Текст книги "Стратегия как обучение"

Основной задачей бизнеса является привлечение и удержание клиентов. Получая при этом прибыль, мы создаем ценность для акционеров. Для всего этого нам требуется поддержка и преданность сотрудников.

Обычно мы имеем в виду три основных типа стейкхолдеров: клиенты, сотрудники и акционеры. Но в сегодняшнем взаимосвязанном мире стало важно создавать ценность и для других заинтересованных сторон.

К другим стейкхолдерам относятся все те, для кого мы создаем ценность ради собственного успеха. Они будут различаться в зависимости от отрасли. Мы должны четко выявить, кто эти стейкхолдеры, понять их потребности и определить, как создать для них неординарную ценность. В некотором смысле мы должны относиться к этим стейкхолдерам как к косвенным клиентам. Возможно, они не приносят нам денег, но если мы не будем создавать для них ценность, то не сможем в принципе получить неординарную прибыль. Первый наводящий вопрос будет о том, кто является основными стейкхолдерами для вашей организации. Последующие вопросы будут такими же, что и для клиентов.

Для примера давайте взглянем на нефтяную отрасль. Если оставить только суть, то задача нефтяной отрасли – найти, произвести и продать нефть и продукты самым безопасным, эффективным и прибыльным образом. Выручка получается только при продаже этих продуктов клиентам. Все остальное до момента продажи – это затраты.

Но задачи, стоящие перед международными нефтяными компаниями, означают, что они должны создавать неординарную ценность не только для клиентов, покупающих нефть. Вопреки расхожему мнению, международные нефтяные компании не доминируют на этом рынке. Реальными международными гигантами в основном являются национальные китайские, индийские, венесуэльские и бразильские нефтяные компании, которые все более впадают в ресурсный национализм (желание обеспечить себя нефтяными запасами в рамках национальной безопасности), а не руководствуются соображениями прибыли в чистом виде.

К основным заинтересованным сторонам в этой игре с высокими ставками принадлежат владельцы ресурсов, часто – правительства иностранных государств. Нефтяные ресурсы могут находиться в территориальных водах Бразилии или в недрах Нигерии и Чада. Когда все сказано и сделано, решающим фактором становится успешная конкуренция за доступ к ресурсам. Обладающие ими страны (многие из которых политически и экономически нестабильны) все больше демонстрируют силу, и национальные нефтяные компании используют все средства для достижения преимущества. В этом контексте важным фактором успеха международных нефтяных компаний является наилучшее по сравнению с конкурентами понимание потребностей и ожиданий этих заинтересованных сторон, а также привлечение лучших технологий и развитие обмена по справедливой стоимости.

Изменения в сфере здравоохранения создают аналогичные требования к созданию ценности для заинтересованных сторон. Традиционная бизнес-модель фармацевтических компаний или производителей медицинского оборудования заточена под разработку неординарных решений для пациентов и их последующей рекламы врачам. Этот подход сегодня устаревает. В будущем, разумеется, пациенты и врачи будут оставаться главными фигурами, но перестанут быть единственными, кто принимает решения. Рост затрат сделал эту модель нестабильной, и предстоящая реформа обеспечения медицинской помощи укрепит роль других стейкхолдеров.

В будущем производители лекарственных средств и медицинского оборудования вынуждены будут создавать ценность не для одного-двух отдельных субъектов, а для сети взаимозависимых игроков, образующих систему медицинского обслуживания.

● На первом месте находятся пациенты. Они не покупают средства лечения сами, но имеют доступ к информации через интернет, лучше осведомлены о вариантах выбора и требуют, чтобы их слушали.

● Второе место занимают врачи и хирурги, которые ищут лучшие альтернативы для своих пациентов.

● Третье место принадлежит больницам, от которых требуется сокращать затраты и повышать эффективность работы.

● И наконец, есть еще и страховые компании, которые платят за медицинское обслуживание и, следовательно, становятся основными лицами, принимающими решение, кому и сколько платить за медицинское обслуживание.

Новый рынок медицинских услуг сталкивается с тем, что стейкхолдеры часто имеют противоположные цели. Производителям не удастся предложить преимущества одной стороне за счет другой. Им необходимо глубокое понимание взаимосвязанной системы стейкхолдеров и развитие оптимальных решений для этой интегрированной системы.

Конкурентная борьба меняется во всех отраслях. Новые стейкхолдеры, кроме клиентов, сотрудников и акционеров, приобретают значительное влияние. Любой компании важно проводить анализ стейкхолдеров, чтобы выяснить, для кого же создание ценности является условием собственного успеха.

ОБЩЕСТВО КАК ГЛАВНЫЙ СТЕЙКХОЛДЕР

В последнее время социальная ответственность приобретает большое значение. Активно обсуждается компромисс между прибылью и социальной ответственностью – деньгами и общественным благом. Интересно отметить, как сотрудники компаний высказываются по данному вопросу. Они хотят, чтобы их компании проявляли социальную сознательность. В результате растет число организаций, сформулировавших программные заявления на тему социальной ответственности.

Сегодня, в эпоху «прозрачности», этот вопрос вышел на первый план. Мир в режиме реального времени следит за всем, что делают и чего не делают компании, и дает их действиям свою оценку. Общество (в широком смысле) также приобрело голос в лице растущего числа влиятельных общественных организаций, занимающихся различными вопросами – от защиты прав человека до экологической безопасности. Некоторые из них действуют напористо и бескомпромиссно, но тем не менее их мнение привлекает внимание. Кто-то скажет, что общественные организации не являются стейкхолдерами, так как не извлекают прибыль. В принципе, это так. Но они являются каким-никаким, но все же голосом главного стейкхолдера: общества в целом.

Прошли времена бинарного мышления, когда выиграть могли или акционеры, или общество. Простое убеждение, что ценность для акционеров является главной, больше не находит у них поддержки и не пойдет им на пользу в долгосрочном плане. Бизнес неотделим от общества, и если он вредит ему, то не может надеяться на процветание.

Эта информация не дает простых ответов, но помогает сформулировать правильные вопросы о роли и ответственности бизнеса перед обществом. Дискуссии по этим вопросам имеют большое значение. Самое главное, что они обязывают компании внимательно слушать и пытаться понять оппонентов. Да, нравоучения общественных организаций о том, что бизнес – это зло, могут раздражать, поэтому слушать их иногда тяжело. Но за основу диалога можно взять понимание того, что стороны имеют разные отправные точки. Общественные организации выполняют социальную миссию, а миссия бизнеса неизбежно является коммерческой. Ошибкой было бы рассматривать их как взаимоисключающие.

В конечном счете этот спор сводится к вопросу о ценностях. Задайте себе вопрос: что интересует вашу компанию кроме денег?

Теперь перейдем к наводящим вопросам, касающимся конкурентов (рис. 4.8).

Очень часто мы упускаем из виду то, как важно провести тщательный анализ конкурентов. Снова перефразирую Сунь-цзы: «Если твой враг понимает тебя лучше, чем ты понимаешь его, ты проиграешь»[35]35
  Tzu, translated and interpreted by Ralph D. Sawyer, The Essential Art of War (New York: Basic Books, 2005).


[Закрыть]. Не забывайте, что вы должны помнить о разрыве. Ваш разрыв между ценностью и затратами больше, чем у конкурентов? В конкурентном мире все может измениться.

Если спросить компании о конкурентах и их работе, многие начнут выдавать стандартную информацию: нашим основным конкурентом является компания А, она работает в 55 странах, имеет 17 заводов и 15 000 сотрудников, ее выручка составляет $10 млрд, а рентабельность инвестиций – 20 %. Это интересная статистика, но толку от нее мало. Вам нужно понять, каким образом компания А конкурирует за тех же клиентов, что и вы. Отсюда возникает первый вопрос: как именно ваши конкуренты обслуживают рынок и удовлетворяют потребности клиентов?

На первый вопрос следует отвечать с точки зрения клиента, а не вашей собственной. Мы, как правило, имеем искаженное представление о своих конкурентах. Они кажутся нам или титанами, или пигмеями. Выясните у своих клиентов через диалог и независимое исследование, как они воспринимают особую ценность, которую обеспечивают им ваши конкуренты. Затем подумайте, чем эта ценность отличается от той, которую обеспечиваете вы. Сравните свои выводы с результатами анализа о положении конкурентов в иерархии потребностей, полученными командой по изучению клиентов.

Вопрос 2. Чем ваша прибыльность отличается от прибыли ключевых конкурентов? Каковы основные движущие силы их показателей прибыли?

Мне часто встречаются люди, которые жалуются: «Я не могу сравнить прибыльность продуктовой линейки моего конкурента, потому что конкретная информация о ней не находится в открытом доступе». Правда, компании по закону не обязаны детализировать свою прибыль в публикуемой финансовой отчетности. Несомненно, конкурентам выгоднее держать вас в неведении. Но это не означает, что вы не можете получить точный ответ, проведя умный анализ и проявив сообразительность.

Когда я был президентом Tropicana[36]36
  Tropicana Products – компания, основанная в 1947 году итальянцем Э. Росси. Изначально компания специализировалась на продаже фруктов (цитрусовых) в подарочной упаковке, позднее – на промышленном изготовлении свежевыжатых соков под одноименным брендом. В 1998 году была продана корпорации PepsiCo. – Прим. ред.


[Закрыть], то мне повезло работать вместе со Стивом Шехтманом, старшим специалистом по планированию нашей группы. Стив был одним из лучших специалистов по анализу конкурентов, что мне доводилось встречать. Он умел оценить прибыльность каждого бренда или отдельных продуктовых линеек конкурента и отследить тенденции. В то время одним из наших конкурентов был бренд Citrus Hill[37]37
  Citrus Hill – бренд цитрусовых соков, принадлежавший Procter&Gamble. Был создан в 1982 году и позиционировался как премиальный продукт по невысокой цене. В отличие от Tropicana, соки изготавливались из концентрированного сырья с добавлением витаминного комплекса. Citrus Hill не имел популярности у потребителей и в 1998 году влился в бренд Tropicana. – Прим. ред.


[Закрыть], принадлежавший компании Procter & Gamble. Мы хотели знать не то, насколько прибыльной была корпорация P&G (что можно увидеть из публикуемой отчетности), а сколько P&G зарабатывала конкретно на Citrus Hill, и проследить тенденцию. Это помогло бы нам оценить размер угрозы и принять возможные контрмеры.

Стив подошел к задаче как к головоломке, которую нужно сложить из многих частей. Взглянув на долю рынка Citrus Hill в нашем маркетинговом исследовании, он получил размер выручки. Затем он побеседовал с нашими специалистами, занятыми на производстве, и составил картину производственной системы конкурентов вместе с затратами на упаковку и дистрибуцию. С помощью нашего отдела продаж он примерно рассчитал затраты на продвижение Citrus Hill и из открытых источников получил представление о затратах на рекламу. Из всех этих данных Стив составил приблизительный отчет о прибыли бренда. Ежегодно он уточнял данные и прослеживал разворачивающийся тренд.

Анализ Стива показывал, что Citrus Hill теряет значительные деньги, но мы не могли доказать точность этих цифр. Я сказал: «Стив, я не могу поверить в эти цифры. P&G умеют считать деньги. Зачем им продолжать выпускать убыточный продукт?» Стив занял выжидательную позицию и на следующий год снова объявил, что они теряют деньги. «Запомни мои слова, – сказал Стив, – они уйдут с этого рынка. Citrus Hill – слабое звено в их портфеле. Ни одна разумная компания не будет продолжать заниматься им».

И действительно, однажды я прочитал в Wall Street Journal, что P&G закрывает подразделение Citrus Hill. Тем временем, опираясь на утверждения Стива, что P&G теряет деньги на Citrus Hill, мы скорректировали свою стратегию конкуренции так, чтобы оказывать на них достаточное давление, а не тратить значительные ресурсы на борьбу.

Вскоре после решения P&G мы взяли на работу бывшего менеджера бренда Citrus Hill. Я попросил его взглянуть на оценку прибыли, сделанную Стивом. Поскольку Citrus Hill ушел с рынка, такая просьба была этичной. «Где вы это взяли?» – с подозрением спросил он. Я объяснил ему, а затем спросил: «Точность этой оценки находится в пределах 10 %?» «Нет, – ответил он, – точнее».

Данные о прибыльности ваших конкурентов – не компании в целом, а направления, конкурирующего с вашим, – являются основной частью вашего ситуационного анализа. Даже если конкуренты не приводят эту информацию в публичных отчетах, вы можете найти ее сами. Это лишь вопрос методологии. Полученные ответы помогут вам сделать еще более разумный стратегический выбор.

Вопрос 3 направлен на выяснение того, кто является вашими косвенными конкурентами. Мы склонны рассматривать круг своих конкурентов слишком узко. Например, мюсли конкурируют с бейглами[38]38
  Бейгл – вид выпечки, схожей с бубликом или пончиком. Бейгл часто разрезают вдоль и добавляют начинку: ветчину, листья салата и т. д. – Прим. ред.


[Закрыть] за «долю желудка» во время завтрака. Несколько лет назад резко возросло потребление бейглов. Компании Kellogg[39]39
  Kellogg – компания – производитель сухих завтраков. Основной продукт – кукурузные хлопья в коробках. Несмотря на регулярные предупреждения врачей о вреде сухих завтраков из-за высокого содержания сахара, продукция компании пользуется огромным спросом на американском рынке. – Прим. ред.


[Закрыть] пришлось противостоять этому тренду, выпустив такие продукты, как печенье Pop-Tarts и другие аналогичные. Газеты теперь конкурируют в основном не друг с другом, а с интернет-пабликами и лентами новостей.

Мы видим все больше примеров конкурентного сближения: старые, устоявшиеся границы между отраслями стираются. Рассмотрим такой список: телевидение, телефоны, компьютеры, СМИ и развлечения. Сколько отраслей в этом списке? Для таких компаний, как Sony, Ericsson или Microsoft, данные «отрасли» взаимодействуют друг с другом сложным, взаимозависимым образом, но при этом конкурируют друг с другом.

Далее давайте рассмотрим наводящие вопросы, касающиеся динамики отрасли (рис. 4.9).

Любая отрасль находится в движении. Некоторые изменения накапливаются постепенно и ведут к крутым переменам, другие происходят внезапно. Иногда поверхность кажется спокойной, но в глубине потоки бурлят и меняют саму структуру отрасли. Эта динамика несет с собой угрозы и возможности как для вас, так и для ваших конкурентов. Со временем она меняет правила достижения успеха. Бывший CEO компании Ericsson Карл-Хенрик Сванберг регулярно напоминал сотрудникам: «То, что привело нас в настоящее, не может привести в будущее».

Наводящие вопросы предназначены для поиска и интерпретации основных трендов в вашей отрасли и прояснения их последствий для выбора, который вам предстоит сделать.

В главе 1 я рассказывал о ставке, сделанной Boeing на модель 787 Dreamliner, в сравнении с инвестициями Airbus в A380. Эти важнейшие решения, последствия которых еще долго будут ощущаться, были приняты на основе разных взглядов на будущее отрасли. Будут ли тренды благоприятствовать модели прямых маршрутов между двумя точками (ставка Boeing) или звездообразной модели (ставка Airbus)?

Несомненно, обе компании тщательно проанализировали ключевые тренды в коммерческой авиации. То есть они изучили, что нужно пассажирам и какие авиакомпании их интересуют, выяснили потребности и ожидания аэропортов, тенденции в объеме внутренних и международных рейсов и т. д. Каждой компании пришлось установить аналитические рамки для определения основных секторов отрасли и их развития с точки зрения объема и прибыльности. Опираясь на анализ отрасли, они должны были определить, где скрыты наиболее привлекательные возможности, и сделать соответствующий выбор. Кто был прав – или почти прав: Boeing или Airbus? Время покажет. Этот пример доказывает, что ваш выбор определяет будущее. Понимание структуры и трендов своей отрасли важно, если вы стремитесь обойти конкурентов.

Не каждая компания сталкивается с подобным мучительным выбором раз в десять лет. Большинству приходится ежедневно делать выбор разной степени важности, но вместе эти решения определяют направление движения. Данная совокупность выборов не менее важна. Каждый раз мы должны подходить к выбору так же тщательно, как Boeing и Airbus, принимая свои масштабные решения.

Во время работы в Tropicana мы постоянно проверяли, насколько хорошо можем оценить и объяснить тренды в отрасли, и пытались определить наиболее привлекательные сектора рынка. В то время шла борьба между натуральным апельсиновым соком и приготовленным из концентрата. Соки, изготовленные без применения концентрата, требовали гораздо больших инвестиций в активы, были значительно дороже в производстве и хранении. При этом они были лучше на вкус и могли продаваться дороже в случае успешного маркетинга. Соки из концентрата допускали более низкую цену. Бренду Tropicana нужно было выбрать одну сторону. Попытки охватить оба сектора размывали бы фокус бренда. Наш анализ трендов показал, что у соков без концентратов перспективы лучше. Наш крупнейший конкурент, бренд Minute Maid, принадлежавший Coca-Cola, решил сделать упор на соки из концентратов. В последующие годы Tropicana вырвался вперед по доли рынка и прибыльности. Ставка на соки без концентратов оказалась верной.

С тех пор бренд Tropicana был куплен компанией Pepsi, и «война апельсиновых соков» продолжилась: Pepsi по-прежнему сражается против Minute Maid, принадлежащего Coca-Cola.

Следующей областью рассмотрения будет более широкая среда (рис. 4.10).

Анализ динамки отрасли включает взгляд на ту отрасль, в которой вы работаете. Анализ более широкой среды означает внимание к основным трендам, охватывающим различные отрасли. Воздействие этих «внешних» сил будет различаться в зависимости от отрасли, поэтому каждая организация должна решить, где еще углубить исследование. Я обнаружил, что темы, перечисленные на рис. 4.10, служат хорошим чек-листом.

Что можно привести в качестве примера основного экономического тренда? Вспомните о гигантском сдвиге покупательной способности со «старой триады» Северной Америки, Западной Европы и Японии в другие страны Юго-Восточной Азии. Ожидается, что в будущем более 50 % мирового экономического роста придется на долю Китая, Индии и других стран Азии (исключая Японию). Если ваша компания полностью зависит от существующего бизнеса в Северной Америке, Западной Европе и Японии, ваша доля мирового рынка уже неумолимо сокращается. Это одно из последствий, а другое заключается в том, что в экономике этих азиатских стран возникают новые агрессивные глобальные конкуренты, повышая интенсивность конкуренции и давление на маржу. Например, China Mobile уже является крупнейшим в мире телефонным оператором.

В области технологий интернет меняет правила игры во всех известных мне отраслях и компаниях. Сила переходит от продавцов к покупателям, цепочки поставок выходят за пределы корпоративных и национальных границ, прозрачность и обмен знаниями значительно усилились, возникают новые каналы продаж и распределения, а все процессы происходят быстрее.

И наконец, маятник, по-видимому, качнулся в сторону более активного вмешательства государства во многие сектора, в том числе финансовых услуг, энергетической и пищевой промышленности и здравоохранения. Станет ли оно долговременным трендом, мы еще увидим, но, несомненно, усиление регулирования будет иметь глубокие последствия для затронутых отраслей.

Пока все рассматриваемые области относились к внешней среде, и каждая из них добавляла новый аспект в ситуационный анализ.

Последней из рассматриваемых областей является положение дел в организации. Давайте рассмотрим наводящие вопросы, перечисленные на рис. 4.11.

Вопрос 1 требует критического мышления. Каковы ваши основные критерии эффективности? Оценивать все – значит не оценивать ничего. В каждом бизнесе есть пять-семь ключевых индикаторов, демонстрирующих его успешность.

Дальше начинаются ненужные подробности. Я вырос в бизнесе потребительских продуктов и считаю, что «здоровье» бизнеса такого типа определяется пятью ключевыми индикаторами: долей рынка, процентом валовой прибыли, рентабельностью продаж и активов, а также потоком денежных средств. Если эти пять критериев находятся на приемлемом уровне и со временем растут, то вы можете быть уверены, что у вас «здоровый» бизнес.

Определив, какие критерии являются основными для вашего бизнеса, следующей важной задачей сделайте изучение трендов. Многие компании смотрят на текущие результаты в сравнении с бюджетом или тем же периодом за прошлый год. Это статическое представление, которое мало о чем может сказать. Единственный способ действительно понять свой бизнес и предсказать основные проблемы – это глубоко изучить тренды. Как правило, я рассматриваю пятилетний период. Тренды всегда содержат историю. Ваша задача – найти эту историю.

Для ответа на вопрос 2 требуется разделить ваши показатели по типу продукта, сегменту потребителей, географическому положению и т. д. Проблема большинства финансовых отчетов в том, что в них все показатели объединены в общий результат. Поэтому вы получаете усредненный показатель, у которого только одна роль – скрывать правду. Усредненными показателями невозможно управлять, только отдельные элементы поддаются управлению. Марк Твен блестяще описал эту ситуацию: «Одна нога у меня в ведре со льдом, другая – в ведре с кипятком, но в среднем мне комфортно».

Очень полезным методом разделения на составные части является схема прибыльности портфеля, или матрица, разделяющая прибыльность различных частей вашего бизнеса. На рис. 4.12 показана упрощенная версия матрицы, разработанной Boston Consulting Group.

Для каждой части бизнеса, которую вы оцениваете, вертикальная ось указывает на рост объема, а горизонтальная рассматривает или рентабельность активов (ROA), если вы производите продукт, или процент валовой прибыли, если вы оказываете услуги.

Предположим, что у вас производственная компания, и тогда матрица будет выглядеть так: продукты, относящиеся к левому верхнему квадрату (то есть с высоким ростом объема, но низким ROA), обычно являются «потребителями денежных средств». Ваша задача – переместить эти продукты в правый верхний квадрат, чтобы они стали первоклассными активами, «звездами» вашего портфеля. Благодаря жизненному циклу продукта «звезды» почти всегда оказываются в правом нижнем квадрате, где в период зрелости служат «дойными коровами», то есть приносят стабильный доход. Ваша цель – создать постоянно возобновляющийся цикл, используя «дойных коров» для пополнения левого верхнего квадрата и затем перемещая их в квадрат «звезд» и т. д.

В любом бизнесе неизбежно возникает длинный список экономически неэффективных продуктов («слабое звено»), располагающихся в левом нижнем углу. Относитесь к ним как к хламу на чердаке, только, в отличие от хлама, эти продукты поглощают деньги и прочие ресурсы, а не только лишь место в доме.

Цель разделения – помочь вам сделать наиболее разумный выбор на основе анализа областей, в которых вы зарабатываете и в которых показываете неважные результаты. Для продуктов, застрявших в квадрате «слабого звена», есть всего три варианта: закрыть, исправить или продать эти продуктовые линейки. Оставляя их «прозябать» в левом нижнем углу, вы ослабляете всю остальную деятельность.

Очевидно, что анализ требует распределения совместных затрат по разумному методу. Это несложно сделать. Возможно, вы не добьетесь стопроцентной точности, но абсолютная точность и не является вашей целью. Спросите себя, были ли бы ваши выводы иными, если бы распределение затрат отличалось на 10–20 %. Чаще всего на действительно важные выводы такая погрешность не влияет.

Я выполняю функции коуча для семейного южноафриканского бизнеса под названием E. Snell & Co., третьей по величине компании ЮАР на рынке крепких спиртных напитков. Два ведущих игрока – это крупные корпорации, популярные и обладающие большими рекламными бюджетами, что вынуждает Snells работать в сегменте более низких цен ради сохранения объема. CEO компании, Йен Хупер, говорит, что регулярно приходится «танцевать между драконьими зубами». В результате Snells работала с очень низкой маржой прибыли. Йен вместе с председателем совета директоров (своим дядей, Дэвидом Хупером) решил, что настало время заняться вопросом прибыльности. Они не могли тратить больше, чем их более крупные конкуренты. Им нужно было найти умный способ увеличить маржу.

На семинаре по стратегии с участием команды высшего руководства мы приступили к анализу прибыльности портфеля. Результаты были весьма показательными. Небольшая группа ключевых брендов приносила основную часть прибыли. Но многие из второстепенных брендов лишь ослабляли показатели. Опираясь на анализ, Snells разработала новую стратегию, акцент в которой был сделан на бренды с высокой маржой, а слабые бренды были ликвидированы. Это не потребовало значительных новых инвестиций. Потребовалось скорее сконцентрировать их в нужном месте. Теперь Snells постепенно увеличивает маржу. Поскольку в семинаре участвовало все руководство, они все взяли на себя обязательство успешно реализовать новую стратегию.

Вопрос 3 предназначен для изучения сильных и слабых сторон вашей организации. Ответы на первые два вопроса также помогают в этом, но необходимо оценить ваше положение по таким параметрам, как компетенции, репутация, масштаб, эффективность, безопасность, культура и т. д.