Текст книги "Стратегия как обучение"

Часть 2
Стратегическое обучение при создании адаптивного предприятия

Глава 3
Стратегическое обучение
Четыре основных этапа – один цикл

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Чарльз Дарвин

В 1994 году, в возрасте 33 лет, шеф-повар Марко Пьер Уайт стал самым молодым обладателем трех звезд Мишлен. Конечно, этот британский повар и ресторатор обладает исключительными навыками приготовления блюд. Но самый требовательный в мире гастрономический путеводитель присудил ему высшую оценку не по этой причине.

С тех пор как Уайт оставил карьеру повара, он должен был следить за тем, чтобы все действия в его ресторане (на кухне и в зале) были скоординированы и обеспечивали высочайшее качество каждого без исключения блюда требовательным посетителям, которые много платили и ожидали, что их удивят необычным рецептом. Чтобы найти и применять на практике лучшие методы обслуживания, одновременно устраняя хаос и «битвы амбиций», Уайт внедрил четкий организационный процесс и неотступно ему следовал. Он был чрезвычайно требовательным руководителем и не терпел отклонений от процесса, которые могли сказаться на качестве. Его подход опирался на простую философию: сложность создает конфликт, путаница создает непоследовательность, а непоследовательность ведет к неудаче[12]12
  Robert Lloyd quoting Marco Pierre White, ‘‘The Chopping Block,’’ Los Angeles Times, March 11, 2009, www.latimes.com.


[Закрыть].

«Визитной карточкой» Уайта являются его блюда, но настоящее его достижение состоит в том, что он превратил творчество в систему, надежно воспроизводившую аппетитные результаты ежедневно в течение 17 лет. Для такого уровня достижений не нужен яркий лидер-суперзвезда, и сфера деятельности также не является ограничением. Вспомните об управлении цепочкой поставок Wal-Mart, методе мозгового штурма всемирной консалтинговой компании IDEO или протоколе безопасности ExxonMobil, благодаря которому за последние три года утечка нефти при разгрузке танкеров составила менее пяти столовых ложек на 1 млн галлонов (3,7 млн л)[13]13
  ‘‘Changes ExxonMobil has Made to Prevent Another Accident Like Valdez?’’ www.exxonmobil.com/corporate.


[Закрыть].

Общим для этих и других организаций является то, что им известен секрет устранения разрыва между действием и совершенствованием, которое является постоянно улучшаемым на практике организационным процессом. А как с этим обстоят дела в вашей организации?

Я часто прошу менеджеров, посещающих мои семинары, пройти тест, изложенный на рис. 3.1. Этот тест был разработан для анализа методики разработки стратегии и выявления ее сильных сторон. Исходя из ответов респондентов, я могу уверенно сказать, что большинство компаний играют в «русскую рулетку». Их методы планирования являются гораздо более надежными, нежели методы разработки стратегии.

Если в организации считают, что со стратегией «все плохо», значит, эффективный метод ее разработки отсутствует. Если компания выбрала первый вариант ответа, это значит, что она занимается исключительно планированием, а стратегия также отсутствует. Компании, выбравшие третий ответ, имеют единый процесс, обычно называемый «стратегическим планированием», в котором сочетаются как стратегия, так и план. В этих компаниях стратегические элементы обычно «тонут» под элементами планирования, поэтому полноценного стратегического диалога не происходит. Скорее всего, практикуется заполнение форм плана и бюджета несколькими стратегическими элементами, и в результате получается чреватая последствиями смесь.

Компании, выбравшие отличные от первых трех номера ответа, имеют раздельные процессы для стратегии и планирования. Те, кто выбрал четвертый вариант, считают, что их процесс планирования сильнее, чем процесс разработки стратегии, – процессы разделены, но неравны. Если организация выбирает ответ под пятым номером, то у нее имеются отдельные одинаково надежные процессы разработки стратегии и планирования.

Действительно ли существуют компании, достигшие такого «просветления»? Есть простой способ проверить это. Когда я работаю с компанией, то прошу разрешения взглянуть на ее корпоративный календарь. Я знаю, что в нем отмечены сроки исполнения корпоративного бюджета, потому что каждой компании нужно вовремя отчитываться о финансовых результатах и прогнозах. Проверка заключается в том, что я прошу показать дату совещания по обсуждению стратегии. Если мне отвечают «Мы так не делаем», то я понимаю, что у них нет метода. Когда завершается бюджетный период, вы не уходите в отпуск. То же самое происходит в компаниях, которые серьезно относятся к стратегии. Они неукоснительно соблюдают процессы.

Как уже говорилось, стратегическое мышление начинается с метода. Разработка стратегии включает принятие решений, опирающееся на этот метод. Почему важно иметь системный метод? Потому что коллективные усилия проясняются и мобилизуются с помощью систематизированного организационного процесса. Коллективные достижения являются результатом повторения, целенаправленной практики и эффективного обучения с целью улучшения желаемых результатов такого процесса.

Почему не работают наиболее стандартные методы разработки стратегии? Дело не только в том, что в них слишком много внимания уделяется планированию и слишком мало самой стратегии. По сути, они являются статичными методами в динамичном мире: они вписываются в мир VUCA примерно так же, как кубик в круглое отверстие.

Прежде чем мы дадим новое определение разработке стратегии, будет полезно понять, как сосредоточенный вокруг планирования подход завладел нашим разумом. Мне удалось обнаружить ответ, который, как мне кажется, является парадоксальным, но очень важным: многие существующие методы разработки стратегии происходят из научных методов управления, о которых много писали гуру эффективности XIX столетия Фредерик Уинслоу Тейлор и его французский коллега Анри Файоль[14]14
  Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers Publishers, 1911).


[Закрыть].

Как и Тейлор, Файоль (горный инженер по профессии) применял научные методы к решению вечной проблемы того, как добиться от людей максимальной эффективности. Необходимость повышения эффективности обострилась во второй половине XIX и первой четверти XX века, когда местные ремесла начали превращаться в национальные отрасли производства, а небольшие фабрики – расширяться до гигантских заводов. Этот процесс, а также катаклизмы Первой мировой войны выдвинули эффективность производства на первый план.

Работы Файоля стали теоретическими основами научного управления. Он первым дал определение менеджмента, роль которого заключается в составлении прогнозов и планировании, организации, руководстве, координировании и контроле. Его задача – создавать порядок, согласованность действий и предсказуемость. Его инструменты – командование и управление по армейскому образцу[15]15
  Henri Fayol, The Bulletin de la Soci_et_e de l’ Industrie Minerale, printed his Administration, Industrielle et Generale – Prevoyance, Ogranisation, Commandement, Coordination, Controle, 1916, translated by Constance Storrs in General and Industrial Management (London: Pitman Publishing, 1949).


[Закрыть].

То, что называется стратегическим планированием, часто закреплено в подобном образе мыслей, и некоторые компании до сих пор мыслят старыми шаблонами. Эти шаблоны, будучи наследием позапрошлого века, морально устарели, так как их цель – достичь упорядоченного, предсказуемого состояния. Для этих компаний стратегия подразумевает скорее игру с цифрами, чем с идеями, – ритуал планирования, а не процесс познания. Такая цель подходит для стабильной среды, но совершенно не годится для современной более динамичной ситуации. Этот подход к стратегии направлен на создание разовых изменений, преобразований из А в В, и не обеспечивает средств для постоянной адаптации. Подобная практика сегодня могла бы привести к плачевным результатам.

Предпринимался ряд попыток избавиться от этих «оков». На практике установлено, что данный метод подходит для планирования и составления бюджета, но не годится для стратегического выбора, который необходимо делать именно в динамичной среде. Снимаю шляпу перед людьми вроде Майкла Портера, который подчеркивал, что смысл стратегии – в конкурентном соперничестве. Его модель Пяти сил обеспечивает базовую аналитическую структуру, в рамках которой компании могут развивать выгодное положение, позволяющее приобрести конкурентное преимущество[16]16
  Michael Porter, ‘‘How Competitive Forces Shape Strategy,’’ Harvard Business Review, March – April 1979, pp. 137–145.


[Закрыть]. Это было значительным отступлением от методологии Файоля и Тейлора, но, на мой взгляд, Портер пошел недостаточно далеко и его метод скорее является тактическим. Модель Пяти сил Портера в большей степени является отображением текущей картины, чем пониманием динамики или процесса постоянного обновления.

Нам нужно порвать с прошлым, а не пытаться изменить или дополнить его. Статичная модель может помочь лишь при разовом изменении, а нам необходимо переосмыслить роль стратегии, чтобы адаптироваться и процветать в мире VUCA.

Природа – лучший учитель.

Питер Друкер писал: «Сами по себе инструменты не важны. Важна концепция, лежащая в их основе».

Какая концепция лежит в основе хорошего стратегического процесса?

В современной VUCA-среде способность к созданию адаптивного предприятия является единственным устойчивым преимуществом. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество – это не продукт или услуга, срок годности которых постепенно сокращается. Это, скорее, организационный навык. Адаптивное предприятие обладает встроенной способностью постоянно обновляться, чувствуя изменения и быстро реагируя на них. Это важно, потому что разовой победы недостаточно: вы должны одерживать одну победу за другой.

Это не должно удивлять тех, кто хотя бы отдаленно знаком с теорией естественного отбора Ч. Дарвина[17]17
  Charles Darwin, On the Origin of Species (New York: Random House, Inc., 1993, first published 1859).


[Закрыть]. В природе создание благоприятных признаков является ключом к успешной адаптации. Природа вносит изменения в виды с помощью грандиозных непрекращающихся экспериментов, мутаций, проверяющих широкий набор стратегий выживания. Большинство изменений оказываются неудачными. Они возникают без очевидных закономерностей, и какие из них окажутся жизнеспособными – непредсказуемо. В результате эволюция – игра с низкой вероятностью выигрыша: 99 % видов, когда-либо существовавших на Земле, вымерли.

Но некоторые приспособились, что позволило отдельным организмам жить дольше, воспроизводиться в больших масштабах и превосходить другие виды. Это благоприятные признаки, которые будут доминировать в будущих поколениях.

На рынке правила выживания, по сути, являются дарвиновскими. Если в дикой природе особи не могут измениться и приспособиться, то они вымирают. Это жестокое правило природы, которое действует и в бизнесе. Если вы позволите другим организациям приспособиться – через конкурентное преимущество – но не будете ничего предпринимать, вы уйдете из бизнеса.

Низкий шанс на выживаемость в природе связан с двумя гигантскими проблемами обучения: когда природа терпит неудачу, она не знает, почему это происходит, когда она добивается успеха, то снова не понимает, почему. У людей есть важное преимущество перед животным миром: способность мыслить и учиться. В организованном мире эффективное обучение является основным условием успешной адаптации.

Теория естественного отбора Дарвина описывает три этапа, являющихся ключом к успешной адаптации: изменение, отбор и сохранение. Если перевести эти понятия на язык рынка, то получится следующее.

1. Изменение включает творческое мышление, неприятие догм, эксперименты и развитие свежих взглядов.

2. Отбор означает поиск областей конкуренции, способов победить и основных приоритетов в достижении успеха.

3. Сохранение подразумевает согласованность действий организации, завоевание сердец и умов вашей стратегией.

Теперь задача – преобразовать теорию в практический процесс, который порвет со старыми статичными представлениями о стратегии и обеспечит регулярные необходимые изменения с помощью продолжающейся адаптации и обновления.

Особенно многообещающе с точки зрения способности организации адаптироваться выглядят два подхода: теория сложности и понятие обучающейся организации. Но ни тот ни другой не работают сами по себе.

Неудачи традиционных подходов к стратегии усилили интерес к теории сложности как способу оценки адаптации и обновления. Заимствуя понятия из биологии и других естественных наук, сторонники теории сложности доказывали, что в нелинейном мире невозможно точно предсказать будущее и компании не могут планировать свои действия заранее. Таким образом, необходимо создавать условия, которые позволят стратегии появиться «естественным путем» и дадут возможность организациям «самоорганизовываться» в ответ на сигналы из внешней среды. Например, стаи птиц успешно мигрируют вместе, инстинктивно реагируя на изменения окружающей среды.

В теории сложности имеется ряд ценных идей: необходимость понимания организаций в целом, важность свободы для процветания творчества и критическая роль организационного обучения. Но организации, в которых работают люди, – это не пчелиный улей. Люди свободны, имеют волю. Они могут делать и делают выбор, который часто расходится с целями организации. Они могут отвергать изменения и даже устраивать забастовки. Иначе говоря, они не всегда «стройным клином летят на юг».

Основная идея, касающаяся динамики обучающихся организаций, была сформулирована Ари де Гиусом, одним из руководителей Shell Oil[18]18
  C 1951 по 1989 год. – Прим. ред.


[Закрыть] и автором книги «Живая компания» (The Living Company. Harvard Business School Press, 1997). Он говорил: «В будущем способность организации учиться быстрее, чем ее конкуренты, возможно, станет единственным устойчивым конкурентным преимуществом»[19]19
  Arie de Geus, ‘‘Planning as Learning,’’ Harvard Business Review, March – April 1988, p. 71.


[Закрыть].

Идеей о том, что обучение лежит в основе адаптивности, де Гиус и другие внесли ценный вклад в теорию и практику бизнеса. Она важна, но не до конца раскрыта. Данные идеи делают обучение целью, а не средством ее достижения. Они недостаточно четко говорят нам, на чем сконцентрировать дефицитные обучающие ресурсы, чтобы достичь успешной адаптации. Возможно, это самый важный выбор. Если мы попытаемся научиться всему и сразу, то не научимся ничему.

Обучение дает нам лишь половину уравнения. Чтобы дополнить его, мы должны недвусмысленно связать обучение с созданием и реализацией выигрышных стратегий. Необходимо добавить измерение стратегического фокуса.

Главное – построить обучение так, чтобы перейти от понятия стратегии-планирования к стратегии-обучению и, таким образом, к ее новой миссии: созданию адаптивного предприятия. Но мы в некотором роде вернулись в исходную точку: нам нужен метод разработки стратегии, позволяющий адаптироваться и обновляться в ответ на изменения среды.

Каждый эффективный бизнес-процесс начинается с определения результатов. С помощью стандартных процессов выполняется именно повседневная работа. Выигрышные стратегии появятся только с помощью специальных практических процессов для генерирования идей, выбора, действий в соответствии с ним и успешной адаптации к изменениям среды. Результатами надежного стратегического метода являются так называемые «пять убийственных компетенций».

Я считаю, что если организация хочет стать адаптивным предприятием, то обязана выработать следующие ключевые качества.

Проницательность. В мире VUCA организации необходима способность осознавать меняющуюся среду, используя эффективные инструменты по созданию идей в отношении рыночных трендов, развивающихся потребностей клиентов и собственных реалий. Именно с этого начинается конкуренция. Конкуренция за идеи сегодня возведена в статус решающей битвы.

Сфокусированность. Многие годы никому не удавалось сохранять свою успешность, не имея надежного процесса, помогающего сфокусироваться на интересных идеях, направленных на нужные вещи. Сюда относится способность делать осознанный стратегический выбор в области конкуренции, способов победы в ней и приоритизации дефицитных ресурсов в поддержку вашего выигрышного предложения.

Согласованность. Все составляющие организации – системы оценок и вознаграждения, организационные структуры и процессы, корпоративная культура, навыки и мотивация людей – должны быть согласованы друг с другом и объединены вокруг стратегического фокуса. Это важная лидерская задача, и, не решив ее, невозможно добиться успеха в стратегии.

Реализация. Строгая дисциплина, позволяющая реализовывать стратегию лучше и быстрее конкурентов, крайне важна. Скорость позволяет увеличить разрыв между вами и вашими ближайшими конкурентами и дает возможность быстрее воспользоваться следующим изменением в среде, которое, вероятно, произойдет раньше, чем можно ожидать. Но вы сможете добиться этого, только когда будете располагать первыми тремя компетенциями.

Обновление. И наконец, вам понадобится способность делать все это снова и снова, создавая цикл непрерывного обучения и адаптации.

Обратите внимание, что пятая компетенция отличается от первых четырех. Первые четыре направлены на получение конкретных результатов. Пятая создает непрерывный цикл обновления. По-настоящему динамичные организации отличаются от тех, кому уготована судьба динозавров, именно способностью постоянно обновляться. Это самая убийственная компетенция.

Стратегическое обучение – это практический организационный процесс мобилизации пяти компетенций для создания адаптивного предприятия (рис. 3.2). В отличие от традиционной стратегии, направленной на получение разового изменения, стратегическое обучение дает новое определение миссии стратегии: создание возможности адаптироваться с помощью «встроенного» процесса выявления изменений и постоянного реагирования на них.

В процессе стратегического обучения используются принципы теории эволюции, которая лучше всего объясняет, как работает успешная адаптация. Весь смысл – в создании благоприятных признаков, или, говоря на языке рынка, выигрышного предложения. Умеющие приспосабливаться выживают потому, что имеют конкурентное преимущество в соперничестве за ограниченные ресурсы. Результаты исследований однозначны: если вы ограничиваете способность выявления меняющихся условий и реакции на них, то вы перестаете адаптироваться, т. е. развивать благоприятные навыки, и вы обречены. Это верно как для природы, так и для бизнеса.

Один из главных уроков, касающихся совершенствования процессов, которые мы получили от гуру в области качества Эдвардса Деминга, состоит в том, что бесполезно делать все понемногу или немногое постоянно. Целостность процесса означает необходимость постоянно делать все[20]20
  W. Edwards Deming, Out of Crisis (Boston: The MIT Press, 2000).


[Закрыть].

Когда мы получаем неполноценный результат процесса, то часто считаем, что проблема – в последнем этапе, на котором нас постигла неудача. Мы говорим: «Нам плохо дается реализация». Деминг четко указывал, что, если вы получаете неудовлетворительный результат, возможно, проблема не в реализации. Она могла возникнуть на любом из предыдущих этапов. Реализация не существует сама по себе. Это производная возможность, которая является результатом предыдущих этапов.

Этот урок крайне важен в понимании процесса стратегического обучения. Он включает четыре взаимосвязанных этапа – обучение, фокус, согласование и реализацию, которые развиваются за счет друг друга. Первые два этапа формируют основу создания стратегии организации. Третий и четвертый являются основой осуществления стратегии. Создание и осуществление стратегии включены в обоюдно усиливающий процесс. Цикл постоянно повторяется – это пятый этап – и включает пять компетенций устойчивого конкурентного преимущества.

В моей любимой африканской поговорке очень точно отражена причинная связь между этапами процесса стратегического обучения: «Не смотри, где упал, – смотри, где поскользнулся». Когда вы не удовлетворены результатами, полученными на конкретном этапе цикла, смотрите на предыдущий этап. Если реализация далека от желаемого уровня, проверьте, все ли в порядке с согласованностью. Если согласованность хромает, выясните, что мешает четкости фокуса. Если вы не можете сделать правильный стратегический выбор, возможно, что-то не так с созданием идей о меняющейся среде.

Самая большая проблема, с которой я сталкивался в работе с организациями, применяющими процесс стратегического обучения, состоит в том, что они выполняют его «для галочки». Невозможно найти свое выигрышное предложение, не приложив усилий. Процесс даст результаты, равные самому слабому звену в цепочке событий. Качество результатов является разницей между тем, чтобы просто «делать» стратегическое обучение, и тем, чтобы совершенствоваться в нем. Чем выше качество результата на каждом этапе, тем выше его качество на следующем. Вы можете совершенствовать процесс в целом, постоянно улучшая результаты на каждом этапе.