Текст книги "Стратегия как обучение"

Как усилить свое конкурентное преимущество? Представьте себе резинку, растянутую между ценностью и затратами (см. рис. 2.2). Чем сильнее вы можете растянуть ее, тем больше ваше конкурентное преимущество и объем получаемой прибыли.

Многие компании испытывают соблазн конкурировать исключительно за счет эффективности и видят панацею именно в операционной эффективности. Во многих отношениях это самый простой путь. Если вы хотите сократить затраты, то никакие конкуренты вам не помешают. Но когда вы конкурируете только за счет затрат, то вы конкурируете сами с собой. Выиграть в ценности гораздо сложнее, ведь необходимо превзойти соперников.

Конкуренция за счет затрат необходима, чтобы просто «остаться в игре». Создание неординарной ценности необходимо, чтобы победить в ней. Главное, конечно, – «тянуть резинку» и вверх, и вниз. Знание того, где и как потянуть, является стратегическим и определяет разницу между вами и вашими конкурентами.

Взглянем на отрасль авиаперевозок. Многие крупные авиакомпании используют самолеты одинакового типа на одинаковых направлениях с аналогичными интервалами и имеют схожие показатели безопасности. Раз все похоже, у них нет основания для создания конкурентного преимущества, правильно? А вот и нет! Такие авиакомпании, как Virgin Atlantic и Singapore Airlines, систематически выставляют цены выше, чем у конкурентов. Почему? Просто потому, что они постоянно концентрируются на понимании наиболее важных потребностей своих клиентов и применении передового опыта. Мы знаем, что они создают бóльшую ценность, раз клиенты соглашаются платить больше. С фактами не поспоришь.

Cemex, международная компания – производитель цемента из Мексики (недавно столкнувшаяся с трудностями из-за разработки финансовых инструментов, а не по операционным причинам), приобрела конкурентное преимущество, «потянув резинку» вверх. Затраты компании на тонну цемента сопоставимы с затратами ее крупнейшего международного конкурента, компании Holcim, но цена за тонну гораздо выше[7]7
  Art Kleiner, ‘‘Pankaj Ghemawat: The Thought Leader Interview,’’ Strategy þ Business, Spring 2008,


[Закрыть]. Cemex обеспечивает более высокую ценность благодаря неординарной системе поставок точно в срок, которая позволяет строить без задержек, что является крупным экономическим преимуществом. Именно поэтому клиенты Cemex готовы платить больше.

В конечном счете не существует такой вещи, как товар. Многие считают цемент или полет на самолете товаром, но эти примеры говорят об обратном. Конечно, можно попробовать конкурировать за счет цены, но сокращение цены быстро нейтрализуется, и суммарный эффект оказывается в пользу клиентов. Компании вроде Cemex, Virgin Atlantic и Singapore Airlines демонстрируют, что, если учитывать клиентский опыт в целом, а не только конкретный продукт, всегда можно найти способы обеспечить неординарную ценность. Назвать свой продукт или услугу товаром – значит отказаться от попыток увеличить его ценность, а следовательно, и добиться конкурентного преимущества.

Также следует отметить, что значение имеет воспринимаемая ценность. Бренд – это восприятие ценности клиентом. Субъективная реальность клиента является объективной реальностью для нас.

Давайте рассмотрим следующий пример. В середине 1980-х годов компании Hitachi и General Electric совместно владели заводом в Англии, производящим одинаковые телевизоры. Единственное, чем они отличались, – это названием. Благодаря искусно созданному бренду, которому клиенты доверяли больше, телевизоры Hitachi продавались вдвое чаще при цене на $75 выше![8]8
  Norman C. Berry, ‘‘Revitalizing Brands,’’ The Journal of Consumer Marketing, Summer 1988, p. 16.


[Закрыть] И GE решила избавиться от бизнеса по производству телевизоров. Ей никогда не удалось бы достигнуть уровня прибыльности Hitachi, так как она проиграла именно на уровне воспринимаемой ценности.

Если задуматься, то выиграть исключительно за счет цены невозможно. Клиенты не позволят. В понимании клиентов вы конкурируете за счет отношений между ценой и ценностью. Согласны вы или нет, но это так. Как говорил Уоррен Баффет, ценность – это то, что получают клиенты, а цена – что они за нее платят[9]9
  Warren Buffett as quoted by Janet C. Lowe, Warren Buffett Speaks, p. 99 (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997).


[Закрыть]. Ценность и цена неразрывно связаны.

Умные учатся на чужих ошибках. Одним из наиболее поучительных из известных мне примеров является печальная история General Motors, с которой мало кто сравнится по масштабу разрушения ценности. Это не было внезапным, неожиданным событием – то была сага, разворачивавшаяся на протяжении 40 лет. Причины невзгод не были тайной. Они были совершенно очевидны. Но GM не смогла ничего поделать с реальностью, медленно убивавшей ее.

В период расцвета GM могла похвастаться более чем 50 % автомобильного рынка США[10]10
  ‘‘GM assumes 19 %-plus U.S. market share, director says,’’ Reuters, October 15, 2009, http://europe.autonews.com.


[Закрыть]. Положение компании казалось незыблемым. У нее были бренды, как говорилось в рекламе, «на любой вкус и кошелек», хотя преобладали большие машины, которым отдавали предпочтение американцы. Ее прибыль была колоссальной. Но с момента первого нефтяного кризиса в конце 1960-х гг. доля рынка непрерывно сокращалась и сегодня находится на уровне ниже 20 %. В результате этого катастрофического падения доли рынка GM пережила банкротство, и правительству США пришлось спасать ее. Что же привело к трагическому падению иконы американской автомобильной промышленности?

В целом история звучит знакомо. GM достигла доминирующего положения, превратилась в раздутую, бюрократическую и самодовольную компанию «в себе». Качество продуктов ухудшалось с каждым годом, нанося ущерб имиджу ее брендов. Она стала легкой добычей для конкурента, ориентированного на клиентов.

У Toyota появилась прекрасная возможность заявить о себе, когда в 1980-х годах цены на нефть снова выросли. Toyota предприняла атаку на ставшую уязвимой GM по трем направлениям:

● представила очень надежные, экономичные автомобили, превосходившие бренды GM по ряду характеристик;

● добилась самых низких затрат на производство в отрасли благодаря прекрасной производственной системе;

● разработала сверхпривлекательный бренд, опирающийся на клиентский опыт в целом, примером которого является Lexus.

Toyota была наиболее успешной, однако другие японские компании, такие как Honda, последовали примеру ее стратегии, в то время как доля рынка GM понемногу сокращалась.

Какова была реакция GM? Удивительно, но высшее руководство снова и снова обвиняло в своих неприятностях так называемые «исторические затраты». В хорошие времена компания пообещала выплачивать работникам щедрый соцпакет, включающий взносы в пенсионный фонд и медицинское страхование для вышедших на пенсию. Эти обязательства в конце концов привели к росту затрат в размере $2500 на автомобиль по сравнению с Toyota.

В этих объяснениях я никогда не мог понять одной вещи. Предположим, что исторические затраты были фиксированными, а не переменными. Таким образом, пока доля рынка GM продолжала падать, «исторические» затраты на автомобиль неизбежно росли бы, нанося ущерб компании. Предположим, что около половины этих затрат ($1250) были связаны исключительно с падением доли рынка GM. Это означало бы, что $1250 составляет дефицит ценности, а не дефицит затрат.

Не менее красноречивыми являются данные Джеймса Уомака (глава Lean Enterprise Institute) о том, что GM обычно продавала свои автомобили на $2000 дешевле, чем аналогичные японские модели[11]11
  Steve Lohr, ‘‘All May Not Be Lost for the American Car,’’ The New York Times, January 31, 2009, www.nytimes.com.


[Закрыть]. Эти данные о многом говорят, так как объясняют, как дефицит ценности выражается в долларах.

Подведем итоги. Если сложить дефицит ценности в размере $1250 на автомобиль, возникший в результате потери доли рынка, с разницей в результате скидки в размере $2000 на автомобиль, то суммарный дефицит ценности GM составит поразительные $3250 по сравнению с Toyota на каждый проданный автомобиль.

Я не пытаюсь «бить по больному месту» компанию, оказавшуюся в непростой ситуации. Меня интересуют уроки, которые мы можем из этого извлечь. Очевидно, что фундаментальная проблема GM лишь отчасти была связана с неравенством затрат, хотя и это важно. Ее смертельная «болезнь» заключалась в том, что она сильно проигрывала в ценности. Как мы это поняли? Давайте вернемся к нашему уравнению для оценки конкурентного преимущества. Проблема GM связана с «падающим» числителем. И рыночная доля, и цены на автомобили испытали значительное снижение по сравнению с Toyota и Honda. Японские автопроизводители отправили GM в нокаут в борьбе за ценность. Toyota и Honda «растянули резинку» и вверх, и вниз гораздо сильнее, чем могла GM (см. рис. 2.3).

Из-за постоянной нехватки ценности судьба GM была предрешена. В последние годы компания изо всех сил старалась сохранить свой успех, но ей редко это удавалось. Каждый раз, испытывая существенное изменение в объеме, она пыталась сократить затраты, чтобы они соответствовали ему. Но к тому моменту, как она снижала затраты, объем уменьшался еще больше, и компания снова принималась сокращать затраты, что вело к бесконечной цепной реакции. Снижение затрат и объема превратилось в гонку по нисходящей.

Понятно, что GM, как и другие организации, оказавшиеся в схожей ситуации, использует для спасения стратегию сокращения затрат. Затраты можно контролировать изнутри, здесь конкуренты вам не помешают. Но низкие затраты представляют собой лишь ограниченное преимущество. Конкурент, обгоняющий вас по ценности, является более серьезной долгосрочной угрозой. Стратегия – это ставка на будущее. Если хоть раз проиграть в ценности, выбраться обратно очень тяжело, и у вас остается не так много вариантов будущего.

Надо признать, что в последнее время GM значительно сократила отставание по качеству. Но для продуктов с длительным сроком использования имидж бренда является очень «липким», а улучшения были сделаны так поздно, что уже не могли спасти компанию.

Основной урок, который здесь необходимо усвоить, состоит в том, что, если есть проблема с ценностью, ее следует как можно скорее признать и решить. Невозможно решить проблему ценности одним сокращением затрат. Вы ведь не будете лечить легкие, если у вас болит печень, в надежде когда-то вылечить и ее? Единственным спасением для GM была бы ранняя диагностика проблемы с ценностью и срочные меры по улучшению имиджа брендов. Отсутствие лечения нужной болезни в конце концов привело к банкротству.

Здесь я снова возвращаюсь к наболевшему вопросу. Снова и снова я наблюдаю, как организации пытаются сформулировать свое «ценностное предложение». То, как они это делают, всегда беспокоит меня. Очевидно, что стремиться к повышению ценности правильно, но это не заявление о конкурентном преимуществе. В нем упускается самый важный вопрос: насколько вы собираетесь повысить ценность? На конкурентном рынке абсолютные цифры бессмысленны. Смысл имеет маржа разницы – разрыв. Вся ценность относительна, и у клиентов есть выбор. Конкурентное преимущество возникает в тот момент, когда вы обеспечиваете больше ценности выбранным клиентам, чем конкуренты. Иначе говоря, ваша задача – лидерство в области ценности.

Очень важна правильная формулировка. Если что-то имеет первоочередное значение, то мы должны недвусмысленно говорить об этом, а не делать прозрачные намеки. Проблема в том, что компании слишком часто позволяют конкуренции за неординарную ценность быть неявной, подразумеваемой по умолчанию. А им следует сделать ее явной, и это можно сделать с помощью четко сформулированного выигрышного предложения.

Выигрышное предложение организации включает в себя конкурентное преимущество, подлежащее измерению, и определяет, как организация победит конкурентов за создание ценности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

● Какие уникальные преимущества мы предложим нашим клиентам, чтобы убедить их выбрать нас, а не наших конкурентов?

● Как мы переведем эту исключительную клиентскую ценность в повышенную финансовую прибыль нашего предприятия?

Эти два вопроса вынуждают вас искать пути обеспечения как неординарной клиентской ценности, так и неординарной экономической ценности, а также перевода одной в другую.

Первый вопрос служит напоминанием о том, что мы должны смотреть на мир в направлении «снаружи внутрь». Если вы будете смотреть «изнутри наружу», то начнете думать, что продаете только продукты или услуги. Но в случае взгляда «снаружи внутрь» становится ясно, что клиенты покупают не продукты или услуги, они покупают преимущества.

Например, когда клиенты покупают средство для мытья окон Windex, то преимущество, которое они хотят получить, заключается не в самом продукте. Им нужны чистые окна без разводов. Когда они покупают удобрение для газонов, то хотят получить красивый газон, на фоне которого их дом будет смотреться так хорошо, что соседи лопнут от зависти. Если эти продукты не обеспечат преимущества, то компании-производители потерпят неудачу. Многие компании совершают ошибку, описывая себя исключительно с помощью производимых ими продуктов: «Мы производим удобрения». Но им трудно сформулировать, какие конкурентные преимущества обеспечивают эти продукты. Ясное определение этих преимуществ не только повышает их конкурентоспособность, но и помогает всем сотрудникам организации осознать, на чем им следует сосредоточиться в повседневной работе.

Второй вопрос гораздо интереснее. Если вам не нужно генерировать повышенную прибыль, то первый вопрос становится очень простым. Вы можете просто грузить свои уникальные продукты и продавать их за половину цены! Клиенты будут в восторге. Достичь равновесия между первым и вторым вопросом сложно, поэтому так сложно добиться успеха в бизнесе.

Обратите внимание, что второй вопрос подталкивает вас к тому, чтобы стремиться к повышенным финансовым результатам. Почему не просто удовлетворительным? На то имеется несколько убедительных причин.

У инвесторов, как и у клиентов, есть выбор. Повышенная прибыль позволяет вам быстрее и дешевле привлечь капитал по сравнению с конкурентами.

Конкуренты, имеющие более высокую валовую маржу, имеют большие бюджеты на исследования и разработки, рекламу и развитие персонала. Они растут за ваш счет.

Устойчивые высокие финансовые результаты в конечном счете повышают отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию. Высокую цену за акцию можно использовать в качестве валюты при покупке других компаний. И наоборот, низкая цена за акцию может сделать вас легкой мишенью для поглощения другими компаниями.

Крах GM подчеркивает, что каждому бизнесу необходимо иметь ясное выигрышное предложение, которое содержит четкое определение конкурентного преимущества и концентрирует энергию сотрудников на нужных задачах. Чтобы эффективно вести организацию вперед, выигрышное предложение должно жить в сердцах и умах всех сотрудников, чьи действия связаны с ним. Многие руководители испытывают трудности с точной формулировкой выигрышного предложения и часто заменяют ее туманными бессвязными фразами, не выполняющими свою функцию. Представьте себе, что армия идет в бой, не имея четкого представления, как ей победить, а генерал говорит: «Просто идите и сражайтесь. Главное – это действовать». Согласитесь, это обычная отговорка, а не эффективное лидерство.

Отправной точкой выигрышного предложения должна стать простая формулировка преимуществ, которые обеспечит ваша организация. Вот несколько примеров.

Google: «Мы организуем мировую информацию и делаем ее доступной и полезной для всех».

Lego: «Мы предлагаем продукты, уникальный дизайн которых помогает детям учиться систематическому творческому решению проблем, что в XXI веке является важным навыком».

Институт Будущего (некоммерческая исследовательская организация, председателем которой я когда-то был): «Мы объясняем альтернативное будущее, чтобы помочь организациям принимать решения в настоящем».

Hallmark Cards, Inc.: «Мы помогаем людям общаться друг с другом и выражать свои чувства».

Основное свойство всех этих утверждений состоит в том, что они построены вокруг преимуществ, которые получат клиенты, а не вокруг внутренних действий, которые эти организации совершат. Они обосновывают, почему клиенты должно выбрать именно их бизнес.

Что не является выигрышным предложением?

Такое заявление делают многие организации, когда я спрашиваю их о выигрышном предложении: «Мы лучшие в своей отрасли по операционной эффективности».

Я отвечаю им, что это хорошо, но недостаточно. Вы можете быть сколь угодно эффективными, но если у вас нет клиентов, то вам конец. Вы должны описать и числитель (клиентскую ценность), и знаменатель (затраты).

Другой распространенный ответ на мой вопрос: «Все наши усилия направлены на создание неординарной ценности для акционеров».

К сожалению, это заявление не имеет смысла. Ценность для акционеров – это результат (как, например, финансовый), а не стратегия. Представьте, что тренер говорит команде, что им нужно закончить игру с максимальным счетом. Можно догадаться, что они и так об этом знают. Вопрос в том, как им его добиться. Сомневаюсь, что во всем мире найдется хоть одна компания, которой удастся создать неординарную ценность для акционеров без создания таковой для клиентов. Лидерам необходимо определить, каким образом организация будет создавать эту ценность. Ценность для акционеров и станет тем самым результатом, если, конечно, компания будет действовать эффективно.

Проще говоря, выигрышное предложение является центральной частью стратегии. Если организация не может дать простое и убедительное определение своей выигрышной стратегии, она не может утверждать, что имеет ее. Чтобы определить, есть ли у компании выигрышное предложение, проверьте, ведут ли ее действия к получению конкурентного преимущества.

Большинство упомянутых здесь уроков можно встретить в следующей истории.

Около семи лет назад очень крупная международная компания искала по всему миру школу бизнеса, чтобы провести серию программ по лидерству для своих 400 топ-менеджеров. Школа бизнеса Колумбийского университета (где я преподаю) вошла в шорт-лист, и декан факультета программ для руководителей высшего звена попросил меня возглавить группу преподавателей, провести переговоры и получить контракт на чтение лекций. Для школы это была бы очень крупная сделка. И, конечно, для компании это было важным решением.

В финал вышли две школы, и меня попросили прилететь в штаб-квартиру компании на встречу, где должны были принять окончательное решение. Меня встретили необычайно серьезные члены комитета, все одетые в темные деловые костюмы. Выглядели они мрачно: все были очень вежливы, но никто не улыбался. Меня сверлили взглядами, и я чувствовал, как по спине стекает струйка пота.

После краткого обмена любезностями председатель комитета (назовем его Сэм) спросил, привез ли я презентацию. Я с энтузиазмом закивал и уже собирался включить ее. Но Сэм остановил меня. «Прежде чем вы покажете презентацию, – сказал он, – у меня есть вопрос». Я подумал, что он хочет спросить о чем-то личном, например, где я живу или есть ли у меня собака. Но вопрос касался бизнеса: «Почему мы должны выбрать вашу школу?»

Черт возьми! Вот он, настоящий момент истины. Но мне повезло. Так случилось, что я по-разному репетировал свою речь, обобщая, упрощая, разъясняя суть. Но мне пришлось произносить ее не в конце, а в начале. И я произнес двухминутную речь.

Мое выигрышное предложение заключалось в трех пунктах.

● Это не будет стандартным набором лекций MBA. Программа будет индивидуализирована в соответствии с вашими потребностями, составлена, исходя из анализа проблем в вашей отрасли и ваших способов достижения конкурентных преимуществ.

● Мы берем на себя обязательство познакомить вас с лучшими в мире идеями, независимо от их происхождения.

● Наша философия состоит в том, что, какой бы блестящей ни была идея, без практики она ничто. Мы не только познакомим вас с лучшими идеями, но всегда будем сочетать их с наилучшим инструментарием, который позволит вам применять их на практике и оценивать полученные результаты.

Кроме того, я пообещал, что раз являюсь директором программы, то буду лично отвечать за ее результаты.

Никто не улыбнулся. Сэм попросил начать презентацию. В конце встречи мы пожали руки, и я вылетел обратно в Нью-Йорк.

По дороге в аэропорт я позвонил декану, и тот спросил, как прошла встреча. «Понятия не имею. Никто не улыбнулся», – ответил я. На следующий день из компании позвонили: они выбрали нашу школу!

Тем не менее у меня в голове засел вопрос Сэма: «Почему мы должны выбрать вашу школу?» Он поставил меня в затруднительное положение – и правильно сделал. Он знал, что это самый важный вопрос, на который любая компания должна ответить клиентам, которых хочет обслужить. Говоря на моем языке, Сэм спрашивал: «В чем состоит ваше выигрышное предложение?»

За годы проведения программ для этой компании я подружился с Сэмом. Он стал одним из ключевых руководителей своей организации. Однажды мы с ним беседовали, и я упомянул ту встречу и заданный им вопрос. Он тоже хорошо помнил тот день. Я спросил, что бы случилось, если бы я ответил на его вопрос неубедительно. Его ответ прекрасно подводит итог всему сказанному и звучит от лица всех клиентов: «Я бы посмотрел твою презентацию, но не поверил бы ни единому твоему слову».