто чтобы остаться в игре. Не предоставляя даже самое необходимое, вы просто не можете играть. Однако эти основы, хотя и необходимы для выживания, недостаточны для процветания. Чтобы создать бо́льшую ценность по сравнению с конкурентами, вы должны подняться по иерархии клиентских потребностей.

В качестве примера можно привести конкуренцию между так называемой «большой четверкой» международных аудиторских компаний: Deloitte, KPMG, PWC и E&Y. С точки зрения брендинга потенциальные клиенты рассматривают эти компании скорее как группу, чем как отдельные компании, имеющие уникальные навыки в области аудита. Аудит является деятельностью, определяемой законодательством, со строгими стандартами и правилами, и в целом каждый член «большой четверки» обеспечивает первоклассный аудит.

Как же члены «большой четверки» разрабатывают выигрышное предложение? Иначе говоря, чем в обеспечении ценности они выделяются на фоне своих конкурентов?

Кто-то скажет, что в аудите побеждает тот, кто обеспечивает лучший аудит, и все. В конце концов, вспомните, что случилось с Arthur Andersen в результате скандала с Enron[34]34
  В 2001 году аудиторская компания Arthur Andersen (одна из крупнейших в мире) оказалась замешана в подлоге отчетности корпорации Enron. Судом было установлено, что в Arthur Andersen «закрывали глаза» на вывод средств Enron в офшорные зоны, махинации с ценами на электроэнергию и долговыми обязательствами, которые оформлялись на офшорные компании. Банкротами были признаны несколько крупных клиентов аудиторской компании, а летом 2002 года она прекратила свое существование. – Прим. ред.


[Закрыть]. Ошибки в аудите привели к краху и исчезновению компании.

Но давайте задумаемся еще раз. Если взглянуть на эту катастрофу сквозь призму иерархии Маслоу, то мы увидим, что Andersen постигла неудача потому, что компания не обеспечила базовые потребности: надежный аудит. И именно по этой причине вылетела из игры. Обеспечить базовые потребности непросто. Для этого от аудиторской компании требуется высокий профессионализм. Но, с точки зрения клиента, этого недостаточно. Удовлетворив базовые потребности, клиенты ждут большего. Об этом и говорил Маслоу. Если у вас нет пищи, крова или чистого воздуха (нижняя часть пирамиды), то вы не можете думать ни о чем другом. Но если все это у вас есть, то вы переходите на следующий уровень потребностей. Одни не заменяют другие, а являются элементами одной конструкции.

Член «большой четверки», например Deloitte, понимает, что не может выиграть только за счет качественного аудита. Взяв совершенный аудит за основу, Deloitte тщательно изучает, что кроме базовых потребностей ценят клиенты, и развивает эти способности по всей компании. К ним относятся такие преимущества, как опыт в определенной отрасли, понимание экономического двигателя и стратегических задач, подбор подходящей команды и обеспечение беспроблемного обслуживания по всему миру. Обеспечение столь полного пакета компания называет «клиентским опытом Deloitte».

Ericsson, глобальный телекоммуникационный гигант, является еще одним примером. Компания все больше переходит в сферу услуг, однако на протяжении многих лет ее основным бизнесом остается обеспечение передовой сетевой информационной инфраструктуры своим клиентам – мобильным операторам, таким как AT&T, Verizon и Vodafone. Совершенство инжиниринга у компании «в крови», и она имеет высочайшую репутацию поставщика уникальных инженерных решений. Ericsson, как и Deloitte, поняла, что в среде жесткой глобальной конкуренции непревзойденный инжиниринг – это то, чего клиенты ожидают в качестве обязательного начального условия. Они хотят получить ценность, выходящую за его рамки.

Анализ иерархии потребностей показал Ericsson, что кроме выдающихся инженерных решений клиенты придают большое значение интеллектуальному лидерству в будущих направлениях развития отрасли, быстрому реагированию и творческим решениям, позволяющим операторам привлекать и удерживать клиентов. (Отток клиентов – большая проблема для операторов связи.) В Ericsson поняли, что должны одновременно обеспечивать и передовой инжиниринг, и инновационные мультимедийные решения.

Проведя анализ иерархии потребностей ваших клиентов, используйте простую шкалу оценки («хорошо», «умеренно», «плохо»), чтобы определить, насколько хорошо ваша компания удовлетворяет эти потребности по сравнению с основными конкурентами. Такое сравнение поможет вам оценить разрыв в ценности и понять, что необходимо для победы в конкуренции за создание ценности.

Я часто слышу жалобы: «Мы плохо понимаем потребности клиентов. Как нам этому научиться?»

Конечно, владение такими приемами, как анализ иерархии потребностей, оказывает большую помощь. Аналитика направляет мышление в нужное русло, так же, как и мозговой штурм, фокус-группы и т. д. Улучшение этих навыков с помощью осознанной практики приведет к лучшим результатам.

Вместе с тем я считаю, что этих приемов недостаточно. Имеется и другое требование, которое может удивить вас, – эмоциональное. Нужно любить своего клиента. Я имею в виду не романтические чувства, а эмпатическую связь, позволяющую по-настоящему понять глубокие потребности и невысказанную тревогу ваших клиентов.

Дебора Адлер – очень талантливый графический дизайнер, создавшая инновационный дизайн пузырьков для лекарств под названием ClearRx. Он стал результатом ее любви к своей бабушке.

Когда Дебора еще училась в Школе изобразительных искусств в Нью-Йорке и проводила исследование для получения степени магистра, ее бабушка Хелен рассказала о тревожном случае. Она перепутала лекарство мужа – такое же, но в другой дозировке – со своим и по ошибке приняла его.

Дебора заглянула в бабушкин шкафчик с лекарствами и поняла, почему та ошиблась. Упаковки были практически идентичными, за исключением дозировки и имен, причем оба имени начинались одинаково – Хелен и Херман. Кроме того, текст был настолько мелким, что практически не читался.

Дебора занялась изучением проблемы. Она вспоминает: «К своему ужасу, я обнаружила, что 60 % американцев принимают лекарства неправильно. Ежегодно в США выписывается более десяти видов лекарств на человека. Если умножить эту цифру на население США, приблизительно 300 млн человек, вы получите ошеломительные 3 млрд рецептов в год. И возможности для ошибок тоже огромные».

Затем Дебора перешла к действиям и начала активно работать над улучшением дизайна и более четкой маркировкой. После многочисленных вариантов и множества бессонных ночей она создала по-настоящему революционный дизайн. Теперь пузырек имел разноцветные колечки (для каждого члена семьи), крупный шрифт инструкций и предупреждений (рис. 4.6). Это была трансформация в буквальном смысле.

Вскоре Деборе понадобился канал сбыта. Через несколько месяцев упорной работы она договорилась с розничной сетью Target о продаже своих пузырьков в их фармацевтических отделах. Система ClearRx получила множество наград, в том числе от журнала Good Housekeeping и Института безопасной медицинской практики, а также была представлена на выставке в Музее современного искусства в Нью-Йорке. Популярность изобретения способствовала популярности фармацевтических услуг Target и росту прибыли компании.

Прочитав об этом дизайнерском прорыве, я пригласил Дебору выступить на семинаре для руководителей Ericsson. Когда пришло время вопросов и ответов, все хотели знать, как она стала настолько хорошим дизайнером. Но мне казалось, что все упускают главное, и я задал вопрос, который крутился у меня в голове: «Не хочу показаться невежливым, но скажите нам честно, как вы думаете, сколько в США дизайнеров не хуже вас?» Она обезоруживающе улыбнулась и ответила: «Сотни и сотни!» «Тогда скажите нам, – продолжал я, – чем вы от них отличаетесь?» Она посерьезнела и ответила: «Тем, что я очень люблю свою бабушку».

Тогда-то руководители Ericsson и поняли, чему их в действительности научила история Деборы. Если вам искренне небезразличны ваши клиенты, нужные идеи придут вам в голову. В противном случае забудьте об этой истории. Прорыв Деборы стал возможен благодаря эмпатическому пониманию того, что больше всего ценят клиенты, такие как ее бабушка. Дизайн был лишь творческим средством обеспечить преимущество. И, конечно, она проявила большое упорство в поисках сети аптек, которые согласились бы продавать разработанный ею продукт. Но источник этого упорства был тем же – искренняя любовь к родному человеку.

Давайте перейдем к следующей области рассмотрения – основным стейкхолдерам (рис. 4.7).